EL GERENTE COMO PERSONA: VALORES,

ACTITUDES, EMOCIONES Y CULTURA

PARTICIPANTES:
ADRIAN CONDE BOHORQUEZ
YESID PAYARES AGUILAR
GUILLERMO PARDO GUERRA
AYLIN PLATA PELAEZ
DAYLIS ZAPATA GARRIDO

INTRODUCCION
En este capitulo nos centraremos en el
gerente como ser humano que siente y piensa.
Describiremos las caractersticas que influyen
en la forma en que administran los gerentes,
como ven a los dems, a su organizacin y al
mundo que los rodea tambin veremos el
papel que tienen los valores, las actitudes y los
estados de animo de los gerentes en la cultura
organizacional de las empresas.
As sabremos la influencia que tienen las
caractersticas personales de los gerentes en el
proceso de la administracin en general y en la
cultura organizacional.

Caractersticas constantes: rasgos de

personalidad
Los rasgos de personalidad son tendencias
particulares de sentir, pensar y actuar, de
maneras que sirven para describir la
personalidad de un individuo. La personalidad
de los gerentes es importante entenderla
porque esta influye en su comportamiento y en
su estilo para administrar.
Los gerentes pueden ser crticos y exigentes,
otros se preocupan mas por la eficiencia y
eficacia y son mas agradables de tratar.
Es muy probable que su personalidad explique
su mtodo en administrar personas y recursos.

LOS CINCO GRANDES RASGOS DE

PERSONALIDAD
Extraversin: Es la tendencia a experimentar emociones y
estados de animo positivos y a sentirse bien con uno mismo
y con el resto del mundo.
Inestabilidad emocional: Es la tendencia a experimentar
emociones y estados de animo negativos, a sentirse
estresado y a ser critico con uno mismo y con los dems.
Afabilidad: Es la tendencia a llevarse bien con los dems.
Escrupulosidad: Es la tendencia a ser cuidadoso, esmerado y
perseverante.
Apertura a la experiencia: La apertura a la experiencia es la
tendencia a ser original, tener intereses amplios, aceptar una
gama variada de estmulos, ser osado y correr riesgos.

OTROS RASGOS DE PERSONALIDAD

Locus de control: El rasgo de locus de control capta la
creencia de que las personas difieren en cunto control
creen que tienen sobre lo que ocurre a su alrededor.
*Locus de control interno: Piensan que son dueas de
su destino; consideran que sus actos y comportamientos
son determinantes fundamentales y decisivos de
resultados importantes.
*Locus de control externo: Piensas que fuerzas ajenas
a ellas provocan lo que les sucede y piensan que sus
acciones no marcan su diferencia alguna.

Autoestima: Es el grado en que los individuos se

sienten bien con ellos mismos y con sus capacidades.
Necesidad de logro: Medida en que un individuo
tiene un fuerte deseo de desempear bien las tareas
difciles y cumplir sus criterios personales de
excelencia.
Necesidad de afiliacin: Medida en que un individuo
se preocupa por establecer y mantener buenas
relaciones personales, ser apreciado y fomentar la
buena convivencia.
Necesidad de poder: Medida en que un individuo
quiere controlar a los dems o influir en ellos.

VALORES TERMINALES E
INSTRUMENTALES

Valor terminal: Es una conviccin personal sobre metas u

objetivos a alcanzar a lo largo de su vida. Los valores
terminales llevan a la formacin de normas, que son
cdigos de conducta informales, no escritos, los cuales
rigen como deben actuar las personas en determinadas
circunstancias.
Valor instrumental: Pauta de conducta a la que un
individuo busca adherirse.
Se identifica un sistema de valores que constituye aquello
por lo cual estamos dispuestos a luchar para conseguirlo
en la vida, as como el comportamiento que queremos
tener.

Ejemplos:

ACTITUDES
Una actitud es un conjunto de sentimientos y
convicciones. Hay dos actitudes muy importantes que
son:
Satisfaccin laboral: Es el conjunto de sentimientos
convicciones que tienen los gerentes acerca del puesto
que desempean.
Es deseable que los gerentes se sientan satisfechos con
su trabajo al menos por dos razones:
1) Conductas de civilidad organizacional(CCO):
Comportamientos que no son obligatorios para los
integrantes de las organizaciones, pero contribuyen y
son necesarios para mantener su eficiencia y eficacia,
as como para alcanzar una ventaja competitiva.

2)Es conveniente que los gerentes se sientan satisfechos

con su trabajo es que as es menos probable que
renuncien.
Compromiso con la organizacin: Es el conjunto de
sentimientos y creencias que tienen los gerentes
respecto de toda su organizacin.
El compromiso de los gerentes con la organizacin les
ayuda a cumplir con sus papeles de figura de autoridad
y vocero.
Es probable que en otros pases muestren sus
diferencias en la satisfaccin laboral y en el
compromiso con la organizacin, puesto que varan sus
oportunidades y remuneraciones, y enfrentan fuerzas
econmicas , polticas o socioculturales diversas.

ESTADOS DE NIMO Y EMOCIONES

Un estado de animo es un sentimiento o estado mental,
cuando una persona tiene un estado de animo positivo
se siente estimulada, entusiasta, activa o alegre;
cuando se siente en un estado negativo, esta tensa,
temerosa, desdeosa, hostil, asustada o nerviosa.
Las emociones son sentimientos mas intensos que los
estados de animo, pues se relacionan con aquello que
las haya causado y son transitorias. Sin embargo,
cuando pasa la causa que suscit la emocin, los
sentimientos, perduran en la forma de un estado de
animo menos intenso.

INTELIGENCIA EMOCIONAL
Es la capacidad para entender y regular las emociones
y los estados de animo propios y de los dems.
Cuando los gerentes tienen sentimientos y emociones
que los ponen tensos, como miedo o ansiedad, la
inteligencia emocional les permite entender porque se
sienten as manejar esos sentimientos para que no
obstaculicen la toma de decisiones.
La inteligencia emocional tambin sirve a los gerentes
para desempear papeles importantes como los de
trato personal. Entender como se sienten lo
subordinados, porque se sienten as y manejar eso
sentimientos es crucial para establecer lazos
personales con ellos.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Comprende el conjunto comn de creencias,
esperanza, valores, normas y rutinas de trabajo que
influyen en las relaciones reciprocas de los miembros
de una organizacin y en su colaboracin para alcanzar
las metas de la empresa.
La cultura organizacional refleja las formas peculiares
en que los miembros de una organizacin desempean
su trabajo y se relacionan con los dems dentro y fuera
de su institucin.
Cuanto mas fuerte es la cultura de una organizacin,
mas podemos pensar que es como su personalidad,
puesto que influye en el comportamiento de sus
integrantes.

GERENTES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL
La influencia de los gerentes cumple una parte muy
significativa en el desarrollo de la organizacin , dado
los numerosos e importantes papeles que desarrollan.
La forma en que los gerentes crean la cultura se
muestra con mayor inters en el inicio de las
compaas nuevas.
Modelo de referencia de atraccin, seleccin y
desgaste(ASD): sostiene que cuando los fundadores
contratan empleados para sus nuevas empresas, se
sienten atrados por los empleados con personalidades
semejantes a la suya y los reclutan.

FUNCION DE LOS VALORES Y LAS

NORMAS EN LA CULTURA
ORGANIZACIONAL

Los valores terminales remiten a lo que una

organizacin y sus empleados tratan de lograr.
Los valores instrumentales guan la manera en que la
institucin y sus miembros consiguen las metas
generales.
Las normas compartidas tambin son un aspecto clave
de esa cultura.
Los gerentes determinan la cultura organizacional y le
dan forma mediante los valores y las normas que
promueven en sus empresas.

La cultura organizacional se mantiene y transmite a los

miembros a travs de:
Valores del fundador: Los valores de los fundadores los
inspiraron para iniciar su compaa y luego impulsan la
naturaleza y las caractersticas que la definen.
Socializacin: Los miembros de una organizacin
aprenden unos de otros que valores son importantes en
su institucin y determinan las normas que especifican
cuales son las conductas apropiadas y cuales
inapropiadas.
Socializacin organizacional: Es el proceso por el cual
los recin llegados aprenden los valores y las normas
de la organizacin y asimilan las conductas necesarias
para realizar bien su trabajo.

Ceremonias y ritos: Son encuentros formales en los

que se reconocen sucesos de importancia para toda la
organizacin y para ciertos empleados.
Los ritos de paso: Determinan como se entra, se
avanza en la organizacin o como se separan de ella.
Los ritos de integracin: Como los anuncios
generales de xitos de la organizacin, fiestas de la
oficina y comidas de la compaa.
Los ritos de mejora: Como las cenas de premiacin,
boletines de prensa y ascensos de los empleados.
Las ancdotas y los usos del lenguaje: Tambin
comunican la cultura de la organizacin. Las
ancdotas sobre los actos de hroes y villanos ofrecen
claves importantes acerca de valores y normas.

CULTURA Y ACCION GERENCIAL

La cultura influye en el desempeo de las cuatro
funciones administrativas:
Planear: Los directivos de una organizacin con una
cultura innovadora estimulan a los gerentes operativos
o de primera lnea a participar en el proceso de
planeacin, y adoptan un mtodo flexible para planear.
Organizar: Como los gerentes de las culturas
innovadoras valoran la creatividad , tratan de formas
una estructura orgnica, plana y en la que descentralice
la la autoridad para estimular a los empleados a buscar
soluciones para los problemas actuales.

Dirigir: En una cultura innovadora, lo gerentes dirigen

con el ejemplo y alientan los empleados a correr
riesgos y experimentar, y los apoyan en el xito y en el
fracaso. En cambio, los gerentes en una cultura
conservadora aplican el mtodo de administracin por
objetivos y vigilan constantemente cada movimiento en
el progreso de los empleados hacia las metas.
Controlar: La forma en que los gerentes evalan y
emprenden acciones para mejorar el desempeo varia
en relacin con la cultura organizacional. Los gerentes
que quieren fomentar los riesgos, la creatividad y la
innovacin saben que hay muchos caminos que llevan
al xito y que los fracasos deben aceptarse para que la
creatividad prospere.

GRACIAS!