FORMULACION Y ADMINISTRACION

DE PRESUPUESTO
Presupuesto de Ventas

INTRODUCCIN
El presupuesto de ventas constituye la base de cualquier sistema
presupuestario, ya que representa el punto de partida de las operaciones de la
empresa.
El presupuesto de ventas establece el nivel de actividad al que deber
desarrollarse la tarea empresarial y determina los ingresos esperados. Los
presupuestos de ventas (o de ingresos) son susceptibles de prepararse en
cualquier tipo de institucin, aun en aquellas que no persiguen un fin de lucro o
que realizan una actividad meramente social.
El nivel de servicios a prestar, los recursos a obtener por parte de las
instituciones benefactoras, el nmero de matrculas en una escuela o el nmero
de camas ocupadas por da en un hospital constituyen formas vlidas de
presupuestos de ventas.
Sin el presupuesto de ventas no es posible establecer los otros presupuestos de
la organizacin: para estimar las cobranzas es necesario saber cunto se va
a vender, para presupuestar la produccin se requiere conocer la demanda
esperada, para estimar las compras hay que conocer la produccin estimada,
para decidir los pagos y sus fechas hay que conocer los ingresos; todo el sistema
presupuestario se sustenta sobre la demanda esperada debidamente valorizada.

1. PRESUPUESTO DE VENTAS
Un presupuesto de ventas es un presupuesto de resultados, en oposicin a un
presupuesto de flujo que tiene que ver con ingresos de caja (Torres,
2011). El hecho de que en un mes determinado se estime que se pueden
vender dos millones de pesos, no significa necesariamente que en dicho mes
esos dos millones ingresarn a caja. Es presupuesto de resultados asociado con
costos y gastos es generador de una utilidad esperada.
Las ventas son en valores netos, a los cuales se les debe agregar el Impuesto al
Valor Agregado (IVA) para llegar al valor sobre el que en definitiva se efectuar
la cobranza, hay que calcular una proporcin estimada de incobrables y hay
que aplicarle a las ventas la poltica crediticia para identificar el momento
apropiado en el que se producir la entrada de los fondos en tesorera.
EJEMPLO:
Tomado un ejemplo de Torres (2011), si en una empresa se estima que para el
mes de mayo las ventas pueden ser de $ 1.000.000, sabindose que se vende
a 30 y 60 das en dos cuotas iguales, que el IVA1 es de 18% y que hay un 5%
de incobrables, el flujo de tesorera correspondiente a las ventas de mayo se
producir en los siguientes momentos y por los valores que se indican:

En consecuencia, ante una venta esperada de $

1.000.000 para el mes de mayo, hay que esperar como
entradas de caja por cobranzas de dichas ventas, la
suma de $ 560.500 en el mes de junio y de $ 560.500
en el mes de julio.
Este presupuesto de ventas afectar al presupuesto de
cobranzas, al de deudores incobrables, al de IVA, al de
inventarios, al de produccin, al de compras y al de
caja, en forma directa; pero indirectamente todos los
presupuestos de la empresa se sustentarn en esta

2. PRONSTICOS DE VENTAS
Aunque en lenguaje cotidiano pronstico de ventas y
presupuesto de ventas vienen a ser casi sinnimos, en
realidad es importante hacer una distincin. Se habla de
pronstico de ventas cuando se refiere a la estimacin
en s y al mtodo para obtenerla, esta prediccin puede
o no convertirse en presupuesto (Welsch, Hilton, Gordon
y Rivera, 2005).
Un empresario puede considerar diversos pronsticos
antes de decidir su presupuesto, por lo tanto, un
pronstico se transforma en presupuesto solamente
cuando los responsables deciden aceptarlo como meta a
alcanzar y, en consecuencia, planificar la actividad de la
empresa a partir de dichas estimaciones.

2.1. FACTORES A CONSIDERAR

Como se ha sealado, todo el sistema presupuestario
descansa en el presupuesto de ventas, es el que seala el
nivel de actividad, pero el presupuesto de ventas no tiene el
respaldo de otro presupuesto para estimar sus cifras, por lo
que se hace necesario incurrir en un pronstico acerca de las
ventas esperadas, para lo cual existen diversos mtodos, unos
ms depurados y rigurosos, otros ms sencillos.
Para seleccionar el mtodo de pronstico ms adecuado, se
tiene que prestar atencin a los siguientes factores (Torres,
2011):

1) VINCULACIN DE LAS VENTAS CON FACTORES OBJETIVOS EXTERNOS A

LA EMPRESA
En la medida que la demanda esperada de la empresa sea susceptible de
asociarse a otros factores, por ejemplo, el nmero de cocinas a vender puede
estar relacionado con las viviendas nuevas que se construyen o el aumento de
la demanda de gasolina puede estar relacionado con el incremento del parque
automotriz en el pas, es susceptible de utilizarse mtodos estadsticos como
el anlisis de regresin.
2) HISTORIA DE LAS VENTAS PASADAS
Si la empresa tiene un buen historial de sus ventas pasadas, bajo distintas
condiciones econmicas y no se prev cambios radicales en la economa, es
posible usar mtodos de proyeccin de los datos histricos.
3) SITUACIN ESPERADA DE LA ECONOMA EN GENERAL
Si existen antecedentes confiables acerca de la evolucin que seguir la
economa en el prximo periodo, tales como liquidez monetaria, inflacin,
desempleo, ndices de remuneraciones y nivel de ingresos, etc., es posible
aplicar mtodos de correccin del antecedente histrico mediante algn factor
que represente dichas estimaciones del comportamiento econmico.

4) CAPACIDAD DE PREDICCIN DE LOS ENCARGADOS DEL PRONSTICO

Si los encargados del pronstico poseen o pueden utilizar a quien posea una
buena capacidad de pronstico, es factible trabajar con pronsticos
individuales.
Aunque, en general, se estima que los pronsticos individuales tienen una
fuerte dosis de subjetividad, ella es posible de reducirse. Adems hay que
considerar que la capacidad de pronstico individual no es una simple
cuestin de intuicin o de olfato, sino que el individuo que realiza el
pronstico tiene en su cabeza implcitamente una suerte de algoritmo que
combina diversa informacin seleccionada inconscientemente del entorno, el
cual da como resultado una estimacin que en muchas personas es bastante
ajustada a la realidad futura.
5) ELIMINACIN
DE
LAS
PRONSTICO UTILIZADO

SUBJETIVIDADES

IMPLCITAS

EN

EL

No debe preocupar tanto partir haciendo el pronstico con algn mtodo que
pueda ser muy subjetivo, lo importante es buscar formas de ir reduciendo
dicha subjetividad, normalmente por el medio de promediar diversos
pronsticos que eliminan las desviaciones hacia los extremos, dejando
las posiciones ms moderadas.

6) DETERMINACIN DE LOS SESGOS

Cuando en algn mtodo de pronstico se producen sesgos,
estos pueden ser corregibles en la medida que sean
sistemticos, es decir, que se den siempre en el mismo sentido
y en similar proporcin.
Si las variaciones entre lo pronosticado y lo real son aleatorias
(en cuyo caso ya no se puede hablar de sesgo) quiere decir
entonces que es preferible cambiar de mtodo de pronstico,
pues el que se est utilizando representa demasiado riesgo de
desviaciones con respecto a la realidad esperada.
A veces hay sesgo (es decir, el error es siempre en el mismo
sentido), pero no sistemtico, pues a veces es por ms y otras
por menos, en este caso tampoco es posible de corregir y se
hace preferible usar algn mtodo de pronstico no personal.

7) MTODOS DE PRONSTICOS
A los puntos anteriores, cabe aadir los
mtodos de pronstico a utilizar, estos se
pueden clasificar en (Welsch y otros, 2005):

Los mtodos no estadsticos son aquellos que usan

simples tcnicas de asociacin de informacin para
estimar un suceso futuro, en cambio, los mtodos
estadsticos son aquellos que se apoyan en
herramientas provenientes de esa disciplina
(Estadstica) para relacionar las variables y obtener
una prediccin (Torres, 2011).

1) PRONSTICO DIRECTO SIN SESGO

Los mtodos de pronstico personales se basan en predicciones directas
realizadas por individuos, los cuales, como se coment, renen
inconscientemente una serie de variables y de indicadores del entorno para
hacer sus predicciones.
El pronstico directo sin sesgo es el que da directamente un individuo, sin
que se le conozcan sesgos con respecto a pronsticos que ha realizado en el
pasado.
EJEMPLO:
En una empresa el gerente de ventas era reconocido por su capacidad de
pronosticar las ventas futuras, sobre las cuales no sola tener sesgos, sino
que sus variaciones eran aleatorias, pero de poca significacin. En virtud de
ello se le solicit que pronosticara las ventas esperadas para el prximo
trimestre dando los siguientes datos:

No habiendo antecedentes para matizar el rango

dado, se procede a promediar los extremos para
obtener la venta esperada promedio:

Como se puede observar, siendo este mtodo

sencillo, puede estar impregnado de una fuerte
dosis de subjetividad, pues es evidente que las
estimaciones del gerente de ventas, lo quiera l o
no, se vern afectadas por los sucesos ms
inmediatos, como haber tenido un accidente en su
automvil en la maana, haber perdido un cliente
importante o haberse enterado que acaba de
quebrar el principal competidor.

2) PRONSTICO DIRECTO CON SESGO SISTEMTICO

Puede darse el caso de que exista una persona que tenga una excelente
capacidad de pronstico, pero que sistemticamente se equivoque en
un mismo sentido y proporcin, por ejemplo, que sea optimista y
siempre estime alrededor de un 10% ms de lo que en realidad se
vende o que sea pesimista y siempre castigue sus pronsticos en un
15% con respecto a la realidad futura.
En estos casos no hay que desechar los pronsticos, sino que
simplemente se debe corregir el sesgo sistemtico implcito en ellos.
EJEMPLO:
Supngase que en el mismo ejemplo anterior, dicho gerente de ventas
es una persona optimista en sus apreciaciones y, de acuerdo a la
historia de sus pronsticos de los ltimos tres aos, suele estimar un
exceso de ventas con respecto a lo real, del orden de un 10%.

3) COMBINACIN DE PRONSTICOS PERSONALES

Una forma de reducir la subjetividad de los pronsticos directos
realizados por una persona, consiste en promediar los pronsticos
personales realizados por diversas personas. Esto se puede hacer por
diversas frmulas, algunos optan por tomar una base amplia de
pronosticadores y calcular el promedio simple, otros toman solamente
tres o cuatro pronosticadores en cuya capacidad existe suficiente
confianza y otros, incluso, califican la capacidad de pronstico de cada
uno y les asignan una ponderacin segn la calidad de esta, debiendo
cuidarse, como es obvio, que estas ponderaciones sumen uno, es decir,
cubran el ciento por ciento.
EJEMPLO:
En una empresa se reuni a los 5 vendedores que posee el departamento
de ventas y se les solicit que anotaran en un papel su pronstico de
ventas totales para cada uno de los tres meses siguientes.
Estos pronsticos se vaciaron a la planilla que a continuacin se indica,
para efectos de calcular el pronstico promedio.

Al mismo tiempo esta informacin se pensaba

archivar para poder comparar con las ventas
reales que se dieran en el prximo trimestre, de
esta forma se podra mejorar la muestra de
pronosticadores, eliminando cada vez a los que
estuviesen en los extremos, es decir, que
mostraran
la
desviacin
mayor
entre
lo
presupuestado y lo real.
Adems se le dara a los dems dos oportunidades
de pronstico y tambin se eliminara a todos
aquellos que ocuparan dos veces seguidas uno
de los cinco lugares ms extremos de las
predicciones de ventas.

Tambin en este caso podra ser vlido considerar la

moda (la cifra del mes que ms se repite) y no el
promedio simple, bajo el argumento de que, dado que
los pronosticadores no siguen un raciocinio comn
para hacer sus estimaciones, es preferible considerar
como pronstico acertado aquel que se repite con mayor
frecuencia.

4) PRONSTICO INDIVIDUAL CON PROBABILIDADES

DE OCURRENCIA
Pocas personas se atreven a dar un pronstico directo, ya que la
incertidumbre acerca del futuro suele ser fuerte. Una forma de
matizar los pronsticos directos consiste en solicitar al
pronosticador que d tres pronsticos simultneamente.
Un primer pronstico de tipo ms bien optimista, es decir,
considerando que las cosas se dan bien. Uno normal, o sea,
estimando que no van a haber grandes cambios. Y un tercer
pronstico ms bien pesimista, es decir, suponiendo que los
indicadores econmicos empeoran.
A cada una de estas tres posiciones o matices de pronstico, se
le asigna (subjetivamente) una probabilidad de ocurrencia, en
funcin
del
conocimiento
que
se
tiene
acerca
del
comportamiento del mercado y de la evolucin de la economa.

Si no se tiene mayores antecedentes acerca de la

evolucin futura de la economa, se puede tomar
los tres pronsticos como probables, es decir, con la
misma ponderacin cada uno o simplemente tomar
el pronstico del centro (normal) como el de ms
probabilidad de ocurrencia y al pesimista y al
optimista darle la misma incidencia sobre el normal,
por ejemplo, ms 10% y menos 10%.
Esta forma de pronstico es combinable con el uso
de pronosticadores mltiples, o sea, tambin es
posible pedirle a varios pronosticadores que
indiquen sus esperanzas de ventas futuras en tres
matices o niveles.

EJEMPLO:
Un propietario de un kiosco de peridicos ubicado en el centro
de Valparaso desea presupuestar sus actividades para el
prximo trimestre, a fin de hacer las provisiones de fondos
necesarias para no incurrir en roturas de stock.
Para ello, convers con su seora, quien le ayuda en la atencin
al pblico, acerca de las ventas que prevean, dndose tres
posibilidades de ocurrencia.
Hechas las estimaciones entre ambos, consideraron que, dado
que no haba grandes variaciones en la oferta de publicaciones,
lo ms probable es que todo continuara igual, por lo que a la
alternativa normal le asignaron un 55% de probabilidad de
ocurrencia, y no teniendo ms informacin entre la alternativa
optimista y la pesimista, le dieron un 20% a la primera y un
25% a la segunda, estimando que era preferible ser prudentes.

As, llegaron al siguiente cuadro de pronsticos:

Clculo de los pronsticos:

ABRIL = 55.000 x 0.2 + 50.000 x 0.55 + 40.000 x 0.25
ABRIL = $ 48.500
MAYO = 70.000 x 0.2 + 55.000 x 0.55 + 40.000 x 0.25
MAYO = $ 54.250
JUNIO = 90.000 x 0.2 + 60.000 x 0.55 + 40.000 x 0.25
JUNIO = $ 61.000

4.
MTODOS
DE
PRONSTICOS
PROYECCIN HISTRICA

DE

Estos mtodos se basan fundamentalmente en una

proyeccin de los antecedentes histricos, en funcin del
comportamiento que muestran las ventas de la
empresa en periodos anteriores (Torres, 2011). Son
mtodos que estn en una posicin intermedia entre los
no estadsticos y estadsticos, pues se basan en
estimaciones de personas pero usan clculos aritmticos
simples.

1) PROMEDIO MVIL
Consiste en tomar el promedio de las ventas reales de varios
periodos para calcular el pronstico, e ir reemplazando el
dato del primer periodo considerado por el dato real del
ltimo periodo, para calcular el nuevo promedio que
representara el pronstico del periodo siguiente.
As por ejemplo, si se establece que el pronstico de ventas
mensuales se har sobre la base del promedio de las ventas
reales de los tres meses anteriores, el pronstico de las
ventas de abril ser el promedio de las ventas reales de
enero, febrero y marzo, el pronstico de las ventas de mayo
ser el promedio de las ventas reales de febrero, marzo y
abril, y as sucesivamente.
Este mtodo requiere para su aplicacin que se den algunas
condiciones.

EJEMPLO:
Las ventas de la panadera El Soriano eran bastante
estables en el tiempo, aunque mostraban un pequeo
crecimiento sostenido, producto de que se haban
construido varios edificios en el sector, con lo que
aumentaba paulatinamente la poblacin circundante.
Para efectos de pronosticar las ventas de cada mes, se
tomaba un promedio simple de las ventas de los ltimos
seis meses, se utilizaba este modelo debido a que como
se compraba la materia prima y el combustible
semanalmente, no era necesario programar a plazos
mayores.
Las ventas de los ltimos seis meses haban sido las
siguientes:

En consecuencia, el presupuesto de ventas para el mes de julio,

que solamente es susceptible de ser calculado el primer da del
mes una vez conocida la venta real del mes anterior, es el
siguiente:

Si las ventas reales que se dan posteriormente en el mes de

julio son $ 220.000, el presupuesto para agosto sera:

Es decir, se elimina la venta del primer mes

considerado (enero por $ 210.000) y se agrega la
venta del ltimo mes (julio por $ 220.000), de
esta manera se va manteniendo la movilidad del
promedio.
Cuando se necesita presupuestar a un mayor
horizonte, se puede entonces distanciar los periodos
que se promedian con el periodo que se pronostica,
en el ejemplo anterior se podra definir que se usa el
promedio de seis meses anteriores a tres meses al
pronstico, as las ventas reales de enero a junio,
serviran para pronosticar las ventas del mes de
octubre, ello depende mucho del comportamiento
histrico que demuestre la demanda de la empresa.

2) MTODO DE TRASLACIN CON FACTOR DE AJUSTE

Este mtodo tiene la ventaja que permite trabajar con
variaciones estacionales, incluso cuando han habido
cambios en las condiciones de mercado, por ejemplo, que
la empresa haya variado su porcentaje de participacin o
que no se mantenga la competencia en iguales
condiciones.
Bsicamente consiste en tomar los antecedentes reales de
los mismos periodos del ejercicio comercial anterior y
ajustarlos por algn factor que recoja tanto las variaciones
en el nivel de precios, como otros componentes vlidos a
juicio de la empresa, tales como crecimiento de la
demanda esperada, restriccin de la economa, cambios
en la competencia o modificaciones en las preferencias de
los consumidores.

3) MTODO DE COMBINACIN DE AOS TIPO

A partir de la evaluacin que se tenga de la evolucin prevista para la
economa del periodo a presupuestar, se busca uno o varios
ejercicios comerciales anteriores, que en conjunto representen una
situacin similar, los que se traen al momento presente a travs de un
factor de ajuste y se promedian, ya sea en forma simple o ponderada.
La aplicacin de este mtodo de pronstico exige una capacidad muy
fina de apreciacin del comportamiento futuro de las variables
macroeconmicas, un buen conocimiento del pasado histrico y muy
buenas fuentes de informacin, para tener antecedentes
completos de las polticas econmicas en cuanto a circulante,
liquidez, tasas de inters, inflacin, poltica monetaria y cambiaria, etc.
Por esta razn es ms utilizado por instituciones que tienen
departamentos de estudios integrados por economistas y
otros
profesionales, tales como bancos, grandes grupos econmicos,
compaas de inversiones y otros.

4) MTODO DE TRASLACIN DE UNIDADES FSICAS

En este mtodo, en el cual se utiliza algn factor de ajuste que
incluye la actualizacin de valores por las variaciones
experimentadas en el nivel de precios, es necesario tener un
cuidado especial al seleccionar el ndice de actualizacin a utilizar.
En primer lugar se debe definir si se utilizar algn ndice general o
algn ndice particular de variacin de precios.
Se entiende por ndices generales aquellos que miden la variacin
de precios de un conjunto de bienes y servicios en la economa, ya
sean heterogneos (una cesta) como es el caso, por ejemplo, del
ndice de Precios al Consumidor (IPC) y del ndice de Precios al por
Mayor (IPM) o ya sea que midan un conjunto homogneo de bienes
o servicios, como es el caso del ndice de Precios de Productos
Agropecuarios (IPPA), el ndice Textil, el ndice de la
Construccin, el ndice del Vestuario, el ndice del Calzado u
otros.

Se entiende por ndices particulares aquellos que miden

la variacin de precios de un conjunto especfico y
determinado de bienes, as entendido, cada empresa
tiene su propio ndice particular de variacin de precios
de acuerdo a su estructura de inversiones, tambin
sera un ndice particular aquel que mide la variacin de
precios de los productos especficos que la empresa
comercializa.
Una manera de evitar los problemas de seleccin del
factor de ajuste por las variaciones experimentadas en el
nivel de precios, consiste en hacer la traslacin por
unidades fsicas, aplicando al final el precio de venta
vigente para llegar a la cifra de negocios esperada, lo
que en definitiva no es ms que aplicar el ndice
particular de variacin de precios de cada producto

5) USO DE INFORMACIN EXTERNA

Cuando la empresa es nueva o no tiene mayores antecedentes
acerca de la posible demanda de los productos que se apresta a
ofrecer en el mercado, puede establecer sus pronsticos por medio
de los antecedentes generales que existen acerca de su sector.
Para ello puede acudir a diversas publicaciones, como son:
Boletines mensuales del Banco Central de Chile.
Publicaciones de la Corporacin de Fomento de la Produccin
(Corfo).
Publicaciones de las Cmaras de Comercio.
Publicaciones de cmaras sectoriales como: textil, de la
construccin, etc.
Publicaciones de la Direccin de Estadsticas del Ministerio de
Economa.
Publicaciones del Servicio de Impuestos Internos.
Otros.

La empresa deber, en consecuencia, seguir los

siguientes pasos:

5. MTODOS ESTADSTICOS
El mtodo estadstico para los pronsticos de
ventas requiere por parte del analista de
presupuesto dominio suficiente de conocimientos
estadsticos.
Existiendo
diversos
mtodos
estadsticos segn el autor que se consulte, en este
texto sugerimos los estudiados por Welsch (2005).
De modo ilustrativo, entre estos mtodos, segn
Torres (2011), se encuentran:

1) MTODO A MANO ALZADA

Suponga un cuadrante en un plano cartesiano con una serie o
nube de puntos correspondiente al universo de datos
histricos, la recta (o la curva) que los representa puede ser
simplemente trazada a mano alzada, pasando por entremedio
de los puntos y siguiendo la tendencia que estos muestran.
2) MTODO DE LOS DOS PUNTOS
En una grfica para trazar una recta basta conocer dos de los
puntos por los cuales pasa la lnea correspondiente.
Este
procedimiento
consiste
en
unir
dos
puntos
representativos, trazando la recta que pasa por ellos, estos
dos puntos pueden ser, por ejemplo, un mnimo y un mximo,
el origen y el punto intermedio o simplemente el primero y el
ltimo dato de la serie.

3) MTODO DE LA ECUACIN DE LA RECTA

Cuando se est graficando los datos histricos de las ventas,
estos por propia definicin en el momento cero (origen) son
igual a cero, ya que no existe una venta de base.
4) MTODO DE LOS MNIMOS CUADRADOS
Una forma ms rigurosa de buscar la recta que representa la
lnea de puntos graficados, est dado por el llamado mtodo
de los mnimos cuadrados o recta de regresin.
El mtodo de los mnimos cuadrados considera que la mejor
lnea que se ajusta a los puntos conocidos es aquella que
minimiza la suma de los cuadrados de las diferencias
producidas entre los valores reales (datos histricos
graficados) y los valores estimados (datos ajustados sobre la
recta que se dibuja).

5) MTODO DE CORRELACIN
El principio bsico del mtodo de correlacin se
sustenta en que dos hechos presentan entre s una
correlacin cuando a toda variacin de uno
corresponde una variacin en el otro. Esta
variacin producida en el otro hecho puede ser de
la misma magnitud que la variacin experimentada
en el primero o de magnitud diferente, igualmente
la variacin se puede presentar simultneamente
en ambos hechos o con un desfase en el tiempo.

6. PRESUPUESTO DE VENTA
Una vez generados los pronsticos y aceptados por los
decisores del sistema presupuestario, se establece el
presupuesto de ventas, que servir de base para toda la
planificacin (Welsch y otros, 2005).
Al respecto se debe considerar que un buen presupuesto de
ventas no se divide solamente en periodos de tiempo, sino
que tambin es susceptible de ser dividido en cada periodo
por distintos conceptos, de tal forma que contribuya ms
adecuadamente al proceso decisional y al control posterior.
Esta subdivisin puede hacerse con criterios variados, segn
el funcionamiento operativo de la empresa y su estructura,
as por ejemplo, se puede subdividir por zonas o por
vendedores, por lneas de productos u otros.

Cuando los presupuestos se dividen por zonas hay que tener

en
consideracin
que
los consumidores tienen distinto
comportamiento, segn las costumbres y tradiciones de cada lugar.

El proceso de planificacin de ventas es una parte esencial de la

PCU (planificacin y control de utilidades) porque: a) toma en
consideracin las decisiones bsicas de la administracin con
respecto a la comercializacin y b) con base en tales decisiones,
constituye un enfoque organizado para desarrollar un plan integral
de ventas (Welsch y otros, 2005, p. 123).

6.1. CARACTERSTICAS DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

En sntesis, hay que considerar:
1.
Que el presupuesto de ventas es el punto de partida de todo el sistema
presupuestario.
2. Que existen diversos mtodos de pronsticos y se debe utilizar aquel que sea ms
operacional para el empresario y d un grado de confianza aceptable. Sin embargo, no
es bueno cambiar cada vez de mtodo, sino que hay que seguir su historia para evaluar
su calidad.
3. El presupuesto de ventas es un presupuesto de resultados no de flujos.
4. El presupuesto de ventas muestra las ventas netas, por lo que no incluye el IVA, ya
que este no es un resultado, por lo tanto, para continuar desarrollando los otros
presupuestos (cobranzas, inventarios u otros) es necesario tener en consideracin este
antecedente.
5. Las ventas presupuestadas para un periodo pueden ser subdivididas segn la forma
normal de operar de la empresa o segn como tenga estructurada la funcin, tomando
en cuenta al subdividir que pueden haber caractersticas especficas a considerar.
6. El presupuesto de ventas es una herramienta de control y de coordinacin.

6.2. CANTIDADES Y PRECIOS PARA LAS VENTAS

El monto final del presupuesto de ventas es la
resultante de las cantidades a vender y de los
precios unitarios, correspondientes a cada uno de
los productos o servicios. As, si una empresa
comercializa 10, 100 o 1.000 productos, cada uno
de ellos deber precisar las cantidades y precios (q
x p).
Las
bases para estos componentes, ms
frecuentemente empleados, estn vinculadas con
el mercado, los costos o utilidades esperadas. Todo
lo cual debe considerarse a la hora de formular el o
los pronsticos de ventas.

6.2.1. FUENTES
PRECIOS

PARA

DEFINIR

CANTIDADES

Tres son las fuentes principales para definir

cantidades y precios a la hora de presupuestar
ventas, segn Torres (2011) son:

6.2.2.
TCNICA
EQUILIBRIO

DE

PUNTO

DE

La posibilidad de emplear la rentabilidad deseada para

alcanzar el presupuesto de ventas se puede concretar a
travs del empleo del costeo directo y punto de
nivelacin o de equilibrio (PE).
Esta tcnica consiste en hallar el punto de encuentro
entre los ingresos y los costos. Para ello, empleando la
tcnica del costeo directo, los costos se clasifican en fijos
y variables, si adems se conoce el precio de venta,
entonces es posible llegar al margen de contribucin
que es la diferencia entre las ventas menos el costo
variable y, por consiguiente, a una frmula de clculo,
como la siguiente (Horngren, Datar y Foster, 2007).

Por ejemplo, supongamos la situacin siguiente de

una empresa que desea seguir empleando su
estructura de costos por los aos siguientes y
dispone del siguiente estado de resultados, en miles
de pesos:

Con estos datos el punto de equilibrio es de

75.000. En este punto se encuentran los ingresos
con los costos, es el punto donde no se gana ni
pierde, por sobre l est la zona de utilidades y
bajo dicho punto est la zona de prdidas. Se
obtuvo de la frmula siguiente:

El 0,4 de la frmula corresponde al margen de contribucin de 40%

expresados en trminos decimales.

Luego si a esta misma frmula le agregamos las utilidades deseadas

(ud) para sumarlas a los costos fijos y queremos encontrar las
ventas de equilibrio para obtener una utilidad que duplique la
anterior (es decir, 18.000 x 2), el punto de equilibrio de ventas es
165.000.
La frmula y clculos son los siguientes:

Entonces:
Mediante esta tcnica es posible sensibilizar los datos de la
estructura de costos y ver los nuevos comportamientos de costo y
precios para obtener otros niveles de ventas, dadas las utilidades
deseadas por la administracin, gerencia o propietarios de negocios.

7. EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE VENTAS

El recuadro siguiente muestra el presupuesto global de
ventas de una empresa para el primer trimestre del ao,
divido por mes, bajo el supuesto que es la eleccin de
uno de los pronsticos elaborados con el fin de obtener
el presupuesto de ventas ms realista posible para el
periodo

A los valores de este presupuesto debe agregrseles el IVA, si la

empresa o el producto est afecto a este impuesto; y desagregarse
por regiones o reas de ventas, por productos, por vendedor u otra
divisin necesaria de control o informacin en la empresa.
En las unidades siguientes continuaremos el ejemplo de la empresa
Proyecciones P & P S. A. para continuidad de un ejercicio de
formulacin presupuestario completo, que rena los diferentes
presupuestos, suponiendo que se trata de una empresa comercial.

COMENTARIO FINAL
En esta unidad se ha tratado el presupuesto de ventas como el
presupuesto de inicio de toda actividad presupuestaria,
reconociendo que se trata de un presupuesto de resultados, no de
flujos, pues al relacionarlo con los presupuestos de costos y gastos
es generador de una utilidad, todo lo cual forma parte del estado de
resultados.
Todo buen presupuesto de ventas debe partir con los pronsticos de
ventas y cuya seleccin del ms adecuado de estos pronsticos
ser el presupuesto de ventas. Para ello se estudi metodologas
para pronsticos estadsticos y no estadsticos. Importante de
destacar es que el presupuesto como medio de informacin y
control debe desagregarse por mes, semestre o ao, por reas de
trabajo, por regiones, por productos u otra divisin de acuerdo con
las caractersticas de la empresa donde se aplique. Y los dems
presupuestos deben seguir la misma divisin para conocer, por
ejemplo, rentabilidad por productos, por reas geogrficas o por
meses.