GERENCIA DE PROYECTOS

EI INICIO DEL PROYECTO

Una actividad definitivamente compleja es decidir emprender un
nuevo proyecto, ya sea dentro de una organizacin que ejecuta proyectos
como parte de sus operaciones, sea porque se gan un contrato otorgado
por otra empresa para hacer el proyecto, o simplemente es una idea de
negocios que crea la organizacin de una nueva empresa.
En este sentido desarrollaremos los siguientes aspectos:

EL PROYECTO Y EL PLAN ESTRATEGICO

La metodologa PMBOK para gerenciar efectivamente proyectos
identifica los procesos que dan arranque al proyecto: el desarrollo del
documento aprobatorio del proyecto y el informe preliminar con el alcance
del proyecto.

GERENCIA DE PROYECTOS
Project Charter
El documento aprobatorio del proyecto o proyecto charter tiene
como datos fundamentales el contrato que da origen al proyecto, en caso de
que el proyecto se realice producto de una necesidad de otra empresa,
expresada en una relacin contractual. Si el proyecto no es producto de un
contrato, entonces el punto de arranque es una descripcin narrativa del
emprendedor, patrocinante o sponsor del proyecto con su visin de lo que
se considera hay que hacer para enfrentar la oportunidad de negocio o los
requerimientos que originan el proyecto.
Acompaado a esta data del proyecto es clave identificar los
factores corporativos que influyen en la decisin, como la cultura, la
infraestructura, los recursos humanos existentes, la historia y dems
aspectos organizacionales. A esto hay que incluirle los procedimientos y
activos organizacionales que tienen los lineamientos que cada empresa ha
desarrollado en el tiempo para ser efectivo en su gerencia de proyectos. La
Grfica a continuacin resume estos requerimientos de entrada:

GERENCIA DE PROYECTOS

Grfica: Proceso de desarrollo del documento aprobatorio del proyecto

GERENCIA DE PROYECTOS
Con estos datos de entrada se aplican las mejores prcticas de la
gerencia de proyectos, y con los criterios para la seleccin de proyectos y la
informacin histrica que se pueda conseguir se buscan las personas con
mayor experiencia en la organizacin para que apliquen su juicio para la
decisin.
Como resultado de ello, se emite un documento aprobatorio del
proyecto en el cual se clarifican las restricciones y supuestos de trabajo. En
este documento tambin deben indicarse cules sern los principales lderes
de la iniciativa.
El documento aprobatorio luego es complementado por un
informe preliminar del alcance del proyecto, de forma que se aclare qu es
lo que se debe hacer para resolver los problemas operativos que originaron
el proyecto o para aprovechar las oportunidades existentes en el mercado.
Tal como lo muestra la Grfica a continuacin, el informe
preliminar del alcance del proyecto se alimenta y complementa el
documento aprobatorio, usando las mismas herramientas de trabajo.

GERENCIA DE PROYECTOS

Grfica: Proceso de Informe Preliminar de Alcance del Proyecto

GERENCIA DE PROYECTOS
Estos dos procesos complementarios son claves para aprobar los
proyectos adecuados y comenzar su proceso de planificacin integral, de
manera que lo hecho est en lnea con lo realmente deseado y con lo
necesitado. Es por ello que hay que estudiar a profundidad como las
organizaciones planifican estratgicamente su futuro y establecen las
condiciones adecuadas para que se ideen, aprueben y ejecuten los
proyectos que realmente son importantes para lograr un futuro mejor para la
empresa, sus clientes y en general todos sus stakeholders;

La planificacin estratgica
La ejecucin de proyectos en una organizacin ser exitosa en la
medida en que esos proyectos y la forma como se ejecuten estn alineados
con el proceso de planificacin estratgica. Por ello, es fundamental
analizar el ambiente interno y externo de la organizacin, para desarrollar
una visin integral conformada por la misin, objetivos, estrategias,
metas, programas y proyectos. La Grfica que sigue muestra cmo se
interrelacionan estos elementos en la pirmide de la planificacin
estratgica:

GERENCIA DE PROYECTOS

Grfica: Pirmide Estratgica

GERENCIA DE PROYECTOS
MISION: Es la razn de ser de la organizacin. Responde bsicamente
a la pregunta: Por qu y para qu existe la organizacin? Se puede
identificar la misin de una organizacin, departamento o equipo de
trabajo respondiendo a los siguientes aspectos bsicos:
Cul es el beneficio social que se busca alcanzar a travs de la
satisfaccin de alguna necesidad percibida en una comunidad?
Qu productos y servicios se pueden ofrecer para satisfacer esa
necesidad planteada?
Cules son las caractersticas bsicas de los productos y servicios por
ofrecer en trminos de su calidad, costo, tecnologa, tiempo de
produccin, etc.?
Cul es el fin de sobrevivencia y/o crecimiento econmico que se
persigue con las actividades realizadas?

GERENCIA DE PROYECTOS
OBJETIVOS: Son las posiciones futuras deseadas por la organizacin
para alcanzar su misin. Responde as Qu se quiere alcanzar? Un buen
objetivo no es algo tan sencillo de formular y en muchas oportunidades lo
ms difcil para alcanzar una solucin es el planteamiento mismo del
problema.
Por ello, el objetivo debe ser:
SENCILLO para que todos Io entiendan.
MEDIBLE para que pueda ser comparable y por tanto se pueda controlar.
ESPECIFICO para generar acciones.
VERIFICABLE para saber si se va por buen camino.
TANGIBLE para poder alinear al equipo del proyecto.
DESAFIANTE para desarrollar al mximo las habilidades de las personas
y por tanto competir eficazmente.
REALISTA para no emprender proyectos utpicos con objetivos que no se
puedan cumplir y por tanto puedan causar frustracin en sus participantes.
CONSISTENTE con la verdadera capacidad de ejecucin de la
organizacin.

GERENCIA DE PROYECTOS

ESTRATEGIA: Es la direccin general, el enfoque, el camino a seguir

para alcanzar los objetivos propuestos. Existen muchas formas distintas de
abordar el tema estratgico en una empresa. Puede analizarse la forma como
se interacta con el mercado, con los competidores o con la propia
organizacin.
METAS: Son acontecimientos especficos que se establecen para ser
alcanzados en un tiempo determinado. Metas bien formuladas ayudan a
concretar los objetivos y permiten establecer prioridades.
PROGRAMAS: Son una serie de actividades que consumen recursos, a
los cules se les asignan fondos y fuerza de trabajo para alcanzar las metas
propuestas siguiendo las estrategias diseadas. Es la parte operacional de la
planificacin estratgica y es ejecutada mediante la realizacin de proyectos
enmarcados en la misma direccin.
Es aqu donde entran los proyectos, no como un hecho azaroso, sino
como la herramienta concreta y precisa de cambio, que surge por un
anlisis metdico para que la organizacin pueda acercarse al futuro
deseado.

GERENCIA DE PROYECTOS
El proceso de planificacin estratgica se suele realizar primero a nivel
macro, considerando a la organizacin como un todo. Luego, se profundiza
en cada una de las unidades funcionales de trabajo, establecindose los
objetivos, las estrategias y las metas especficas para cada rea organizativa.

Cuadro de Mando Integral

Una forma ordenada de analizar el comportamiento histrico de una
organizacin es la tcnica del Balanced Scorecard llamado el Cuadro de
Mando Integral. Este sistema de gestin busca alinear los esfuerzos de
todos los miembros de la organizacin, midiendo el xito bajo perspectivas
internas y externas que permita balancear resultados a corto y largo plazo,
tanto cuantitativos como cualitativos.
Por ello, el Cuadro de mando integral es comnmente usado para articular,
operacionalizar y comunicar la estrategia de la organizacin. El sistema
concibe indicadores que nacen de la visin, organizndolos en varias
dimensiones:
La dimensin FINANCIERA, relacionada con el manejo de los recursos
econmicos.

GERENCIA DE PROYECTOS
La dimensin COMERCIAL, relacionada con el manejo de los clientes.
La dimensin OPERATIVA, relacionada con el manejo de la cadena de
valor.
La dimensin de PROYECYOS, relacionada con el manejo de las
iniciativas.
La dimensin ORGANIZATIVA, relacionada con el manejo del talento
humano.
El objeto primario de toda organizacin es cumplir con el deseo de su
promotor. Para ello es vital generar un flujo de caja estable y creciente que
permita retribuir el aporte de los accionistas, de lo contrario la existencia y
sobrevivencia de la organizacin queda en duda.
Para lograr esa rentabilidad, la organizacin debe interactuar con el
mercado de clientes, usuarios o beneficiarios, de forma que se alcance la
fidelidad en el consumo o compra. Esta fidelidad es la que hace que la
organizacin pueda recibir su financiamiento con la entrega de pedidos a
la satisfaccin del cliente.

GERENCIA DE PROYECTOS
Esta satisfaccin se logra si se ha desarrollado una operacin que garantice la
calidad del producto y la entrega oportuna. Estos procesos internos
eficientes son posibles si se han ejecutado los proyectos correctos que
hayan creado la infraestructura adecuada.
A su vez, este xito en los proyectos es consecuencia de haber seleccionado y
desarrollado personal con aptitudes y actitudes de excelencia.
Por ello, el punto de inicio de la cadena es el talento humano que es
finalmente el que concibe y opera el sistema que satisface clientes y que,
por tanto, crea las condiciones para el flujo financiero estable y creciente.
La Grfica a continuacin resume esta cadena de objetivos:

GERENCIA DE PROYECTOS

Grfica: Cuadro de Mando Integral

GERENCIA DE PROYECTOS
Dimensin Financiera
Esta dimensin implica tomar una "fotografa" financiera de la
organizacin en un instante dado, llamado BALANCE GENERAL, y
construir la "pelcula" financiera que refleja la actividad en un perodo de
tiempo, denominada ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS.
Estas herramientas permitan tener la informacin necesaria para calcular
indicadores econmicos y as determinar la "salud" financiera da la
institucin.
Para construir estos estados financieros, hace falta ordenar al pasado y
proyectar el futuro. EI pasado se ordena con un sistema de contabilidad
que maneje los elementos bsicos que se muestran en la siguiente Grfica de
Conceptos Contables Fundamentales:

GERENCIA DE PROYECTOS

Grfica: Conceptos Contables Fundamentales

GERENCIA DE PROYECTOS

Para proyectar el futuro hace falta usar mtodos de: pronstico, lo que implica:
PROYECTAR VENTAS: Determinar la tendencia de crecimiento en las
ventas; la estacionalidad de las ventas con los posibles altos y bajos que se
repitan durante el ao por el clima, las festividades, las vacaciones, etc.; los
ciclos interanuales generados por factores transitorios como la moda, los
ciclos naturales, etc.; y los elementos aleatorios de toda proyeccin de ventas.
ESTIMAR COSTOS: Determinar lo que se necesita para producir,
mantener, investigar, alquilar, asegurar promocionar, depreciar y en
general administrar.
DESARROLLAR EL PRESUPUESTO: Determinar los recursos para
cubrir la mano de obra requerida en los proyectos emprendidos, la compra
de materiales y equipos y el uso de la maquinaria para construir. AI hacer
este presupuesto es fundamental considerar las curvas de aprendizaje, los
niveles de eficiencia, rendimiento y desperdicio, etc. Esta estimacin puede
construirse con mayor o menor precisin a medida que se utiliza
informacin de mayor calidad,

GERENCIA DE PROYECTOS
FINANCIAMIENTO; Definir las fuentes para obtener el dinero necesario
para cubrir las Inversiones y Operaciones. Esto puede hacerse a travs de
fuentes internas o externas a la organizacin.

Dimensin Comercial
Esta dimensin implica analizar la forma como la organizacin interacta
con sus clientes, buscando la mejor manera de identificar necesidades y
crear productos y servicios que las satisfagan. Para ello, se estudian las
caractersticas del mercado consumidor identificando los siguientes factores:
DEMOGRAFICOS: Implica el estudio estadstico la poblacin
consumidora, su localizacin y caractersticas generales.
ECONOMICOS: Anlisis de los factores macro y microeconmicos
que condicionan la capacidad adquisitiva de los potenciales clientes,
usuarios o beneficiarios.
SOCIOCULTURALES: Implica la determinacin de los patrones y
hbitos de consumo.
TECNOLOGICOS: Es el anlisis de la influencia de los adelantos
cientficos en la comercializacin.

GERENCIA DE PROYECTOS
COMPETENCIA: Implica el anlisis de las caractersticas y patrones
de otros productores.
La informacin necesaria para la toma de decisiones comerciales se
obtiene investigando el mercado y sus caractersticas. Para ello se pueden
usar las siguientes tcnicas:
OBSERVACION: Estudiar el comportamiento del sector observando a
los que ofrecen algo similar y la forma como consumen los clientes.
ENCUESTA: Hacer preguntas abiertas y cerradas a distintos clientes,
usuarios o beneficiarios para identificar patrones de comportamiento.
EXPERIMENTO: Tomar a un grupo de consumidores y disear una
situacin hipottica para que experimenten con los productos y permitan
inferir preferencias.
ANLISIS HISTRICO: Recopilar informacin pasada de productos y
servicios similares para la proyeccin. .

GERENCIA DE PROYECTOS
Con la informacin acumulada del mercado se identifican los siguientes
aspectos:
Se definen productos y marcas en funcin de la planificacin del
consumo, de la obligacin de compra, de la lealtad esperada, etc.
Se determina el mercado potencial y la saturacin de la demanda,
definiendo el mercado, objetivo que se pretende conseguir y la
homogeneidad del mercado de competidores.
Se define el precio ideal para lograr volmenes de venta y
rentabilidad.
Se identifica la comercializacin y la cadena de distribucin.
Se define la mejor estrategia de publicidad y promocin.
Se identifica cmo interactan las variables de precio y volumen,
para determinar las condiciones de elasticidad de la demanda de los
productos en base a la ley de la oferta y la demanda.

GERENCIA DE PROYECTOS
Dimensin Operativa
Esta dimensin implica manejar los procesos productivos de la
organizacin orientados a buscar la mejor manera de agregar valor a los
insumos de entrada.
Para ello se analiza la siguiente cadena de valor en la cual sistemticamente
se divide la organizacin en actividades parecidas para su diferenciacin,
mientras se combina con mecanismos integradores para la adecuada
coordinacin de los procesos internos:
COMPRAS: Determinar cules Son los suplidores ideales de materia prima en
funcin de su historial, capacidad de respuesta, solvencia, atencin y las
condiciones de negociacin. Esto permite conseguir los insumos requeridos
en las mejores condiciones para producir.
LOGSTICA: Determinar las necesidades de transporte-, aseguramiento y
dems servicios requeridos para garantizar el suministro oportuno do los
insumos.

GERENCIA DE PROYECTOS
RECEPCION: Establecer la confiabilidad y frecuencia con que se reciben
las materias primas, los volmenes por pedido en base al lote econmico de
compra, su empaque, las inspecciones de calidad para ser aceptados, etc.
MANEJO DE MATERIALES: Definir condicionas fsico-qumicas de
almacenaje, estacionalidad en el uso y salida del inventario sea de insumos,
productos intermedios y terminados, flujo interno de partes, etc.
PRODUCCION: Implementar una operacin orientada al proceso o al
producto que permita la flexibilidad, al uso intensivo del espacio y el
aprovechamiento de escalas.
SERVICIOS: Soporte para las necesidades da mantenimiento, reparaciones,
repuestos, control de operarios, Suministro de energa y dems servicios
requeridos para la eficiencia en la produccin.
DISTRIBUCION: Definir los procesos de embarque, traslado y
almacenaje, de forma que los clientes intermedios y finales obtengan los
productos comercializados.

GERENCIA DE PROYECTOS
Estos procesos operativos son acompaados con procesos administrativos
para asegurar el mejor uso de los recursos. Ello suele considerar lo
siguiente;
INVESTIGACION y DESARROLLO; Procesos para identificar necesidades
del cliente y concebir los productos y servicios que las satisfagan.
PERSONAL: Manejo de todo lo concerniente a la administracin y
desarrollo del talento humano.
ADMINISTRACION: Definir los procesos contables, la tesorera, las
finanzas, auditorias y dems funciones para manejar recursos econmicos.
COMERCIALIZACIN: Manejo de procesos de mercadeo y ventas.
SISTEMAS: Definir los requerimientos y procesamientos de la informacin.
CORPORATIVO: Definir lineamientos y controles organizacionales.

GERENCIA DE PROYECTOS
Dimensin de proyectos
Esta dimensin implica dominar la identificacin y la gerencia de los
proyectos necesarios para desarrollar la infraestructura operativa de la
organizacin. Para ello se necesita gerenciar efectivamente procesos de:
INICIACIN: Reconocimiento, aprobacin y comienzo de las
actividades que ms le convengan a la organizacin.
PLANIFICACIN: Ordenamiento de las actividades antes de la
accin, de forma que quede claro qu se va a hacer, como, quin,
cuando, donde, etc.
EJECUCIN: Coordinacin para hacer las actividades planificadas.
CONTROL: Verificacin de que qu se est haciendo Io que se
planific y se estn midiendo las posibles desviaciones con respecto a lo
planificado.
TERMINACIN: Cierre administrativo y contractual de las
actividades realizadas para la formalizacin de la entrega.

GERENCIA DE PROYECTOS
Manejando sistemticamente estos procesos se puede gerenciar el proyecto
de forma que satisfaga los requerimientos de los distintos involucrados. Esto
se logra al completar todo el trabajo requerido conforme con las
especificaciones, en el tiempo programado y gastando lo estimado.

Dimensin Organizativa
Esta dimensin implica mejorar la infraestructura organizacional requerida
para asegurar que el talento humano pueda ser capaz de desarrollar los
proyectos y operar los procesos que permitan satisfacer a los clientes
potenciando los resultados financieros. Para ello se contemplan los
siguientes aspectos:
IDEOLOGIA o CULTURA organizacional: Son los principios rectores
que definen la forma de pensar y actuar de los individuos que conforman la
organizacin, con los cuales se determinan los valores comunes.
ESTRUCTURA organizacional: Define la forma como se organizan y
crean las lneas de responsabilidad y de reporte del personal.

GERENCIA DE PROYECTOS
CLIMA organizacional: Representa el grado en que las caractersticas
de la organizacin permiten que el talento desarrolle sus potencialidades
para lograr el xito.
Para manejar estos aspectos, la organizacin administra el talento
humano mediante un conjunto de procesos como la descripcin de cargos,
el reclutamiento, la seleccin, el entrenamiento, la gestin integral del
desempeo, la recompensa y la planificacin de la carrera profesional.

Anlisis del Entorno

Una vez revisados los logros pasados de la organizacin, es conveniente
continuar el anlisis estratgico estudiando el entorno actual en el cual se
desenvuelve la organizacin. Conducir un proceso de evaluacin del
entorno no constituye en ningn caso garanta del xito, dado que el xito
pasado no implica que se tendr xito en el futuro. Sin embargo, una buena
implementacin de un estudio estratgico integral mejora las
probabilidades futuras de xito.

GERENCIA DE PROYECTOS
Existen muchos modelos para realizar este anlisis del entorno. Uno de los
ms usados es el Modelo de las 5 fuerzas el cual centra su anlisis en los
siguientes aspectos que relacionan cada fuerza competitiva con los sectores
en los que se desenvuelve la organizacin:
Competencia interna y rivalidad entre las organizaciones.
Competidores potenciales que pueden entrar
Productos o servicios substitutos.
Poder de influencia de los compradores.
Poder de influencia de les proveedores.

La Grfica a continuacin refleja las interrelaciones entre las distintas

fuerzas competitivas:

GERENCIA DE PROYECTOS

Grfica: Fuerzas Competitivas.

GERENCIA DE PROYECTOS
COMPETENCIA INTERNA: Implica analizar cules son las estrategias
que se han aplicado en el pasado y se piensa puedan aplicar en el futuro
las organizaciones que actualmente compiten en el sector. En este aspecto,
se analizan cuantas organizaciones participan, su capacidad operativa,
cul es la caracterstica de su oferta de productos y servicios, qu factores
de diferenciacin han implementado y pueden implementar; qu barreras
tienen para crecer o para salir, etc.
COMPETIDORES POTENCIALES; Implica analizar cules son las
barreras que existen para que otros competidores puedan entrar en el
sector, cual podra ser el inters en hacerlo, que ventajas podran tener al
entrar, qu proyectos deberan hacer para poder entrar y diferenciarse,
cul sera el costo que deben incurrir los actuales compradores para
cambiarse al nuevo competidor, qu acceso tendran los nuevos
competidores a los canales de comercializacin y que reacciones
generaran en el sector

GERENCIA DE PROYECTOS
SUBSTITUTOS: Implica analizar cules productos o servicios alternativos
podran cumplir una funcin similar y ser de inters al comprador, cul
puede ser el motivo de la substitucin, que diferencias en la relacin
precio-funcionalidad ofrecen, qu organizaciones promueven los
productos substitutos, etc.
PROVEEDORES: Implica analizar que estrategias pueden aplicar las
organizaciones que proveen los recursos para producir, cul es su poder
de negociacin, que suministros alternos se pueden conseguir, que valor se
le puede agregar a la materia prima, etc.
COMPRADORES: Implica analizar las caractersticas de los potenciales
compradores de los servicios ofrecidos, su poder de negociacin, los
niveles de demanda, la diferenciacin entre los clientes, etc.

GERENCIA DE PROYECTOS
Decisiones estratgicas
Para decidir cules pueden ser las estrategias que ms le convienen a una
organizacin, hay varias herramientas para sintetizar el anlisis del
entorno efectuado. Una de las ms usadas es la matriz DAFO o FODA
presentada en la Grfica que ms abajo se muestra:

Grfica: Matriz FODA o DAFO

GERENCIA DE PROYECTOS
La herramienta busca identificar aspectos diferenciadores entre la
organizacin y sus competidores en trminos de las caractersticas de los
productos, la mezcla de mercadeo, la experiencia, las habilidades de la
empresa promotora, etc. Una vez identificadas las diferencias estas se
evalan segn su impacto a la organizacin, permitiendo conformar la
siguiente matriz:
DEBILIDADES: Son caractersticas especficas que tiene la organizacin
que la hacen inferior a sus competidores.
FORTALEZAS: Son caractersticas diferentes que tiene una organizacin
que la hacen superior a sus competidores.
Por ejemplo, estas debilidades o fortalezas pueden estar asociadas a:
EI surgimiento de una nueva tecnologa.
EI conocimiento profundo de hbitos de consumo de los clientes.
La disponibilidad de una localizacin estratgica comercial.

GERENCIA DE PROYECTOS
Identificadas las fortalezas y las debilidades, la organizacin necesita
analizar cmo stas pueden transformarse en oportunidades y amenazas,
considerando como definiciones:
OPORTUNIDAD: Es una situacin del entorno que privilegia a la
organizacin en su afn por satisfacer mejor las necesidades detectadas
en el mercado. Una organizacin tiene fortalezas que se convierten en
oportunidades cuando es capaz de capitalizarlas primero o en mejores
condiciones que sus competidores.
AMENAZA: Es una situacin del entorno que coloca a la
organizacin en una posicin desfavorable en su misin de satisfacer
las necesidades del mercado. Una organizacin puede tener una
debilidad que se transforma en una amenaza cuando afecta la
competitividad de la organizacin.

GERENCIA DE PROYECTOS
Posicionando a la Organizacin
En funcin de las amenazas y oportunidades detectadas ante el conjunto de
fuerzas competitivas, una organizacin buscar tomar las decisiones y
ejecutar los proyectos que le permitan posicionarse en su sector, alcanzando
ventajas competitivas sostenibles. Para ello se dispone de las siguientes
estrategias genricas:
LIDERAZGO EN PRECIOS: Logrando producir y vender a
menores precios, dado que tiene mayores economas de escala,
tecnologa propia y acceso a la materia prima.
DIFERENCIACIN: Mediante la produccin de artculos con
atributos valorados por los consumidores que les permiten satisfacer
necesidades que son recompensadas con precios mejores.
SEGMENTACIN: Siendo capaz de comercializar sus productos
en mejores condiciones, ya sea por costos o por diferenciacin, pero
slo a un segmento del mercado con el cual logran condiciones
especiales de acceso.

GERENCIA DE PROYECTOS
Otra forma de abordar al tema es analizando como las organizaciones
actan frente al mercado o a sus productos, Interactuando con el
mercado, la organizacin puede intentar venderle ms a sus clientes
tradicionales o puede buscar abrir nuevos mercados, De forma similar
puede actuar con sus productos, operando con los existentes o buscando
crear y vender nuevos productos.
Esta concepcin estratgica genera la siguiente matriz:
PENETRACIN DE MERCADOS: Vender ms de los productos
actuales a los clientes tradicionales de la organizacin, usualmente con
alguna herramienta mercadotcnica, como pueden ser promociones,
campaas publicitarias, etc.
DESARROLLO
DE
MERCADOS:
Vender
productos
tradicionales a nuevos clientes anteriormente no explorados. Esto puede
hacerse exportando, abriendo sucursales en otras regiones o con alguna
otra frmula de comercializacin.

GERENCIA DE PROYECTOS
DESARROLLO DE PRODUCTOS: Invertir en investigacin y
desarrollo para crear nuevos productos y ofrecrselos a los clientes
tradicionales.
DIVERSIFICACIN: Ampliar el negocio y disminuir el riesgo
colocando nuevos productos en nuevos mercados.

Acciones Competitivas.
Una vez definido el Cuadro de Mando Integral con los Indicadores que
miden la efectividad de las estrategias, la organizacin debe concretar esas
ideas en acciones especficas. A continuacin, se muestra un conjunto de
opciones de accin:
Acciones OFENSIVAS: Son aqullas que tratan de aprovechar las
oportunidades que ofrece un mercado en funcin de posibles debilidades de
los competidores, con el objeto de lograr la preferencia de los posibles
clientes del mercado. Entre las acciones ofensivas ms comunes se tiene la
accin frontal, la accin a un lado, la construccin de un "fuerte",

GERENCIA DE PROYECTOS
el resguardo de suministros, el control de la cadena comercial, la
captacin de talentos, el registro judicial, el aprovechamiento de la
imagen pblica, etc. Al usar estas acciones estratgicas, es importante estar
preparado para contrarrestar las posibles acciones de respuesta que
puedan ofrecer los competidores.
Acciones DEFENSIVAS: Estas acciones estn dirigidas a responder a las
acciones ofensivas de otros competidores, de forma que su competitividad
no ponga en peligro la preferencia de los clientes por las opciones de la
organizacin que se defiende. Entre las acciones defensivas ms comunes se
tiene: la retaliacin directa al competidor; el tratar de sacar la delantera,
la retaliacin indirecta en otro frente, la accin ofensiva preventiva, el
repliegue estratgico, la bsqueda de aliados y la salida honorable. De
igual forma es fundamental estar preparado para las repercusiones de estas
acciones.
Acciones DISUASIVAS: Son iniciativas proactivas destinadas a evitar
que algn competidor adopte una estrategia ofensiva. Entre las acciones
disuasivas ms comunes se tiene: mantener un bajo perfil, ocultar el xito,
pregonar las fortalezas, negociar previamente, amenazar retaliacin y
hacer fuertes inversiones preventivas,

GERENCIA DE PROYECTOS
Acciones COOPERATIVAS; Son formas de unin con otras
organizaciones de forma que la posicin de la organizacin se haga ms
atractiva frente al cliente.
Esta estrategia puede construir relaciones de mutuo beneficio. Entre las
ms usadas se tiene: el outsourcing, el consorcio, la representacin, la
franquicia, la maquilacin, la correspondencia, la comercializacin
conjunta, la asociacin de compra y la alianza tecnolgica.
Acciones INTEGRATIVAS: Implica absorber la funcin de
proveedores, competidores o clientes dentro de la misma organizacin.
Entre las ms comunes estn: la integracin vertical hacia atrs o "aguas
arriba", la vertical hacia delante o "aguas abajo", la integracin
horizontal, el desarrollo de nuevos proyectos, la compra de operaciones,
la fusin y la asociacin.
Acciones de DIVISIN: Implica salir de funciones que antes haca la
organizacin. Entre las ms comunes estn el logro de la independencia de
unidades, la venta de partes y el mismo outsourcing.

GERENCIA DE PROYECTOS