UNIDAD 4

PETROJETRO

Mtodos cuantitativos para

la toma de decisiones en
administracin
Equipo 4:
Karla Guadalupe Escalante de
la Cruz
Ana Karen Priego Cruz
Valeria de Jess Cruz Mrquez
Keely Rebeca Rojas Guilln
Jairo Alfonso Concepcin
Rodrguez
Franklin Gabriel Alejo Campos
Guillermo Priego Solorzano

.1 Teora de la decisin

Los estudios de casos reales, que se sirve de la inspeccin y

los experimentos, se denominan teora descriptiva de
decisin.
Los estudios de la toma de decisiones racionales, que
utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva
de decisin.

La toma de decisiones es una organizacin se circunscribe a una

serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto.
Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta
seleccin es una
deadministradores
las tareas de gran trascendencia.
Los
consideran a

veces la toma de decisiones como su

trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo
que debe hacerse, quien ha de
hacerlo, cuando y donde, y en

Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en

administracin
MODELOS DE CRITERIO DE DECISIN

Certeza:
Saber con seguridad cuales son los efectos de las
acciones.
Riesgo:
No sabemos qu ocurrir tomando determinadas
decisiones, y cul ser la probabilidad de ello.
Incertidumbre Estructurada:
No sabemos que ocurrir tomando determinadas
decisiones, pero si sus posibilidades
Incertidumbre no estructurada:
No sabemos qu puede ocurrir ni tampoco que
probabilidades hay para cada posibilidad.

Funciones administrativas de la toma de decisiones

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que
son:
Planeacin: Procedimientos, presupuestos, programas, polticas, estrategias, objetivos
y propsitos
Organizacin: Divisin del trabajo, descripcin de funciones, departamentalizacin y
jerarquizacin
Direccin y ejecucin:
Supervisin,
comunicacin,
motivacin e integracin
Etapas de
la toma
de
Control: Retroalimentacin,
decisin correccin y medicin
1.- Identificacin
2.-Generacin de soluciones
alternativas
3.-Seleccin de la mejor manera
4.-Evaluacin de la decisin
5.-Evaluacin de la decisin
6.-Implantacin de la decisin

Componentes de la decisin
La tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco componentes
primordiales:
Informacin
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de
definir sus limitaciones
Conocimientos
Si quien toma la decisin tiene conocimientos ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de
una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable.

Experiencia
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos,
esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar.

Anlisis
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento,
pero no un remplazo de los otros ingredientes.

Juicio
Es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de
seleccionar el curso de accin apropiado. No existen sustitutos para el buen juicio.

4.1.1 Toma de decisiones

bajo riesgo
Una clase importante de problemas de decisin incluye
aquellos en los cuales cada ato disponible para quien
toma la decisin tiene consecuencias que pueden ser
conocidos previamente con certidumbre.
El encargado de tomar las decisiones es capaz de estimar la
verosimilitud de las alternativas o los resultados.
Esta capacidad de asignar probabilidades podra ser resultado
de la experiencia personal o de informacin secundaria.
Este es un concepto que permite a quien toma las decisiones
asignar un valor monetario segn las consecuencias positivas
y negativas que podran resultar de la seleccin de una
alternativa en particular.
La condicin bajo la cual resulta ms difcil tomar decisiones es
la incertidumbre. En esta situacin, los responsables de
tomar decisiones no cuentan con informacin suficiente para
tener en claro las alternativas o estimar su riesgo.

Condiciones de incertidumbre
Anlisis de riesgo
Prcticamente cada decisin se basa en la
interaccin de variables importantes,
muchas de las cuales tienen un elemento
de incertidumbre pero quizs un grado
bastante alto de probabilidad.
Arboles de decisin
Presentan los puntos de decisin, los
acontecimientos fortuitos y las
probabilidades en los diversos cursos.

4.1.2 Valor esperado con variables aleatorias

distribuidas continuamente.
El valor esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia
con que se espera que se presente. En consecuencia, las presentaciones
ms comunes tienen asignadas un peso mayor que las menos comunes.
El valor esperado tambin puede ser obtenido a partir de estimaciones
subjetivas. En ese caso, el valor esperado no es ms que la representacin
de las convicciones personales acerca del resultado posible.
En muchas situaciones, encontraremos que es ms
conveniente, en trminos de los clculos que se
deben hacer, representar la distribucin de
probabilidad de una variable aleatoria de una manera
algebraica.
Al hacer esto, podemos llevar a cabo clculos de
probabilidad mediante la sustitucin de valores
numricos directamente en una frmula algebraica.

4.1.3 La utilidad como un criterio de decisin.

Se consigue obtener ms utilidad de un gran riesgo y altsimo potencial de pago. As como el valor
monetario se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad se incrementa a una tasa
incrementada.
Una persona que es indiferente al riesgo tiene una curva de utilidad que va en lnea recta

La forma de una curva de utilidad de una persona

depende de
la
decisin especfica siendo
considerada, al cuadro psicolgico de la persona, y
como la persona siente el futuro. Esto bien puede ser
que usted tiene una curva de utilidad por algunas
situaciones, usted enfrenta y complementa curvas
diferentes por otras.
Despus de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad de la curva son
usados en la toma de decisiones. Resultados monetarios son reemplazados con los valores
apropiados de utilidad y despus el anlisis de decisin es puesto en marcha como es usual.

Cualquier problema que pueda ser presentado en una tabla de decisin, tambin puede ser ilustrado
grficamente en un rbol de decisin.

Todos los rboles de decisin son similares en que

ellos contienen puntos de decisin y puntos donde
el rbol de divide. Estos smbolos son

Analizando problemas con rboles de

decisin envuelven 5 pasos:
Definir el problema.
Disear el rbol de decisin.
Asignar probabilidades a las condiciones
naturales.
Estimar los resultados para cada combinacin
posible de alternativas y condiciones naturales.
Resolver el problema computando los valores
monetarios esperados para cada punto de
condiciones naturales.

4.2 CPM/PERT.
Fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para que los
administradores del proyecto. El CPM/PERT expone la "ruta crtica" de un proyecto. estas son
las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras para que el proyecto
se realice pronto.

QUE ES
(Program
Evaluation
PERT?

and Review
Technique)
fue
desarrollado
inicialmente por la Armada de los
Estados Unidos de Amrica, con el
objetivo de controlar los tiempos de
ejecucin de las diversas actividades
integrantes
de
los
proyectos
espaciales y dentro de los tiempos
disponibles; empleado inicialmente
en el recordado proyecto Polaris (el
de los misiles).

QUE ES
fueCPM?
desarrollado

(Crtical Path Method),

tambin en los Estados Unidos de
Amrica, como parte de un programa
de investigacin de operaciones para la
firma Dupont y Remington Rand,
buscando el control y la optimizacin
de los costos de operacin mediante la
planeacin adecuada de las actividades
componentes del proyecto.

DIFERENCIA ENTRE PERT Y CPM

La diferencia principal entre ellos es simplemente el mtodo por

medio del cual se realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto.
Con CPM, los tiempos de las actividades son determinsticos.
Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos o
estocsticos.
CPM supone una compensacin entre el tiempo y el costo
mientras PERT se basa en tiempos

El mtodo PERT y CPM tiene muchas aplicaciones

que oscilan desde le planeacin y control de
proyectos, construccin de puentes edificios,
desarrollos industriales, instalacin de equipos
electrnicos, grandes operaciones comerciales

VENTAJAS PERT y
CPM.
1. Ensea una
disciplina lgica para planificar y organizar un
2.
3.
4.

5.
6.

programa detallado de largo alcance.

Proporciona una metodologa Standard de comunicar
los planes del proyecto mediante un cuadro de tres
dimensiones (tiempo, personal; costo).
Identifica los elementos (segmentos) ms crticos del
plan, en que problemas potenciales puedan perjudicar el
cumplimiento del programa propuesto.
Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las
decisiones alternativas o situaciones imprevistas y una
oportunidad para estudiar sus consecuencias en relacin
a los plazos de cumplimiento de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos
propuestos.
En otras palabras: CPM es un sistema dinmico, que se
mueve con el progreso del proyecto, reflejando en cualquier
momento el STATUS presente del plan de accin

4.2.1 Introduccin mediante el grfico de Gantt

La grfica de Gantt es uno de los primeros mtodos y el ms utilizado en la
administracin de proyectos.

Ingeniero estadounidense que destac

por sus aportaciones a la organizacin
cientfica del trabajo, especialmente
con el diagrama que lleva su nombre.
En gestin de proyectos, el diagrama de
Gantt muestra el origen y el final de las
diferentes unidades mnimas de trabajo y
los grupos de tareas o las dependencias
entre unidades mnimas de trabajo

Henry L. Gantt (1861-1919)

Cmo crear un diagrama de GANTT?

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una
lnea, mientras que las columnas representan los das,
semanas, o meses del programa, dependiendo de la duracin
del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a
travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo
determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho
determina la fecha de finalizacin estimada.

Ventajas y desventajas

La ventaja principal del grfico de Gantt radica en

que su trazado requiere un nivel mnimo de
planificacin, es decir, es necesario que haya un
plan que ha de representarse en forma de
El Grfico de Gantt no ofrece condiciones para el
grfico.
anlisis de opciones, ni toma en cuenta factores
como el costo. Es fundamentalmente una
tcnica de pruebas y errores. No permite,
tampoco, la visualizacin de la relacin entre las
actividades cuando el nmero de stas es grande.
En resumen, para la planificacin de actividades
relativamente simples, el grfico de Gantt representa
un instrumento de bajo costo y extrema simplicidad
en su utilizacin.
Para proyectos complejos, sus limitaciones son
bastantes
serias,
y
fueron
stas
las
que
llevaron a ensayos que dieron como resultado el
desarrollo del CPM, el PERT y otras tcnicas
conexas. Estas tcnicas introdujeron nuevos
conceptos que, asociados ms tarde a los de
los grficos de Gantt, dieron origen a las

4.2.2 Mtodo de la ruta crtica

(CPM).
El mtodo de la ruta crtica fue inventado por la corporacin DuPont y es
comnmente abreviado como CPM por las siglas en ingls de Critical Path Method.
En administracin y gestin de proyectos, una ruta crtica es la secuencia de los
elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre
ellos, determinando el tiempo ms corto para completar el proyecto.
La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto
entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta la fecha de
trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica

A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la

ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinsticos). Sin embargo, la elaboracin de
un proyecto en base a redes CPM y PERT son similares y consisten en:
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que
significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada
una de las actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo
ms usado), que implican el proyecto.
Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras delos
proyectos.
En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta
como la dimensin mxima que puede durar el
proyecto y las diferencias con las otras rutas que
no sean la crtica, se denominan tiempos de
holgura.

Gracias por su atencin!