ERA V - ENCONTRO REGIONAL DE

ADMINISTRAO
Gesto do Conhecimento

LOGSTICA NA PRTICA

Andr Maia
01 e 02 JUNHO 2007

Histria da Logstica
Origem da palavra: vem do grego
LOGISTIKOS, do qual o latim LOGISTICUS
derivado, ambos significando clculo e
raciocnio no sentido matemtico.

Desenvolvimento
da
logstica:
est
intimamente ligada ao progresso das atividades
militares e das necessidades resultantes das
guerras.

Histria da Logstica
At a dcada de 40, sculo XIX, era um assunto
hegemonicamente militar. Antoine Henri Jomini,
oficial da tropa de Napoleo, utilizou o termo
Logstica em sua obra Prcis de lart de la
guerre e a definiu como,a arte de movimentar
exrcitos
Depois dos franceses, os americanos
assumiram, j no ltimo sculo, papel relevante
na pesquisa logstica, ainda que focada na rea
militar.

Histria da Logstica
A Logstica foi o diferencial de sucesso em
vrias atividades militares como, o dia D na
invaso da Normandia, a reconstruo da
Europa (Plano Marshall) aps a guerra.
Outro exemplo de complexidade logstica foi a
guerra do Golfo onde os EUA mobilizaram vias
areas e martimas, movimentando 3 milhes de
toneladas de equipamentos e materiais,
envolvendo 500.000 pessoas em meses, num
raio de 12.000 milhas e por ltimo a invaso do
Iraque tambm pela mesma complexidade.

Histria da Logstica
Esses cenrios refletem a complexidade, no
apenas de operaes militares, mas tambm
ocorrente no ambiente das empresas do mundo
globalizado, onde a guerra entre os mercados
, em geral, pacfica, porm, a vitria estar
sempre ao lado daqueles que utilizarem as
melhores estratgias, tticas e recursos
logsticos.

Histria da Logstica
Apenas um exemplo desta complexidade no
atual mundo globalizado a FEDEX
(Federal
Express Corporation) em Memphis, TN, que
opera cerca de 500 avies (de jumbos a
monomotores) e 3600 veculos terrestres. Com
uma equipe 120.000 pessoas, transporta mais de
900 ton de carga area, a cada 24 horas. noite,
durante 2 horas, 135 avies, aterrizando a cada
45 seg, descarregam e carregam (em no mais de
30 min) centenas de toneladas de carga, num
complexo de 275 km de esteiras transportadoras,
leitores cdigo de barras, etc., produzindo o mais
formidvel exemplo de cross-docking.

Definio de Logstica
Logstica: Parte da arte da guerra que trata do
planejamento e da realizao de; projeto,
desenvolvimento, obteno, armazenamento,
reparao, manuteno e evacuao de material
Novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa
2a. edio

Definio atual de Logstica

A logstica o processo de gerenciar

estrategicamente a aquisio,movimentao
e armazenagem de materiais, peas
e produtos acabados
(e os fluxos de informaes correlatas)
atravs da organizao de seus canais de marketing,
de modo a poder maximizar as lucratividades
presente e futura atravs do
atendimento dos pedidos a baixo custo
Martin Christopher

Definio atual de Logstica

A

logstica (empresarial) trata

do
movimento, em todos os
sentidos,
de materiais, servios,
pessoas e
informaes, nos ambientes
inter e intra-empresarial, com
eficcia (alcance dos
objetivos),
eficincia (minimizao de

Definio atual de Logstica

Logstica
Parte da cadeia de suprimento que
planeja, implementa e controla eficiente e
eficazmente, os fluxos adiante e reverso, e a
estocagem de bens, servios e informaes
relacionadas, do ponto de origem
ao ponto de consumo, a fim de
atender s necessidades dos clientes
Council of Logistics Management
2004

CUSTO DA CADEIA LOGSTICA

FINALIDADE

Controle das despesas

operacionais

Otimizao da produo

Estimativas e prognsticos
de carter estratgico,
ttico e operacional

Controle da Eficincia /
Investimentos e Anlise
dos Dados Estatsticos

Determinao dos preos

de venda dos produtos e
servios

Clculo do lucro por

cliente e por produto /
servio

CUSTO DA CADEIA LOGSTICA

ALGUMAS AES QUE PODEM OTIMIZAR O CUSTO

COMPRAS

TRANSPORTE

Reduo do Ciclo de Pedido, Desconto

por Quantidade, Prazos de Entrega

Utilizao de EDI, Cdigo de Barras,

Roteirizadores, Unitizao das Cargas,
Etiqueta Inteligente

Cdigo de Barras, Espao Vertical,

ARMAZENAGEM Transportadores Horizontais, Picking
Automtico, Trans-elevadores,
Dimensionamento dos CDs

CUSTO DA CADEIA LOGSTICA

ALGUMAS AES QUE PODEM OTIMIZAR O CUSTO

ESTOQUES

GERAIS

Reduo Estoques, Eliminao de

Materiais Obsoletos, Padronizao das
Matrias Prima, Just-In-Time
ERP, Simuladores, Roteirizadores,
Treinamento Gerencial e Operacional,
TMS, Reengenharia dos Produtos,
Matrias Prima, Processos Produtivos e
das Embalagens, Agilidade no
Processamento dos Pedidos e do
Faturamento, Padronizao e Mix Ideal
dos Produtos, Preos Mnimos para
Produtos Especiais

CUSTO GERENCIAL DA CADEIA LOGSTICA

OBJETIVO
Calcular o custo gerencial de cada processo da
cadeia logstica, afim de obter informaes para as
tomadas de decises gerenciais.
Atividades de
apoio

Infra-estrutura da empresa
Gerenciamento de recursos humanos

Desenvolvimento de tecnologia

Aquisio de insumos e servios

R
G

Logstica
Inbound

Operaes

Logstica
Outbound

Marketing
E Vendas

Assistncia
Tcnica

E
M

Atividades Primrias

A Cadeia de valor (Novaes, 2001)

A CADEIA LOGSTICA
Procurement
Transporte Inbound
Suporte Ps Venda

Os Custos esto distribudos ao longo da cadeia Logstica

Estoque e
Movimentao
Matria Prima

Distribuio Fsica
Transporte Outbound

Estoque e
Movimentao
Produto Acabado

Produo

DEFINIES

Inter - Posio intermediria; equiv.: entre entrededo (Aurlio).

Multi - muito, numeroso (Aurlio).

Transporte Intermodal - O transporte de mercadorias feito
(transferido)
transporte.

entre

duas

modalidades

diferentes

de

Transporte Multimodal - O transporte de mercadorias

feito por pelo menos duas modalidades diferentes de
transporte.

JUST-IN-TIME (JIT)
O foco do JIT reduzir a ineficincia e a improdutividade em um
processo de produo, melhorando continuamente a produtividade
e a qualidade dos produtos e servios. O comprometimento dos
funcionrios em aceitar esta filosofia que envolve novos processos
de trabalho e a busca contnua da reduo de estoque essencial
para a operao do JIT (Krajewski &Ritzman, 1996);

O Just-in-Time utiliza o pull method, em que o consumidor ser a

causa da quantidade da mercadoria que ser enviada de acordo
com a demanda ocorrida no mercado, ou seja, a demanda de
produtos ir ativar a produo dos bens. As firmas que possuem
um processo de manufatura repetitivo e um controle de fluxo de
material esto capacitada a usar o JIT pois o pull method permite
um maior controle dos estoques e da produo nas estaes de
trabalho.

FLUXO JUST-IN-TIME

Abordagem Tradicional: Estoques Separam Estgios

ESTOQUES

ESTOQUES
ESTGIO

ESTGIO

ESTGIO

Just-in-Time: Entregas so Feitas Contra Solicitaes

PEDIDOS
ESTGIO
A

Fonte: Slack, pg. 475

PEDIDOS
ESTGIO

ENTREGAS

ESTGIO
ENTREGAS

Modais de transporte - Caractersticas

FERROVIRIO
RODOVIRIO

AREO
AQUAVIRIO

DUTOVIRIO

Terceirizao de operaes
Provedores de Servios Logsticos - PSL
Atuam de forma desintegrada
Fornecem servios especializados
Atuam em atividade bsicas e intermedirias
Operadores Logsticos - OPL
Fornecem servios integrados e
personalizados
Objetivam reduo do custo total e melhoria
do nvel de servio
Contratos de longo prazo (normalmente
negociados com a alta gerncia)

Terceirizao de operaes

Provedores de Servios Logsticos - PSL

Atividades Intermedirias
Armazenagem
Milk run
Transporte Intermodal
Atividades bsicas
Transporte de transferncia
Transporte de distribuio
Movimentao Interna
Desembarao alfandegrio

Terceirizao de operaes

Operadores Logsticos - OPL

Atividades Sofisticadas
Gesto de estoques
Montagem de Kits
Projetos

Atividades Inetrmedirias
Armazenagem
Milk run
Transporte Intermodal
Atividades bsicas
Transporte de transferncia
Transporte de distribuio
Movimentao Interna
Desembarao alfandegrio

Tendncias

Negociao tem que ser Ganha/Ganha

Partes querem seus interesses atendidos.
O negcio deve satisfazer interesses de todos.
As expectativas de ambos levadas em conta.
Existe o compromisso das partes com a
implementao do acordo
Cada negociao, conclusiva ou no, uma
oportunidade para construir relacionamentos de
longo prazo.
Quem espera conseguir algo sem dar nada em
troca no est negociando ...
... est esperando um milagre.

CENRIO ATUAL

Mais Complexa
Maiores Custos

Maior Sofisticao
Tecnolgica

LOGSTICA

Importncia Estratgica

CUSTOS - CONCEITOS BSICOS

Custo de Produo

Custo do produto que foi produzido no perodo.

a soma da matria prima, MO direta e
dos gastos gerais de fabricao

Custo do Produto Fabricado

Custo do produto fabricado no perodo,

somado ao custo do produto fabricado no
perodo anterior, ainda em estoque.

Custo do Produto Vendido

Custo dos produtos que foram vendidos
aos clientes durante o perodo.

LUCRATIVIDADE POR CLIENTE

O CLIENTE quem gera LUCRO e

no o PRODUTO
O que fazer com os clientes NO rentveis?

Deixar de
atend-los?

NO

Podem ser clientes novos,

que do prestgio, bem
trabalhados se tornam
rentveis, proporcionar
aprendizagem

LUCRATIVIDADE POR PRODUTO

O que fazer com os NO rentveis?

Descontinuar?

Reengenharia?
Terceirizar?

A LOGSTICA COMO INSTRUMENTO

ESTRATGICO

Anos 70

Custo

Anos 80

Qualidade

Anos 90

Rapidez na
Distribuio

Anos 2000

Agilidade

2007

Mobilidade

Distribuio Fsica - Conceito

Cadeia de distribuio clssica

Fluxo Lgico
Fluxo Fsico

ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO

Blocado no cho
Porta paletes
Drive-in, Drive-through
Push Back
Dinmico
Outros

Modais de transporte
Pontos Relevantes na Definio do Modal
Caractersticas do Produto

Caractersticas do Transporte

Dimenses do veculo

Compatibilidade de cargas
diversas

Rotas a serem utilizadas

Dimenses da carga
Peso e volume da carga
Assimetria dos produtos
Grau de fragilidade da
carga
Perecibilidade do produto
Periculosidade do produto
Estado fsico

Modais de transporte
ASPECTOS DE DECISO
Lead - time
Disponibilidade
Capacidade
Freqncia

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING

SUPRIMENTOS

PRODUO

INFRA
ESTRUTURA
ADMINISTRAO

NEGCIO

LOGSTICA
RECURSOS
HUMANOS

FINANAS

TI

A nova competncia implica considerar novos aspectos e

condutas, tanto dos clientes como dos competidores, para definir
um processo de Marketing & Logstica devem ser considerados,
entre outros. os seguintes aspectos:
.

OBJETIVOS DEFINIDOS = BEM COMUM OU VISO SOCIAL;

.
DETERMINAO DAS NECESSIDADES: O QUE PROVER?
QUANTO PROVER? PARA QUEM PROVER?
.

OBTENO: ONDE OBTER? COMO OBTER?

.
DISTRIBUIO:
COMO
DISTRIBUIR?
PARA
DISTRIBUIR? QUANDO DISTRIBUIR? ONDE DISTRIBUIR?

QUEM

. PARA O MARKETING, OS PRINCPIOS GERAIS DA LOGSTICA SO:

A- OBJETIVIDADE
B- FLEXIBILIDADE
C- ECONOMIA
D- SEGURANA
E- CONTROLE
F- PRIORIDADE
G- UNIDADE DE DIREO
H- AMPLITUDE
I- PREVISO
J- COORDENAO

Conceituao

Desenvolvimento de Fornecedores e
Aquisio de Materiais
Processo de obteno de insumos;
Obteno de material certo, na quantidade certa, com a
entrega correta (tempo e lugar) da fonte correta e no preo
certo (Arnold, 1999);
Responsabilidade de toda a empresa;
Marketing, Engenharia de Produto e de Processo,
Produo, PCP, Compras,...
Compras ocupa-se tambm de processos burocrticos;
Sincronismo com o planejamento estratgico da empresa:
Polticas de Estoque
Engenharia financeira
Comportamento do Mercado

Conceituao - evoluo

1950s ...

KARDEX DE MA TERIAIS
Unid.: Frasco
DA TA
SETEMBRO
07/ 10
12/ 10

Ponto Pedido: 2.500

ENTRADA
2.500

SADA

3.000

Lote: 500
SALDO

2.248

583

850

3.583
2.733

420
1.385

2.313
928

2.655

928

3.000

14/ 10
21/ 10
OUTUBRO

Cdigo 0234 - Frasco 100 ml

Planejamento de Materiais
dependente de mtodos
manuais, sujeito a falhas e
muitas imprecises.
Capacidade de reao lenta
epouca flexibilidade.

Conceituao - evoluo

1960s ...
Conceitos de MRP:
- estrutura de produto (BOM)
- polticas de ressuprimento
- ajuste do tamanho dos perodos de programao
-ruptura do hbito mensal
- lead times
- flexibilidade automtica
-

Conceituao - evoluo
MPS
Programao
Mestre de
Produo

1970s ...
Formalizao da
Programao Mestre

MRP
Planejam. das
Necessidades
de Materiais

Considerao da
capacidade
Controle da Execuo
Fechamento do ciclo

CLOSED LOOP

CRP
Planejam. de
Capacidade

Controle
do Cho de
Fbrica

Compras

Conceituao - evoluo

1980s ...

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
ESTRATGICO

RECURSOS
RECURSOS
PROGRAMAO
PROGRAMAO
MESTRE
MESTREDA
DAPRODUO
PRODUO

DISTRIBUIO
DISTRIBUIO
PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTODE
DE
MATERIAIS
MATERIAIS/ /CAPACIDADE
CAPACIDADE

PRODUO
PRODUO

COMPRAS
COMPRAS

SIMULAES

DEMANDA
DEMANDA

PLANEJAMENTO FINANCEIRO

PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTODE
DE
VENDAS
VENDASEEOPERAES
OPERAES

Conceituao - evoluo

2000s ... - Modelo de relacionamento

VALOR DO NEGCIO

F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S

ESTRATGIA DE NEGCIOS + PROCESSOS

e-COMRCIO E SERVIOS
GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO

SCM

ERP

CRM

INTELIGNCIA DE NEGCIOS
HABILITAO DE SERVIOS
REDE MUNDIAL + INTEGRAO DE TI

VALOR DA TECNOLOGIA

C
L
I
E
N
T
E
S

Conceituao - vantagem competitiva

CLIENTE

MRP II
Ger. Demanda
MPS / MRP

PERFORMANCE DE
FORNECEDORES

PERFORMANCE DA
MANUFATURA

CLIENTE

Conceituao - sistemas de gesto integrada- ERPs

PLANEJAMENTO

LOGSTICA/
COMPRAS
MANUFATURA

PEDIDO

VENDAS

PROCESSOS
TRABALHO
FINANAS

RH
CUSTOS
CONTABILIDADE

CLIENTE

Conceituao

Desenvolvimento de Fornecedores (viso: competitividade)

Consolidar cadeias de suprimentos confiveis e de
custo efetivo, provendo disponibilidade de produtos,
qualidade, flexibilidade, e conseqente satisfao do
cliente.
Para tanto:
Desenvolver a base de fornecedores e assegurar a ela a
capacidade de produzir e fornecer produtos com
qualidade, custos e flexibilidade requeridos pelo
mercado cada vez mais competitivo.

Maior valor agregado

Desenvolvimento de Fornecedores
Fornecedores confiveis:

Qualidade (no somente cumprimento de especificaes);

Preo integral (relacionamentos duradouros);
Confiabilidade (produtos, processos, procedimentos);
Flexibilidade (capacidade de adequar-se s necessidades tcnicas e temporais do cliente);
Velocidade (capacidade de rapidez na reao).

Fornecedores comprometidos com o sucesso do

cliente (Prof. Marins, 2003)

Alianas estratgicas
Associaes entre empresas, juntando recursos,
competncias e meios para desenvolver uma atividade
especfica ou criar sinergias de grupo.
Para conquistar um novo mercado (geogrfico ou
setorial), adquirir novas competncias ou ganhar
dimenso crtica, as empresas tm, em regra, trs opes:
a fuso ou a aquisio; a internacionalizao; e a
celebrao de alianas estratgicas com um ou vrios
parceiros.
As alianas tanto podem ocorrer entre empresas que
atuam em ramos de atividade diferentes como entre
concorrentes. Distinguem-se das joint-ventures, em que
os parceiros partilham a propriedade de uma nova
empresa.

Internacionalizao da Economia

Mercado regionalizado (globalizao)

Avano tecnolgico
Reduo no ciclo de vida de produtos
Formao do preo de venda

REVOLUO nas Organizaes

e-commerce, b2b, b2ce-business, e-tudo

E-Commerce ou comrcio eletrnico significa comprar e

vender produtos atravs de meios eletrnicos: via
computadores;
Seja uma pessoa comprando passagens, CDs, etc. de
sua prpria casa (b2c) ou uma empresa comprando de
outra empresa (business two business);
O comrcio eletrnico vem crescendo assustadoramente
e ningum previa esse crescimento.

Alguns dados
interessantes:

Previso para 1997 = US$ 250MM

Realizado em 1997 = US$ 9 bilhes
Realizado em 1998 = US$ 21 bilhes
Realizado em 2001 = US$ 450 bilhes
Previso para 2010:
US$ 10,0 trilhes (IBM)
Fonte: Anthropos Consulting

E para o futuro?
Nos

prximos 3 a 4 anos (+- at 2010) as empresas assistiro mais mudanas do

que as ocorridas nos ltimos 30 anos;
Segundo todos os prognsticos feitos pelos bancos internacionais e organismos,
o Brasil ser o grande palco da competio global na prxima dcada;
Essa a razo pela qual as multinacionais de todo o mundo esto vindo para o
Brasil de uma forma nunca vista antes;
Fazendo as reformas necessrias, o Brasil continuar sendo uma das melhores
opes para o capitalismo ocidental (The Economist, janeiro/2004);

Tendncias
A integrao entre as empresas crescer numa progresso
geomtrica - com a criao de padres de operao e
de negcios;
Otimizao da cadeia produtiva desde a matria-prima at o
consumidor final;
Os ERPs estaro voltados para a integrao com o CRM
(Customer Relationship Management );
O comrcio eletrnico crescer em proporo fantstica
aproximando as empresas dos clientes;
As empresas sero focadas em torno de seus processos.

Tendncias

FORNECEDORES CLASSE MUNDIAL

Reduo de Lead Times
Flexibilidade + Velocidade
Desempenho de entrega consistente e
superior a 95%
Custo competitivo mbito mundial
Qualidade

Tendncias

ALIANAS ESTRATGICAS
Relacionamento de longo prazo
Sinergia do negcio como um todo
Comprometimento
Times hbridos
FOCO NO CLIENTE FINAL

Tendncias

Relativo a dependncia de importaes...

S se busca longe
o que no se
encontra perto
R
O

At que algum por

perto visualize a
oportunidade

O RD E

Tendncias

Negociao Determinao do preo

perde-perde:
pechinchas
imediatismo
sem visualizao do futuro
perde-ganha:
lei de Gerson
bom negociador aquele que estressa o fornecedor

ganha-ganha:
viso de futuro (continuidade)
preo possvel para o fornecedor e vivel para o
comprador
busca de aliados estratgicos
relaes duradouras, transparentes e saudveis

Tendncia

Tendncia do Mercado Competitivo:

A forma das
organizaes
comprarem vem
mudando
A oportunidade ser
daqueles que
mudarem a forma de
vender

Tendncias

Benchmarking
Segundo o International Benchmarking Clearinghouse
(IBC), benchmarking um processo sistemtico e
contnuo de medida e comparao das prticas de uma
organizao com as das lderes mundiais, no sentido de
obter informaes que a possam ajudar a melhorar o seu
desempenho.
uma tcnica de observao e adaptao das melhores
prticas das melhores empresas, que, no entanto, no
deve ser confundida com a espionagem industrial. A
Xerox considerada a empresa pioneira na aplicao do
benchmarking.

Tendncias
Busca da Excelncia Operacional ou Classe Mundial
Melhoria
Contnua
Planejamento
e Controle

Excelncia
Operacional

CAMINHO DA EVOLUO

Planos de aes corretivas (nfase a planejamento e

controle) visando recuperar tempo perdido;
Projetos visando atingir, num horizonte acordado, novos
padres de desempenho ou incorporar novos atributos ao
negcio;
Monitoramento da execuo dos planos de aes
corretivas e dos projetos.

Tendncias - Empresas de Classe Mundial

Planejamento e Controle so o ponto de partida:
Um sistema formal para o planejamento e controle dos
recursos de uma empresa.
Trata do planejamento operacional em quantidades,
do planejamento financeiro em valores e
ter capacidade de simulao para anlise de alternativas.
Compe-se de uma variedade de funes integradas:

Planejamento de Vendas e Operaes

Programao Mestre de Produo

Planejamento das Necessidades de Materiais

Planejamento de Capacidades

Processos de Suporte Execuo dos Planos

Fonte: Oliver Wight Co.

Tendncias Empresas Classe Mundial

Medio - Principais Indicadores de Desempenho:
Nvel de Servio ao Cliente
Desempenho do Plano de Vendas (S&OP)
Desempenho do Plano de Produo (S&OP)

mn. 95%
mn. 85%
mn. 98%
Desempenho da Programao Mestre de Produo mn. 95%
Desempenho das Ordens de Fabricao
mn. 95%
Desempenho dos sub fornecedores
mn. 95%
Alteraes no Perodo Firme - Curto Prazo
mx. 5%
Acurcia dos Registros de Inventrio
mn. 95%
Acurcia das Listas de Materiais - BOMs
mn. 98%
Acurcia dos Roteiros de Manufatura
mn. 95%
Educao e Treinamento

mn. 90%

Fonte: Oliver Wight Co.

Tendncias Empresas Classe Mundial

Learning Organization
Organizao que Aprende

ORGANIZAO TRADICIONAL

+
1

=
=

ORGANIZAO QUE APRENDE

COMPARTILHAMENTO

+
1

=
1

=
=

Tendncias Empresas Classe Mundial

Learning Organization
Organizao que Aprende

COMPARTILHAMENTO

ORGANIZAO QUE APRENDE

+
1

+
1

+
9

RESULTADOS
AUMENTO DA INTELIGNCIA COLETIVA DA ORGANIZAO.
MUDAR DE ORGANIZAO ONDE POUCOS SABEM MUITO
PARA UMA ORGANIZAO ONDE MUITOS SABEM MUITO

Exemplo de Diagnstico para Desenvolvimento de Fornecedores

12. Foco na Cliente e Resultados de Entrega.

Considera todas as premissas descritas acima acima e os resultados de

Desempenho de Entrega mostram a Performance de entregas de 95% no
mnimo.

Considera todas as premissas descritas acima e os resultados de Desempenho

de Entrega esto entre 87 e 95%, consistentemente.

Considera todas as premissas descritas acima e os resultados de Desempenho de

Entrega esto entre 80 e 87%, consistentemente.

No considera todas as premissas descritas acima, porm os resultados de

Desempenho de Entrega so superiores a 80% em funo de baixa demanda, ou
outra razo.

A Cliente no considerada como cliente prioritrio e o atendimento na

entrega dos materiais ocorre quando da convenincia do Fornecedor, por
falhas internas ou por falta de foco.

Exemplo de check-list, metodologia e critrios de avaliao de desempenho utilizados em diagnsticos de desenvolvimento de fornecedores no segmento
industrial de empresas manufatureiras do setor metalmecnico, elaborado por grupo de consultores e fundamentado em literatura e pesquisas acadmicas.

Exemplo de Diagnstico para Desenvolvimento de Fornecedores

OUTROS
CRITRIOS
DIAGNSTICO
DIAGNSTICODE
DE
DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO
DE
DEFORNECEDOR
FORNECEDOR

CLASSIFICAO:
7- EXCELENTE
6- EXCEDE O ACEITVEL
5- ADEQUADO

1-1- ESTRUT.
ESTRUT.DE
DECUSTO/SADE
CUSTO/SADEFINANCEIRA
FINANCEIRA
2-2- ORGANIZAO
E
RH
ORGANIZAO E RH
3-3- COMUNICAO
COMUNICAOELETRNICA
ELETRNICA
4-4- LEAD
TIME
LEAD TIME

5-5- PLANEJ.
PLANEJ.EECONTR.
CONTR.DA
DAPRODUO
PRODUO-PCP
-PCP
6-6- DISP.
DISP.MATERIA
MATERIAPRIMA
PRIMA
7-7- RECURSOS
RECURSOSLOGISTICOS
LOGISTICOS
8-8- M&E
/
REC.
TECNOLOG.
M&E / REC. TECNOLOG.

9-9- CAPACIDADE
CAPACIDADEINSTALADA
INSTALADA
10FLEXIBIL.
TAMANHO
10- FLEXIBIL. TAMANHOLOTE
LOTE
1111-CONTROLE
CONTROLEPROCESSO
PROCESSO
1212-SISTEMA
SISTEMADA
DAQUALIDADE
QUALIDADE

1313-EMBALAGEM,
EMBALAGEM,PRES.
PRES.MAT.,TRANSP.
MAT.,TRANSP.
14PERF.
ENTREGA
E
CAP.
14- PERF. ENTREGA E CAP.REAO
REAO
1515-GESTO
GESTOAMBIENTAL
AMBIENTAL

4- INSUFICIENTE
3- FRACO
2- NO ACEITVEL
1- NO EXISTE

1. Estrutura de Custos
14. Entrega / Reao
13. Embalagem, Transporte
12. Sistema da Qualidade

1
2
3
4
5
6
7

2. Organizao e RH
3.Comunicao Eletrnica
4. Lead-Time

11. Controle de Processo

5. PCP

10. Flex. Tamanho do Lote

6. Dispon. Mat. Primas

9. Capacidade Instal.

7. Recursos Log. na Fabric.

8. M&E / Rec.Tecnolgicos
Mar-03

Sep-03

Exemplo de fornecedor com padro de desempenho com melhorias no perodo analisado

Logstica Global
Fatores de mudanas e
transformaes empresariais
GLOBALIZAO - DESAFIOS
O crescente comrcio internacional exige que os
executivos de logstica adquiram conscincia global
e uma perspectiva globalizada
Os ambientes operacionais so mais complexos e
de custos elevados : distncia, documentao,
diversidade de cultura, legislao, demanda de
clientes, marketing logstica e distribuio fsica

Organismos Internacionais
Por interesse comum dos pases, so constitudas
entidades internacionais voltadas para a
organizao das atividades de intercmbio
comercial
Tais organismos objetivam imprimir maior
transparncia e agilidade no comrcio, buscando
reduzir ou eliminar os entraves existentes, resguardar
os direitos e garantir justa remunerao pelos
servios oferecidos, alm de conceder assistncia
tcnica e econmica

Organismos Internacionais

FMI - Fundo Monetrio Internacional

> objetivo primordial auxiliar os pases a resolver os desequilbrios
em seu Balano de Pagamento

BIRD - Banco Internacional de Reconstruo e Desenvolvimento

- conhecido por Banco Mundial
> objetivo promover o crescimento de regies em pases de
menor desenvolvimento relativo

OMC - Organizao Mundial de Comrcio

> entrou em vigor a partir de 01/01/95, foi responsvel pela
Gesto dos Acordos gerais sobre Tarifa e Comrcio GATT
para estabelecer as negociaes tarifrias multilaterais
> mediar os entendimentos sobre a soluo de controvrsias
> examinar as polticas comerciais

INCOTERMS 2000
INTERNATIONAL COMMERCE TERMS
Cmara de Comrcio Internacional ICC - Brochura nr 560
Os INCOTERMS anteriores so de: 1936, 1953, 1967, 1976, 1980 e
1990
Os INCOTERMS 2000 so treze termos utilizados em Logstica
Internacional e aplicam-se no aplicam-se no Contrato de Venda nas
relaes entre Vendedor e Comprador
Define as mtuas responsabilidades entre o comprador e o vendedor
para movimentao e entrega de mercadorias sob contrato de venda
internacional, a partir de um determinado local, riscos, custos e
documentao. Uma vez definido o INCOTERMS:
- o Vendedor sabe exatamente o local e o momento em que cessa sua
responsabilidade, riscos e custos para a movimentao das mercadorias
- o Comprador sabe exatamente quando e o local onde os riscos e
custos ficam sob sua responsabilidade

INCOTERMS
TERMOS INTERNACIONAIS DE COMRCIO

TODOS OS
DE
So aceitas nas exportaes brasileiras,
asMODAIS
condies
TRANSPORTES

de vendas
internacionais conforme a Brochura nr EXW
560,FCA
de 01/01/2000,
definidos
pela
CPT CIP DAF DDU
DDP
MODAIS MARTIMO E FLUVIAL Importador
Cmara de Comrcio Internacional
Exportador
FAS FOB CFR CIF DES DEQ

Embalagem

Desembarque

Embarque

Frete interno
Seguro interno
Capatazia
Armazenagem

Frete interno
Seguro
interno

Frete
internacional
Seguro
internacional

Tributos
Armazenagem
Capatazia

Transporte Internacional
Modais de transporte
Martimo Rodovirio Areo
Ferrovirio - Hidrovirio Multimodal

Containeres

Matriz de Transportes no Brasil

4%
14%

62%
20%

RODOVIRIO
DUTOVIRIO

FERROVIRIO
AQUAVIRIO

GESTO POR FUNES

X
GESTO POR PROCESSOS

A Gesto por Funes agrupa cargos

pelas habilidades necessrias ao
desenvolvimento das atividades e pelo
desejo de controlar e minimizar riscos
A Gesto por Processos agrupa cargos
em torno de um fluxo de atividades que
visa atender s necessidades dos clientes

A importncia dos custos logsticos

Na economia

Mdia mundial =12% do PIB

BRASIL 16 a 20% do PIB
EUA = 10% do PIB

3 cam.

2 cam.

1 cam.

Reservas

Extrao

Madeira

1 cam.

2 cam.
Supermercados

Perfs
metlicos
Ind.
Sider.

Ind.metal

Parafusos
Distribuidor

Material
p/solda
Laminado
Ind.
Petrol.

Ind.
Celulose
Ind.Equip
pesados
e
alumnio

Produtos
qumicos

Tinta e
adesivos

Distribuidor

Ind.de
papel

Material
embalag.

Geradora

Energia
eltrica

Logstica de fornecimento

Lojas de
departamentos

Fbrica de
mveis de
escritrio

Lojas de
varejo

Exportao

Logstica interna

Logstica de distribuio

Indicadores de
desempenho
Sistemas de
Informaes
Mobilizao
de pessoal

Fonte: A.T.Kearney

Parceria com
clientes

Excelncia
Logstica

Melhoria
contnua

Parceria com
fornecedores
Planejamento
de longo prazo

Integrao
de funes

LOGSTICA OUTBOUND
DISTRIBUIO

Cross Docking - Sistema de redistribuio no qual bens de consumo de

diversos fornecedores (oferta) chegam a um nico ponto (Centro de
distribuio / Transit-point) e so logo redirecionados para Expedio aos
pontos de consumo (demanda).

Loja 1
Loja 2
Loja 3
Recebimento
Descarregar
Separao
Expedio

Loja 4

Logstica muito simples

Ento,
por
favor,
no
complique.
Agora, falando
srio, Logstica
sinnimo de
bom senso.
Seja simples,
objetivo
e
tenha sempre
os
ps
no

Logstica ........ NICA

-Depende da localizao geogrfica

- Depende do produto
- Depende da infra-estrutura
- Depende do mercado
- Depende do fornecedor
- Depende do cliente
- Depende do..........................

- Mas, depende, principalmente, de ns.

- Obrigado,
Andr Maia
02/06/07

Logstica inovao
Ento,
Tecnologia

essencial para se alcanar

desempenho
de
classe
mundial. Mas, no se renda
facilmente ao luxo, ao
suprfluo ou aos modismos.
Foque
naquilo
que
realmente traga resultados
financeiros e benefcios aos
seus Clientes, internos e
externos.

Logstica ordem
Logstica
e
disciplina
caminham em conjunto.
No atoa que a sua
origem est intimamente
ligada s guerras e ao
desenvolvimento
das
foras
armadas.
Estabelea
rotinas
e
padronize os processos,
seja duro, mas, flexvel.

Logstica na prtica

Antes:
Um fornecedor local entregava
4 x ao dia uma carreta com 60 cx. montadas

Hoje:
A operao de montagem de cx.
Terceirizada e efetuada
internamente, em sistema Kanban.

LOGSTICA NA PRTICA

DEPSITO
VERTICAL
VW - ALEMANHA

LOGSTICA NA PRTICA

Projeto Aumento do peso no feixe de barra de ao - Belgo

Objetivos
> Reduo de 50% das movimentaes com a
ponte rolante, com as barras de ao para
descarga do caminho e abastecimento dos
tornos.
> Diminuio do tempo de espera de
abastecimento por parte da produo.
> Eliminao de elevao parcial do feixe
para colocao da cinta, devido falta de
espao no rack atual.
> Reduo de possvel empeno do feixe
ao ser elevado pela ponte rolante.

LOGSTICA NA PRTICA

ANTES

DEPOIS

KAIZEN MELHORIA CONTNUA

DEFINIO
- FERRAMENTA JAPONESA CRIADA NO
PS GUERRA AFIM DE SE DIMINUIR
ATIVIDADES
QUE
NO
AGREGA
VALORES AO PRODUTO (TEMPO NO
PRODUTIVO).
Nenhum dia deve-se passar sem que algum
tipo de melhoramento tenha sido feito em
algum lugar da empresa. W. E. Deming

POSTURA
PROATIVA

As expectativas so
voltadas para os
clientes, externos e
internos

DIPONIBILIDADE

HOJE

As expectativas
eram voltadas para
as necessidades
organizacionais

QUALIDADE

CONFIABILIDADE
PREO

ANTES
DO
kAIZEN

POSTURA
REATIVA

ATIVIDADES QUE
AGREGAM VALORES
Uma atividade que transforma ou modifica
Matria prima ou informao para satisfazer
as exigncias do cliente.

ATIVIDADES QUE NO
AGREGAM VALORES
Aquelas atividades
recursos ou espaos,
ao produto em si.(
setup)

que consomem tempo,

porm no somam valor
Retrabalhos, inspees,

O KANBAN - SISTEMA DE CONTROLE

DA PRODUO
A produo JIT utiliza o sistema de puxar.
Puxar significa no processar at a solicitao,
isto sob pedido. O sistema
consiste em
retirar as peas necessrias do processo
precedente, iniciando o ciclo na linha de
montagem final, pois aqui que chega a
informao
com
exatido
de
tempo
e
quantidades
necessrias
de
peas
para
satisfazer s demandas.

OBJETIVOS DO SISTEMA KANBAN

Minimizar

inventrio

em

processo

os

estoques de produtos acabados;

Minimizar

flutuao

dos

materiais

em

processo, visando simplificar o seu controle;

Reduzir o "lead time" de produo,
Permitir o controle visual ao longo das etapas
de fabricao

QUADRO KANBAN

Logstica na prtica

Logstica na prtica

Logstica na prtica

-Logstica reversa
-Consolidao

MAGNETI
MARELLI

ELETRONIC DATA INTERCHANGE

LOGSTICA NA PRTICA

FUNES SERVIDOR EDI

(IMPLEMENTADAS)
SO FUNES IMPLEMENTADAS PELA INFORMTICA DA MARELLI COFAP

FINANCEIRO
INFORMATICA

FORNECEDORES
NOTIFICAO DE
PROBLEMAS NO
SERVIDOR EDI

EXTRATO C/C
FORMATADO

LOGISTICA

ENVIO DE PROGRAMA
POR E-MAIL

NOTIFICAO DE
ENTREGA PROGRAMA

MONTADORAS
SIGIP

AVISOS DE EMBARQUE
POR E-MAIL (GMB)
CARGA AUTOMTICA
DE PROGRAMA

SERVIDOR
EDI

GEMINI

AVISO DE COBRANA
POR E-MAIL

RECEBIMENTO
PEDIDO
RICAMBI AMPARO

SIC

RECEBIMENTO PEDIDO
RICAMBI

DISTRIBUIDORES
NTIFICAO DE ENTREGA
DE AVISO DE EMBARQUE

SCM- SUPPLY CHAIM

MANAGEMENT
Esse novo conceito (no to novo - data de
1990) considera que a integrao ultrapassa
a simples cooperao entre clientes e
fornecedores. Vai alm, quando exige que
fornecedores, clientes, operadores logsticos
(terceirizados) e governo troquem planos e
informaes, de modo a tornar uma cadeia
logstica mais eficiente e competitiva.
A cadeia logstica, na realidade,
extremamente complexa.

WAREHOUSE
MANAGEMENT SYSTEMS
Sistemas de gesto de
almoxarifados , automatizados
para receber, manusear,
armazenar e fazer o picking dos
itens de um almoxarifado.

ECR- EFFICIENT
CONSUMER RESPONSE
Em plena era do SCM, surgem os
movimentos de integrao no s via
informao como fsica. o caso do
ECR (efficient consumer response),
movimento surgido no segmento
distribuio, que vem crescendo nas
relaes entre indstrias e o setor
supermercadista do Brasil.

Cdigo em Barras

As barras so interpretadas por um leitor

tico

Comunicao com o sistema para

obteno de informaes sobre o produto

Rdio Freqncia
RFID Identificao por Rdio
Freqncia
(Radio
Frequency
InDentification)
Utiliza ondas eletromagnticas
para transmitir informaes.
Etiquetas Tag

Rdio Freqncia
Emisso de informaes

A RF transmisso entre coletores e sistema

gerencial

WMS
Locao
de material
Recebimento ou
expedio

Movimentao
fsica

Controle de
Qualidade

Armazenagem
Controle de
Embalagem

Gesto de
Armazm
Produtos ou
matria prima

Embarque fsico

Picking
e packing

Montagem de
Cargas

Inventario

Gesto
de recursos

Otimizao de Endereos

WMS

Tratamento das locaes prximas de picking

diminuindo a movimentao de veculos
industriais.

Manter a afinidade
dos materiais.

Definio do tipo de locao

Definio de capacidade locao
Controle de ocupao

Controle de movimentao
de veculos