HABILIDADES GERENCIALES

Introduccin
Expositor
Roger Liy Lin

Introduccin
Lista de aquellas cosas, habilidades y
conocimientos que quisieras que los
gerentes o jefes de hoy en deben tener.
Lista

habilidad Conocimiento

"Todas las flores del maana,

est en las semillas de hoy
Proverbio Indio

Qu es el Futuro?
Dnde est el futuro?
Para qu sirve
ponernos a pensar en
l?

Qu es la visin?
Una Visin no cambia nada de
nuestra realidad actual
Sin embargo transforma
nuestra relacin con el
presente
Resultado de nuestros
sueos en accin.
Joel Arthur Barker

Qu es la visin?
Una Visin
Es el resultado de nuestros sueos puestos
en accin
Inspira para la coordinacin de nuevas
acciones
Rompe con el pasado, lo desafa
Es mucho ms que una buena idea

Cmo se genera una visin?

La Visin empieza con una declaracin.
Poner en palabras lo que muchas personas
piensan o desean
As logramos tener una imagen de futuro

Cmo se genera una visin?

Dicha Imagen de Futuro es percibida por
otras personas Sin tener todava los
medios ni saber exactamente cmo lo
harn creen en ella

Cmo se genera una visin?

Cuando tenemos una Visin, es mejor
pecar por exceso, antes que desecharla
por ser demasiado pequea

La Importancia de una Visin

Es formulada por un Lder o un conjunto, que
no es necesariamente la persona de mayor
jerarqua de una comunidad u organizacin

La Importancia de una Visin

Una Visin debe surgir o en todo caso, ser
compartida con el equipo El equipo debe
estar de acuerdo en darle apoyo

La Visin:
Debe ser Amplia y Detallada
Amplia:
Para que todas las personas involucradas
encuentren en esa visin su lugar
Detallada:
Imaginando el cundo, el cmo y el porqu

La Visin
Debe ser positiva y alentadora: tiene
que ser la fuente de inspiracin para
las acciones futuras
Debe desafiar el pasado, inspirar
para justificar el coste o el esfuerzo
que tendremos que realizar para
lograrlo

Visin con Accin

Una VISIN de
futuro sin accin es
simplemente un
sueo

Accin sin Visin

Una ACCIN sin
visin de futuro carece
de sentido

Una Visin Puesta en Prctica Puede

Cambiar el

El mtodo del Mago

Merln( que como
se recordar
viajaba del futuro
hacia el presente
es esencial que pensemos,
soemos y por ltimo,
visualicemos nuestro propio
futuro

 Lo logramos Juntos
una visin de
futuro precede al
xito
Es una peculiaridad del hombre, que slo
pueda vivir proyectndose hacia el futuro, y
es sta su salvacin an en los momentos
ms difciles de su existencia
Viktor Frankl

La Importancia de una Visin

Iniciada por un Lder
Compartida y
Apoyada
Amplia y Detallada
Positiva y Alentadora

Comunidad
con
Visin
Una visin debe
retar a todos para
que amplen sus
habilidades
J.A. Barker

Orientarnos al propsito deseado

no a eliminar lo que anda mal
Llamamos tensin creativa a la fuerza que
entra en juego en cuanto reconocemos una
visin que est reida con la realidad actual

"En los momentos de crisis la imaginacin es ms

importante que el conocimiento"
Albert Einstein

Cmo sera el problema si ya

estuviera resuelto? (visin)
Venir de donde vamos, para buscar
slo la informacin relevante que
necesitamos

Una visin, genera un contexto

Que da sentido a las acciones
Una visin no es importante por lo que dice
sino por lo que permite

Si nunca...
Si nunca rompes un racimo de uva en el
lagar, nunca tendrs un vaso de vino sobre
tu mesa
Si nunca te arriesgas a perder, nunca te das
la oportunidad de ganar
Si nunca afrontas la pena de partir, nunca
conocers la alegra del regreso..
Si nunca te dueles bajo el peso de tu culpa,
nunca saborears el alivio del perdn
Si nunca mueles los granos de tu trigo,
nunca conocers el sabor del pan

Si nunca...
Si nunca afrontas el miedo de dejar de ser
como eres, nunca descubrirs la alegra de
ser como puedes ser
Si nunca ests dispuesto a dejar todo lo que
tienes, nunca sentirs que lo tienes
libremente
Si nunca ests dispuesto a arriesgarte por
una causa, nunca sabrs para qu vives
Si nunca encaras tu pena, y dejas de rer
para llorar, nunca conocers la dicha del que
deja de llorar para rer
Si nunca te arriesgas a cruzar el ro, nunca
sabrs lo que te aguarda en la otra orilla...

El Lder en Tiempos de Cambio

Video el Mundo en Cifras

Sesin 2
Expositor
Roger Liy Lin

El Lder Coach
Liderazgo
Liserazgo
Coaching

Definicin de Liderazgo
Proceso de DIRIGIR e INFLUIR en las
actividades laborales de los miembros de un
grupo.
Fuente: Stoner, Freeman y Gilbert
PODER Capacidad de ejercer
INFLUENCIA, es decir de cambiar las
actitudes o la conducta de las personas o
grupos.
Convencer a las personas para que realicen
actividades que no haran por s solas

Liderazgo
Habilidad para guiar, dirigir y MOTIVAR a
las personas hacia los objetivos y metas
propuestas.
Liderazgo es el proceso de dirigir
actividades laborales de los miembros de
un grupo y de influir en ellos.
La Motivacin genera COMPROMISO.

LDER JEFE O GERENTE?

El lder influye.
El jefe o gerente planifica y administra.

Practicas Fundamentales
Retan el proceso.
Inspiran una visin compartida.
Permiten que otros acten.
Modelan el camino.
Alientan el nimo.

El Lder del futuro

El Coach en el Liser
Prcticas gerenciales se han
reinventado
Antes basadas en el Poder, el control y
el comando
Hoy con una posicin mas colaborativa y
participativa.
El management se esta feminizando

Qu es un Liser
Se Necesitan nuevos cambios, estamos en la era
del conocimiento y de la libertad del Ser.
Por ello Aadimos y extraemos lo mejor de
nosotros mismos.
Para la transformacin, el desarrollo personal
y profesional de la fuerza laboral.
Como medio de tener un contingente humano
competente y competitivo, en un mundo
globalizado.

Video
Inteligencia Emocional

Interaccin de Aprendizaje
Aprender a Aprender o Aprendizaje
compuesto
Aprender a desaprender o Aprendizaje
Inverso
Aprender a emprender o Aprendizaje
transformador

Como Trabaja el Directivo-coach

+ Control

+ Empoderamiento

Preguntar y
Resumir

Sugerir

Demostrar

Aconsejar

Decir
qu y como

La Perspectiva del Gerente Lder

En que tipo de
Relaciones se
esta enfocando
hoy en da?

Qu dificultades
tiene en sus relaciones?

Ruta
Direccin
Metas
Reconocimiento
Feedback y
Apoyo
Feedforward

Liderazgo y Gestin
Liderazgo

Gestin

Satisfaccin

Rendimiento

Por qu?

Cmo?

Inspirar

Clarificar

Servicio

Factores Financieros

Estrategia

Operacin

Abrir nuevos
caminos

Mejora
Consistencia

Versatilidad

Responsabilidad

Alineacin

Inteligencia Emocional
Es la parte de la inteligencia que nos permite
ser concientes de las emociones;
Percibirlas,
Identificarlas,
Comprenderlas,
Manejarlas y
Expresarlas del modo mas adecuado ,
en funcion del:
Lugar
Momento
Y personas implicadas

Qu nos permite la IE?

La habilidad emptica, es decir que te resulta
fcil leer emociones ajenas, por que el
conocerte a ti mismo , permite conocer a los
dems
Ser objetivo en la valoracin de ti mismo, es
decir tus fortalezas y debilidades
Asumir plenamente la responsabilidad de tus
actos y mantener tu palabra con integridad
Te motiva a esforzarte da a da, por adquirir
un mayor grado de excelencia personal y
laboral.

Qu nos permite la IE?

Si queremos prosperar, evolucionar, ser
conscientes y alcanzar un alto ndice de IE,
necesitamos:
Salir de la rutina y de la automatizacin
y para ello es bueno la auto observacin
deliberada que te facilita los tipos mas
frecuentes de emociones que
experimentas.

IE en las Organizaciones
En pocas de cambio quienes estn abiertos
al aprendizaje se aduearan del futuro, en
tanto quienes creen saberlo todo se
encontrarn maravillosamente equipados
para operar en un mundo que dej de
existir.
ERIC HOFFER
El lder es alguien que posee capacidades
para facilitar la comunicacin, el cambio y el
aprendizaje dentro de una organizacin

IE en las Organizaciones
Posibilita la concrecin de una visin
compartida
Plantea cuales son los objetivos a conseguir
Alinea los intereses personales de los
integrantes con los de la organizacin
Genera un contexto emocional donde se
puedan conseguir eses logros

Importancia
Cualquiera puede enojarse.eso es fcil,
pero estar enojados con la persona correcta,
en la intensidad correcta, en el momento
correcto, por el motivo correcto y de la forma
correcta eso no es tan fcil
La forma correcta de enojarse la elige uno
mismo.

Tips para ser dueos de nuestros

estados emocionales
Alternativa; Capacidad de responder a las
situaciones de la vida, con la emocin
apropiada.
Manifestacin : habilidad de elegir la mejor
forma de expresar emociones.
Conduccin: Competencia para utilizar las
emociones desagradables y, a partir de ellas
generar comportamientos tiles y emociones
positivas.

Tips para ser dueos de nuestros

estados emocionales
Esquivacin: Talento para protegernos de
experimentar emociones que bloquean o
limitadoras.
Presencia: Disposicin para la atencin al
aqu y ahora , siendo consciente de uno
mismo.

Ingredientes: 1 Autoestima
Es la valoracin, respeto y Afecto que
sentimos por nosotros mismos.
Ser consientes de nuestras fortalezas y
debilidades
Aprender de todas nuestras
experiencias
Es quererse
Si la gente no te reconoce es por que tu
no te reconoces.
Aprender a decir No
Actuar y sentir que tenemos autoestima.

Ingredientes: 2 Autoconfianza
Sentimiento de seguridad de lo que
pensamos y hacemos
Confiar en lo que uno hace
Firmeza de carcter y mantener la
palabra dada

Ingredientes: 3 motivacin
Es la fuerza que nos impulsa a lograr metas
trazadas
Valorar y disfrutar nuestro trabajo
Ser nuestros propios generadores de
energa
Tener metas claras

Ingredientes: 4 Fortaleza Interna

(autocontrol)
Es el control que asumimos sobre nuestros
estados emocionales.
Manejo de emociones
Firmes y seguros en situaciones dificiles

Ingredientes: 5 Autonoma
Tendencia a comportarse en forma
independiente
Seguridad en toma de decisiones
Enfrentarse a los problemas que se
presenten da a da

Ingredientes: 6 Opinin que nos merecen

los dems
Es el valor y comprensin que brindamos a
los dems
Facilitar la actividad dando
oportunidades
Comprensin y respeto a las debilidades
ajenas

Ingredientes: 7 Capacidad de Integracin

Capacidad de Integracin
Capacidad de ingresar en el grupo y
relacionarnos con l
Actuacin y relacin laboral
Reconocer y alentar el desarrollo y logro
de los demas

Ingredientes: 8 Principios y Normas por la

que nos regimos
Capacidad para adaptarse al cambio
Detectar si las personas son flexibles y
adaptables o rgidas e inflexibles

INTELIGENCIAS
Expositor
Roger Liy Lin

USANDO EL CEREBRO
Con la ayuda de un Manual de Instrucciones, una mujer
estuvo durante horas tratando de montar un aparato
que acababa de comprar. Finalmente, se rindi y dej
las piezas esparcidas encima de la mesa de la cocina.
Imagnese la sorpresa que se llev cuando, al cabo de
varais horas, regres a la cocina y comprob que la
asistenta haba montado el aparato y ste funcionaba a
la perfeccin.
- Cmo diablos lo ha hecho?-, le pregunt asombrada.
- Ver, seora... cuando uno no sabe leer se ve
obligado a emplear el cerebro.- le respondi
tranquilamente

Usando el Cerebro
Con la ayuda de un Manual de Instrucciones, una mujer
estuvo durante horas tratando de montar un aparato
que acababa de comprar. Finalmente, se rindi y dej
las piezas esparcidas encima de la mesa de la cocina.
Imagnese la sorpresa que se llev cuando, al cabo de
varais horas, regres a la cocina y comprob que la
asistenta haba montado el aparato y ste funcionaba a
la perfeccin.
- Cmo diablos lo ha hecho?-, le pregunt asombrada.
- Ver, seora... cuando uno no sabe leer se ve
obligado a emplear el cerebro.- le respondi
tranquilamente

Qu es la inteligencia?
La inteligencia es la capacidad de hacer distinciones
precisas entre varias alternativas.
Mientras ms diferencias puedo decir que hay entre las
cosas ser entonces ms inteligente.
Aprendizaje cuntico.
As como una clula crece al dividirse en dos, lo mismo
ocurre con al inteligencia, en el momento en que dividimos
un tema entre dos hemos incrementado nuestra
inteligencia.

Teora de las Inteligencias Mltiples

La teora de las inteligencias mltiples es un

modelo propuesto por Howard Gardner.
La inteligencia no es vista como algo unitario, que
agrupa diferentes capacidades especficas con
distinto nivel de generalidad, sino como un
conjunto de inteligencias mltiples, distintas e
independientes. Gardner define la inteligencia
como la "capacidad de resolver problemas o
elaborar productos que sean valiosos en una o
ms culturas".

1. Inteligencia lgica-matemtica

La que se utiliza para resolver problemas de lgica

y matemticas.
Es la inteligencia que tienen los cientficos.
Se corresponde con el modo de pensamiento del
hemisferio lgico y con lo que la cultura occidental
ha considerado siempre como la nica
inteligencia.
Se manejan conceptos abstractos,
argumentaciones y uso de pensamiento
deductivo-inductivo.
POR MUCHO TIEMPO SE CREYO QUE ESTA
ERA LA UNICA INTELIGENCIA

2. Inteligencia lingstica- Verbal

La que tienen los escritores, los poetas, los
buenos redactores. Utiliza ambos hemisferios.
Orientada al uso de la palabra
Incluye un manejo adecuado de ortografa,
vocabulario y gramtica.
Asimismo, contiene el lenguaje verbal, es decir el
dominio de la palabra hablada.

3. Inteligencia espacial
Consiste en formar un modelo mental del mundo
en tres dimensiones; es la inteligencia que tienen
los marineros, los pilotos, los ingenieros, los
cirujanos, los escultores, los arquitectos o los
decoradores.
Llamada inteligencia de las imgenes
Orientada a la visualizacin mental de imgenes,
teniendo alta sensibilidad visual a aspectos como:
Color, forma, lnea, figura y la relacion con ellos.

4. Inteligencia corporal-cinestsica
La capacidad de utilizar el propio cuerpo para
realizar actividades o resolver problemas. Es la
inteligencia de los deportistas, los artesanos, los
cirujanos y los bailarines.
Excelente dominio de los movimientos del mismo,
as como la manipulacin de objetos.

5. Inteligencia musical
Es aquella que permite desenvolverse
adecuadamente a cantantes, compositores,
msicos y bailarines.
Relacionada con la habilidad de percibir, distinguir
y transformar formas musicales
Mediante ella se desarrolla la capacidad para
cantar, tocar algn instrumento o simplemente
disfrutar la msica
Escuchar en general

6. Inteligencia intrapersonal
Es la que permite entenderse a s mismo.
La persona tiene capacidad para entrar en
contacto con su vida interior, de manera que
comprenda sus propias conductas y sus formas de
expresin
Es una de las inteligencias mas importantes y
muchas veces dificiles de entender

7. Inteligencia interpersonal
La que permite entender a los dems; se la suele
encontrar en los buenos vendedores, polticos,
profesores o terapeutas.
Relacionarse y trabajar adecuadamente con las
personas
Incluye habilidades para leer a la otra persona
para el mejor desarrollo de sus relaciones

8. Inteligencia naturalista
La utilizada cuando se observa y estudia la
naturaleza, con el motivo de saber organizar,
clasificar y ordenar. Es la que demuestran los
bilogos o los herbolarios
Entender la naturaleza a su alrededor

Tipos de inteligencia
1) Verbal (lingstica):
Es al esencia del actual sistema educativo, se trata de la
capacidad de una persona de leer y escribir palabras; es muy
importante porque es la forma como compartimos informacin
y nos comunicamos con otros.
2) Numrica:
Se relaciona con la informacin media en nmeros.
3) Espacial:
Es al inteligencia que tiene mucha gente creativa, maneja
ancho lago y profundidad

Tipos de inteligencia
4) Inteligencia Fsica:
Son personas que aprenden al practicar, son genios al ver
tocar y hacer cosas.
5) Intrapersonal:
Esto es Inteligencia Emocional, es lo que decimos de
nosotros mismos, es 24 veces ms importante que el
pensamiento racional, es nuestro control sobre lo que
nos decimos a nosotros mismos.
6) Inteligencia Interpersonal
Son las personas que pueden hablar fcilmente con otras,
y hacer cosas juntos.

Tipos de inteligencia
7) Ambiental:
Es la forma como nos relacionamos con las cosas que nos
rodean; no todos aprendemos de la misma forma, no
todos tenemos los mismos talentos.
Por ejemplo: la persona que fracasa y se levanta de
nuevo esta apelando a su genio intrapersonal.

LOS TALENTOS

Porqu Funciona?
Marconi, el genio de la radio, haba estado toda la
noche en el laboratorio discutiendo con un amigo
acerca de los complicados problemas de la
comunicacin inalmbrica.
Cuando, por la maana, salan del laboratorio, Marconi
dijo de pronto: - Llevo toda la vida estudiando este
asunto pero hay algo acerca de la radio que,
sencillamente soy incapaz de comprender - Qu hay algo de la radio que t no comprendes? -,
exclam su amigo lleno de asombro - Y qu es? - Por qu funciona?-, dijo Marconi.

DESCUBRIR Y POTENCIAR
NUESTRO TALENTO

 Qu son los talentos ?

Los talentos son aquellas capacidades
y habilidades que toda las personas
tenemos, es algo innato al ser humano. Los
estudiosos dicen que tenemos por lo
menos 7 tipos de inteligencia y 5 talentos
naturales cuando nacemos.

Como empieza todo

Debemos reconocer que el ser humano es la

criatura mas desvalida que existe, hay que
ensearle todo, no sabe nada,
y poco a poco gracias a su conciencia va
asimilando todos los conocimientos que l
requiere para sobrevivir y desarrollarse.

Como saber cuales son nuestros

talentos?
Hay varias pruebas que los profesionales de la
conducta humana tienen, pero les vamos a dar algunos
muy simples que les pueden ayudar

Como saber cuales son nuestros

talentos?
1.
2.
3.
4.
5.

Qu te gusta hacer?
Qu te apasiona hacer?
En qu destacas ntidamente?
Qu te interesa hacer?
De qu te gustara vivir?

. Si la respuesta es la misma en todas las preguntas, ese

es tu talento, si hay incoherencias, ese no es.
. Debes volver a intentarlo, y si es coherente pero no es
aplicable, entonces ver que es lo que ms se aproxima.

Pero el talento no nos da desarrollo,

sin los siguientes elementos:
ORDEN Y DISICPLINA , de los 3 a los 7 aos
VIRTUD =ESFUERZO Y SACRIFICIO, de los 8 a los 10
aos
FORMULA DEL XITO, como te vas a ganar la vida, de
11 a 16 aos.

LA COMUNICACION
Expositor
Roger Liy Lin

La Comunicacin
Proceso mediante el cual el hombre ha
desarrollado facultades importantes de
intercambio a travs de sus habilidades
lingsticas que facilitan su socializacin.
A travs de la comunicacin se mantiene
vivas un conjunto de costumbres, creencias,
ideas y valoraciones

La Comunicacin
Comunicacin

Verbal

No Verbal

30%

70%

Comunicacin Verbal
Capacidad para poder expresar mediante el
lenguaje verbal todas nuestras
apreciaciones, inquietudes, ligadas al
procesamiento de nuestros pensamientos
La voz: Es un arma indispensable el aspecto
meldico es muy importante

Comunicacin no Verbal
Relacionado con el lenguaje corporal
Todos los movimientos del cuerpo tienen su
significado, ninguno es accidental.
Nuestros movimientos y gestos significativos
son aprendidos o heredados.
Enviamos miles de seales y mensajes a
travs de gestos y actitudes

Comunicacin no Verbal

Comunicacin No Verbal
Tono de Voz o
entonacin
Respiracin
Postura del Cuerpo
Expresin Facial
Territorios
Gesticulacin
Smbolos de Estatus
Sonrisa

Las Expresiones Faciales

Indicador de emociones
Sabemos el estado emocional, si esta
sonriendo, llorando, frunciendo el ceo.
La cara es el primer impacto de fijacin
Es posible expresar emociones de manera
no verbal

La Sonrisa
Es bueno intercalar sonrisas
No exagerar se puede convertir el gesto en
una especie de mueca y dar la impresin
de ser fingido y hueco
Apretar los labios puede delatar que tienes
dudas o desconfianza acerca de lo que el
otro esta diciendo o sugerir que no estas
expresando lo que realmente piensas y
sientes
Nadie es tan rico que no la necesite ni
tan pobre que no pueda darla

La Cara
Mire directamente en todo momento,
establezca contacto visual con los ojos de su
interlocutor, mantenindose fijos.
Revela decisin, sinceridad y valenta.
Los ojos son las ventanas del alma
La persona que mira a los ojos, es una
persona segura, amistosa, sincera.
Uno puede saber que esta pensando por
los ojos.

Qu es el contexto?
Podramos decir que el contexto es una luz
Es bsicamente escuchar

La Boca
No se muerda los labios ni se los humedezca
con la lengua son muestras de timidez,
inseguridad, titubeo e indecisin.
Mantenga la boca cerrada, ambos labios
unidos mientras escucha. Esto denota
calma y seguridad en si mismo, en cambio la
boca abierta, la mandbula cada sugieren
nerviosismo, prisa, asombro y sorpresa

El Cuerpo
No se mueva mucho, mantenga una posicin
apropiada, denotan intranquilidad,
nerviosismo, temor, falta de control.
Por lo general la gente que se sienta bien y
se mantiene tranquila denota seguridad y
sentido comn.
Se mueven, agitan los brazos generalmente
se les clasifica como irresponsables y
errticos

Comunicacin = Comn accin

Todo lo dicho siempre esta
dicho por alguien

El Contacto Fsico
Los seres humanos necesitamos tocar y
ser tocados: Nio acariciado y tratado con
contacto fsico estar ms feliz y saludable
que otros que no son tratados de la misma
forma.
Tocar: El lenguaje de la piel.

El Contacto Fsico
La piel es el ms antiguo de los
rganos sensoriales del cuerpo, y a
travs de ella el nio recibe sus primeras
comunicaciones.
Relacin madre-hijo (testimonio de
cultura primitiva).

Influencias
culturales:
En
las
expresiones de afecto (judos - pueblos
anglosajones).

El Contacto Fsico
Los
saludos:
Ms
o
menos
demostrativos, segn sexo, edad y
circunstancias sociales en que se da el
saludo (llegadas y despedidas en los
aeropuertos).

La Apariencia
Apariencia atractiva, refuerza la credibilidad
inicial
de individuo.
Forma del cuerpo (alto-bajo; gordodelgado).
Color de la piel.
Varones: largo del cabello, uso de adornos
(aros), barba, patillas, tinturas de cabello y
barba, lentes de contacto de color.
Vestimenta (formal-informal).

La Apariencia
Mujeres: Peinados, color del cabello,
adornos, maquillaje, pestaas y uas
postizas (otros postizos), lentes de contacto
de color. Vestimenta: largo de falda, tacos.

La Apariencia
El rostro como indicador de emociones y
sentimientos (Ekman)
Las mejores seales de felicidad se
encuentran en el rea de la parte
interior de la cara y en el rea de los
ojos
Los ojos son los que mejor muestran
tristeza.
El rea de los ojos y el rea de la
parte inferior de la cara nos indican
claramente la sorpresa.

La Apariencia
El rostro como indicador de emociones y
sentimientos (Ekman)
El enfado es fcilmente identificable
en el rea de la parte inferior de la
cara y en el rea de la frente.
El rea de la parte inferior de la cara
entrega las mejores seales de
repugnancia
El miedo se identifica claramente
en el rea de los ojos.

Personas buscan contacto visual

cuando:
Cuando las personas buscan feedback
con relacin a las reacciones de los
dems.
Cuando desean indicar qu canales de
comunicacin estn abiertos.
Cuando quieren expresar su necesidad
de afiliacin o inclusin.
Las mujeres participan en un mayor
nmero de contactos visuales que los
hombres.

Personas buscan contacto visual

cuando:
Los contactos visuales se incrementan a
medida que aumenta la distancia que media
entre las personas que se estn
comunicando.
Los contactos visuales tambin se utilizan
para producir ansiedad en otras personas.

No se producen contactos visuales

Cuando las personas quieren esconder
algo relacionado con sus sentimientos
ntimos
En las situaciones competitivas, cuando se
observa desagrado o tensin o cuando se
ha descubierto algn engao.
Cuando las dos partes estn muy cerca
(fsicamente).

No se producen contactos visuales

Cuando el orador inicia una larga
declaracin, o cuando los oyentes suponen
que la declaracin ser extensa (y
aburrida).
Cuando un individuo desea evitar cualquier
contacto social.

Canales de
comunicacin

visual
auditivo
kinestsico

Escuchar es:
Callarse
Mirar a los ojos
Estar atento a lo que dice y
a lo que siente el
interlocutor
Dar tiempo y ser paciente
Repetir lo que dice el
interlocutor, para estar
seguro de haber entendido

Escuchar no es:
Emitir juicios ni discutir
Interrumpir o
completar frases.
Asumir que sabe lo
que va a decir el
interlocutor... Y
adelantarse a decirlo.

Escuchar no es:
Distraerse haciendo
otras cosas al mismo
tiempo.
Dar soluciones, en
vez de dar por
supuesto que el otro
es capaz de encontrar
la suya.

Por que no te escuchan

Las personas no lo
van a escuchar a Ud.
antes de que Ud. haya
escuchado lo que ellos
tienen para decir.

 Role Play
Video
La comunicacin no verbal

http://www.youtube.com/watch?v=eyWRjJ_jn6s

El lenguaje poderoso

http://www.youtube.com/watch?v=qM8ShScgyBk&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=3hv3jo7tk7U&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=F4w2hWmJ2iw&feature=related
http://www.youtube.com/watch?v=QtjzYvkrXxQ&feature=related

Habitos
http://www.youtube.com/watch?v=G5HDv8x80qY

COACHING EJECUTIVO
Expositor
Roger Liy Lin

Introduccin: COACHING EJECUTIVO

El coaching ayuda a lograr un
crecimiento humano en un periodo
breve, para ser mas efectivo en los
resultados del negocio.

Para que Sirve?

El Desarrollo del Personal Mejora con:

Capacitacin: Mejora los conocimientos de los
ejecutivos en una materia definida.
Por ejemplo, cursos, maestras, capacitacin
in situ, etc.
Hablar un nuevo idioma, aprender excel,
entender un balance.

El Desarrollo del Personal Mejora con:

Coaching: Permite mejorar las
habilidades personales del ejecutivo.
Potencia su inteligencia Emocional.
Coaching ejecutivo, Coaching para
equipos, outdoor training.
Expresarse mejor al comunicarse,
mejorar el desempeo de equipos,
liderar equipos, resolver conflictos,
equilibrio emocional, aprender a
escuchar, Superar miedos y anclas que
no permiten el desarrollo a un mximo
potencial.

Matriz de Desarrollo Empresarial

POTENCIAL

DESEMPEO

ALTO

BAJO

MEDIO

ALTO

ALTO
DESEMPEO
(poco potencial)

EN LNEA DE
SUCESIN
(requiere desarrollar
algunas
competencias)

PERSONAL CLAVE
(en carrera o casi
listo para ser
promovido)

DESEMPEO
CONSOLIDADO
(en su misma
posicin)

PERSONAL EN
PROCESO DE
DESARROLLO
(capacitacin)

PERSONAL CON
RETO DE MEJORA
(condiciones de
mejora)

PERSONAL NUEVO
(tiempo lmite de
permanencia)

DESEMPEO
SATISFACTORIO
MEDIO (cumple con su trabajo)

BAJO

PERSONAL EN
DIFICULTADES
(requiere mejora
inmediata)

Logros sin Acciones Concretas

Para Llegar a los Resultados
POTENCIAL

DESEMPEO

ALTO

BAJO

MEDIO

ALTO

ALTO
DESEMPEO
(poco potencial)

EN LNEA DE
SUCESIN
(requiere desarrollar
algunas
competencias)

PERSONAL CLAVE
(en carrera o casi
listo para ser
promovido)

DESEMPEO
CONSOLIDADO
(en su misma
posicin)

PERSONAL EN
PROCESO DE
DESARROLLO
(capacitacin)

PERSONAL CON
RETO DE MEJORA
(condiciones de
mejora)

PERSONAL NUEVO
(tiempo lmite de
permanencia)

DESEMPEO
SATISFACTORIO
MEDIO (cumple con su trabajo)

BAJO

PERSONAL EN
DIFICULTADES
(requiere mejora
inmediata)

Logros Slo con Capacitacin

POTENCIAL
BAJO

DESEMPEO

ALTO

ALTO
DESEMPEO
(poco potencial)
Capacitacin

DESEMPEO
SATISFACTORIO
MEDIO (cumple con su trabajo)

BAJO

PERSONAL EN
DIFICULTADES
(requiere mejora
inmediata)

MEDIO

ALTO

EN LNEA DE
SUCESIN
(requiere desarrollar
algunas
competencias)

PERSONAL CLAVE
(en carrera o casi
listo para ser
promovido)

DESEMPEO
CONSOLIDADO
(en su misma
posicin)

PERSONAL EN
PROCESO DE
DESARROLLO
(capacitacin)

PERSONAL CON
RETO DE MEJORA
(condiciones de
mejora)

PERSONAL NUEVO
(tiempo lmite de
permanencia)

Logros a travs del Coaching

POTENCIAL

Coaching

DESEMPEO

ALTO

BAJO

MEDIO

ALTO

ALTO
DESEMPEO
(poco potencial)

EN LNEA DE
SUCESIN
(requiere desarrollar
algunas
competencias)

PERSONAL CLAVE
(en carrera o casi
listo para ser
promovido)

DESEMPEO
CONSOLIDADO
(en su misma
posicin)

PERSONAL EN
PROCESO DE
DESARROLLO
(capacitacin)

PERSONAL CON
RETO DE MEJORA
(condiciones de
mejora)

PERSONAL NUEVO
(tiempo lmite de
permanencia)

DESEMPEO
SATISFACTORIO
MEDIO (cumple con su trabajo)

BAJO

PERSONAL EN
DIFICULTADES
(requiere mejora
inmediata)

Si una persona cree que.

Su Esfuerzo

Un Desempeo

El Beneficio

Resultar en un

Exitoso

Es algo

Desempeo
Exitoso

Resultar un

Beneficio

de

Valor

Entonces las personas estarn

Motivadas en intentarlo

La tarea de los Gerentes y directivos

es incrementar la Certidumbre
de esas creencias en el trabajo

OBJETIVO: Remecer el escenario del Observador Pasivo

Cambiando su perspectiva y as trabajar el paradigma del cambio

Clarifica las expectativas

Observa Comportamientos y resultados
Ask, Pregunta e Indaga
Compromete a un Plan de Accin
Help, Ayuda con el Apoyo

Coaching : De que se trata?

Basado en la conversacin,
reflexin y ejercicios.
Se emplean Herramientas. Para
que el Coachee determine sus
propias acciones de mejora.
El Coach facilita que el Coachee
se encamine a las acciones de
mejora.

Fundamentos del Coach

Muestra el camino pero no obliga a
caminar
Pregunta para
instrucciones

guiar,

no

para

dar

Ayuda a que determines qu hacer, pero

no te da instrucciones
Parte del presente para proyectar el futuro
(no es terapia)
Motiva a seguir adelante
No ofrece respuestas, pero ayuda a que
sean encontradas

El Coachee (Aprendedor) define que

es lo que quiere Cambiar
El Coachee define sus prioridades de
mejora
El Coach facilita mediante tcnicas,
ejercicios, tareas, lecturas, reflexiones,
etc. De esta manera amplia el mapa de
posibilidades del coachee, para mejorar.
La empresa, dar pautas de mejoras.
Hay confidencialidad de lo que se trate
entre el coach y el coachee.

Coaching :
Permite ayudar a.
A las personas a :
Identificar sus fortalezas y debilidades
Descubrir (validar) sus intereses y
metas de vida
Definir sus acciones para mejorar,
como persona y como trabajador
Mejorar su autoestima (actitud) para
ser ms emprendedores y lograr
mayores satisfacciones
Asumir nuevos retos y progresar

Coaching :
Permite ayudar a.

A las empresas a :
Alcanzar mejores resultados
de gestin
Lograr mejor posicionamiento
e imagen
Crear un ambiente integrador
y slido

Coaching :
Aplicaciones?
Coaching Ejecutivo
Sesiones personales
Plan de trabajo conjunto
Seguimiento
Coaching para equipos
Sesiones de grupo/revisiones
individuales
Ejercicios para el grupo
Seguimiento trimestral

Ventajas del coaching en el personal

Logro de un nivel de excelencia
en la empresa a
travs
del
desempeo
sobresaliente de cada
uno de los trabajadores :
Exceder las expectativas de los
clientes externos e internos
(calidad
en
el
servicio,
entendimiento
de
sus
necesidades y valor agregado)

Ventajas del coaching en el personal

Identificar nuevas oportunidades
o crearlas y asumir el reto de
llevarlas a cabo
Apuntar a metas de mayor
alcance
Entender la interdependencia y
trabajar en equipo
Encontrar los beneficios en
situaciones
negativas
(aprendizaje)
En suma, superar obstculos

Los mejores candidatos para recibir

coaching ejecutivo son:
Ejecutivos que:
Tienen ambicin de desarrollo.
Son clave en la organizacin.
Tienen alto desempeo profesional
pero es dbil en algunas habilidades
de relaciones interpersonales.
No entienden por que su equipo no
logra lo que para ellos es muy claro
que debieran lograr.

Los mejores candidatos para recibir

coaching ejecutivo son:
Ejecutivos que:
Tienen trabajo operativo en transicin
a posiciones gerenciales.
Obtienen resultados de corto plazo,
pero no sostenibles en el tiempo.

Los mejores candidatos para recibir

coaching ejecutivo son:
Ejecutivos que:
Estn cambiando de trabajo, ya sea en
forma deseada o no.
Les es difcil dirigir un equipo de
trabajo, o pertenecer a uno.
No ven con claridad las consecuencias
de sus acciones o cuyo comportamiento
irrita a otros.

Los mejores candidatos para recibir

coaching ejecutivo son:
Ejecutivos que:
Casi siempre culpan a otros de los
malos resultados.
Se desesperan (con los otros o consigo
mismos) ante la presin.
Desean tener un equipo de alto
desempeo.
Tienen gran ambicin de desarrollo
profesional.

Los principios en la Empresa

Fortaleza en la diversidad
El Coach respeta plenamente las
decisiones de su coachee y los
apoya sin discriminacin alguna
Mentalidad abierta
El Coach conversa con su
coachee, pero no opina ni critica,
an cuando debe ser abierto a las
crticas de los dems

Los principios en la Empresa

Libertad
a
travs
de
responsabilidad
El Coach otorga libertad irrestricta
al coachee para que decida sus
acciones, dentro del acuerdo
asumido
Espritu emprendedor
El Coach ayuda a definir metas y
supervisa las acciones del
coachee, pero es ste quien debe
asumir una actitud de cambio y
desarrollo

Metodologa
Seleccin de los Candidatos
Test de Inteligencia Estratgica
Test de reingeniera Emocional

Lnea base

TEST Inteligencia Estratgica

Inteligencias Mltiples
Corporal
Verbal
Espacial
Musical
Lgico
Interpersonal
Intra-personal
Ecolgica

TEST Inteligencia Estratgica

Rasgos Personales

Excitabilidad
Sensibilidad
Reflexin
Percepcin
Impulso

Desarrollo Potencial
Visin trascendente
Misin Personal
Actuacin Profesional

ndice Global
Bajo, Moderado, Talento Inicial, Talento Superior, Excepcional

TEST Reingeniera Emocional

Conciencia Emocional de si
Mismo
Expresin Emocional
Conciencia Emocional
Otros
Intencin
Creatividad
Flexibilidad
Conexiones interpersonales
Confrontacin
Compasin

Perspectiva
Intuicin
Confianza
Poder Personal
Integridad
Salud General
Calidad de vida
Cociente de
Relaciones
Optimo Rendimiento

RECONOCIMIENTO
Expositor
Roger Liy Lin

Reglas para los Reconocimientos

Negativos

1.
2.
3.
4.
5.

Nunca a una persona desanimada

Nunca en presencia de otros
Hacerlo inmediatamente
Ser especfico, nunca general
Explicar las consecuencias del comportamiento
errneo

Reglas para los Reconocimientos

Negativos
6- No recordar problemas pasados
7- Ir a la pelota, no al jugador
8- Solo utilice su propia informacin
9- Acordar como evitar posibles repeticiones
10- Ya ha pasado

Balance positivo en
RECONOCIMIENTO

Recuerde que lo
contrario del amor es la
indiferencia

Escalera de Inferencias

Modelo del Observador

No vemos las cosas como son. Vemos las cosas como

somos
El Talmud

Le has preguntado a un sapo qu es una belleza? Una

hembra con dos hermosos ojos redondos, que sobresalen
de su pequea cabeza, boca grande y plana, vientre
amarillo y lomo marrn
Voltaire

Aprendizaje

Creencias
Modelos Mentales

EMOCIONES

Opiniones

Accion
Accion
Accion

Qu son las Opiniones?

Grado de posesin de la verdad respecto de un
conocimiento que se afirma como verdadero sin tener
garanta de su validez. Se contrapone a la certeza como
posesin plena de la verdad que se afirma sin sombra
de duda acerca de su validez.
Opinin: Concepto valorativo que se tiene respecto a
alguien, generalmente relativo a su fama.
Opinin: Estado de creencia comn que tiene una
colectividad respecto a determinado asunto. Su validez
lgica como verdad no se fundamenta en el grado de
conocimiento sino en la participacin como miembro
del grupo social.
Opinin pblica: Estado de creencia que se atribuye a
una determinada sociedad en su conjunto.

Qu son las Creencias?

Completo crdito que se presta a un hecho o noticia como

seguros o ciertos
Real Academia de la Lengua Espaola
Opinin de la cual se est convencido con
particular intensidad

Qu son las Creencias?

Es tomar una opinin como un hecho, y por lo tanto

no volver a preguntarnos acerca de esa opinin

Modelos Mentales
Son patrones de pensamiento creencias que
condicionan nuestra forma de actuar
Influyen en nuestra particular manera de ver el mundo
Son simplificaciones que estn por debajo de nuestras
conversaciones
Son activos, que dan sentido a nuestra manera de actuar:
MOLDEAN NUESTROS ACTOS

Modelos Mentales
El directivo coach debe detectar qu tipo de
modelo mental provoca que el colaborador haga
lo que hace
Los modelos mentales no son ni buenos ni malos:
existen

Supuestos hondamente arraigados,

generalizaciones e imgenes que influyen
en nuestro modo de comprender el mundo y
Actuar
A menudo no tenemos conciencia de ellos o los
efectos que surten sobre nuestra conducta
Peter Senge
Es ms fcil desintegrar un tomo que un preconcepto
Albert Einstein

Retro alimentacion
Feedback positivo
Nos gusta
Lo buscamos
Nos da vergenza
recibirlo

Feedback Negativo
No nos gusta
Lo evitamos
Nos incomoda darlo

Feedback
Sin embargo, cmo aprendemos?
Cuando no damos feedback, nos quedamos con
algo que es de otra persona

Feedback positivo
Hablamos del ser: eres la mejor persona del
mundo

Feedback negativo

Hablamos sobre el hacer y siempre en primera

persona: lo que me pasa a m con lo que t
haces...

Incluya
RECONOCIMIENTO
en su feedback

Cmo se valida el feedback?

1. Pensar primero para qu doy feedback
2. En qu dominio emito la opinin
3.Traigo hechos del pasado que fundan la opinin
4. Observar qu estndares uso
5. Ver si puedo validar la opinin contraria
6. Qu posibilidades se abren o se cierran para m y para los
dems

Establecer relacin y contexto

- Utilizamos las gafasdel interlocutor para ver el

problema desde la misma ptica

- Reflejamos al interlocutor para asegurarnos y
para darle total garanta de que lo hemos
entendido
- Generamos empata
- Le demostramos que para nosotros, l o ella es lo
ms importante en ese momento

Generar contexto
Reflejar para asegurarme que he entendido
Cmo refleja el Coach?
Haciendo preguntas para:
Entender el problema o la situacin
Pedir detalles de la situacin
Entender las opiniones del colaborador
Entender el mundoen el que vive el
colaborador

Generar contexto
Reflejar para asegurarme que he entendido
Qu tipo de preguntas hace el directivo coach?
Por ejemplo:
Qu produce en ti esta situacin?
Cmo ves t el problema?
Qu opinin tienes de lo que pas?
Qu posibilidades crees t que se han abierto
o cerrado despus del hecho que describes?
Puedes ser ms especfico?

Si su interlocutor se siente:

Comprendido
Aceptado
Reconocido
Respetado
Felicitaciones ha logrado empatizar!!!

Competencias de un Directivo Coach

Respeta la manera de ver el mundo de otras

personas
Sabe que el colaborador est completo
Sabe crear relacin y confianza
Tiene un inters genuino por las personas
Establece acuerdos claros y cumple las promesas
Apoya y anima a nuevos comportamientos

Competencias de un Directivo Coach

Est abierto a no saber, y toma riesgos

Es flexible y cambia de puntos de vista
Sabe centrar y focalizar en la Conversacin
Sabe que las personas pueden cambiar sus
comportamientos

Competencias de un Directivo Coach

Sabe que el feedback son slo opiniones
Est atento a la coherencia entre el cuerpo , la
emocin y el lenguaje
Utiliza el lenguaje de forma clara y sencilla
Resume, parafrasea, reitera, explora

Competencias del Coach

Capacidad de Reflexin
Analizar y pensar de manera crtica y compleja
Reconoce el entorno y su influencia en el aprendedor

Competencias del Coach

Capacidad de empata
En los zapatos del Aprendedor
Entienda sus motivaciones y necesidades aunque no
este de acuerdo.
Entienda su agenda, retos, resistencia, temores,
inseguridades y desconfianza.

Competencias del Coach

Defina Claramente las expectativas de aprendizaje

Definirlas es muy importante para el aprendedor y el
entorno.
Procure que sea realista en relacin a sus expectativas,
deben ser ambiciosas, retadores y posibles

Competencias del Coach

Establezca objetivos y metas claras

No solo en la direccin y el sentido de la intencin de
alcanzarlos, sino en las metas que se proponen
El aprendedor es responsable de su propio desarrollo

Competencias del Coach

Proporciones feedback y feedforward
No critique el error, permita que el aprendedor aprenda
por si mismo
Proporcione reconocimiento positivo, cuando amerite la
situacin.
Sincero, no juzgue en sus apreciaciones.
Asertivo y gentil, separando a la persona de la conducta.
Recuerde todos tenemos diversidad de percepciones.
Dgale lo que espera obtener mas adelante.

Trabajo en equipo
Expositor
Roger Liy Lin

Por qu Trabajar en Equipo?

Tecnologa
Estructura
Proceso

Grupo = Equipo
Grupo

Reunin de personas que interactan

Metas comunes - Buscan tomar decisiones para
desarrollarse. Suma individual de esfuerzos.

Equipo

Reunin de esfuerzo coordinado.

Produce desempeo mayor que el de las sumas
individuales. Compromiso

Grupo

X
+

+
+

Equipo

Tipos de Equipo

Grupos formales o equipos.

Grupos informales.

EQUIPOS
Equipos de alto desempeo.

Grupos Formales

Grupos formales: Son creados por los gerentes para

realizar tareas especficas que le sirven a la organizacin
para alcanzar sus metas.
Algunos se forman para llevar a cabo determinados
proyectos como ISO 9000, lanzamiento de un nuevo
producto, entre otros.

Grupos Informales

Grupos informales: Surgen cuando se renen varias

personas e interactan con regularidad. Las actividades
de los grupos informales pueden profundizar los
intereses de la organizacin; por ejemplo, equipos de
ftbol, grupo de mujeres para organizar un shower,
entre otros.

Equipos de Alto desempeo

Equipos de alto desempeo o SuperEquipos: Grupos

de personas procedentes de diferentes reas de la
empresa, que trabajan juntos para lograr resultados.

Empowerment

Empowerment o empoderamiento:

DELEGAR

CARACTERSTICAS DE UN
EQUIPO DE ALTO DESEMPEO
Propsito
comn
Divisin adecuada
del trabajo

Excelente
comunicacin

Planes y mtodos
efectivos

Relaciones
slidas
Liderazgo

aceptado

LA ETICA
Expositor
Roger Liy Lin

DEFINICION DE ETICA

La palabra tica provine del griego ETHOS que

significa costumbre.
La tica estudia el desarrollo de la libre voluntad del
hombre sin perjudicar al prjimo, es decir, est
relacionada a la realizacin del ser humano como tal.

ETICA = VERDAD Y EL BIEN

Cuando lo que haces esta basada en la verdad y el
bien, pues es seguro que estas actuando de manera
tica.
Di lo que piensas, haz lo que dices , y lo que hagas sea
en beneficio de los dems. Bueno, estars ms cerca
de ser santo que de ser sabio.

LOS PROBLEMAS DE LA ETICA

Las normas morales afectan la vida de las personas

con el fin de determinar la conducta humana.
Debido a que existen diferentes puntos de vista en
funcin de esas normas se presentan los siguientes
problemas:

1.- DIVERSIDAD DE SISTEMAS MORALES

Esto se debe al pluralismo que existe frente a un
mismo acto, por ejemplo: el divorcio, la eutanasia, el
aborto.
En algunas partes del mundo se mutilan a las nias de
12 aos, en ciertas culturas basta que el marido diga
que la mujer es infiel para que sea apedreada. Esto se
debe
a
las
diversidades
culturales.
Pero Quin define las costumbres?

2. EL PROBLEMA DE LA LIBERTAD HUMANA

Libertad no es hacer lo que me gusta,
no es hacer lo que quiero,
es hacer LO QUE DEBO HACER.
Las personas actan bajo la presin social, cultural o
laboral, pero si conserva su propia conciencia, le permitir
a una persona actuar en funcin a su propio criterio y
poder definir que es lo que deben hacer.

3. EL PROBLEMA DE LOS VALORES

Los valores son inherentes a las personas,
sonsubjetivos.
Lo que tiene valor para mi como concepto es
posiblemente diferente a otra persona, lo que me da
valor,
son
mis
valores.
En el oriente se denomina el HARA, es decir el centro,
cuando un japons pierde el HARA se hace el
HARAKIRI.

4. EL FIN Y LOS MEDIOS

Tenemos el dicho: el fin justifica los medios. Si
hacemos caso a este dicho todo tendra justificacin.
Si queremos ayudar a los pobres, pero para ello
robamos a los ricos, diramos que estamos bien o
mal?. El fin es bueno, ayudar a los ms necesitados,
pero el medio es el menos adecuado, cometer un
crimen.

5. LA OBLIGACION MORAL
Cuando algo se hace por obligacin pierde todo
mrito, pero cuando se hace por propia conviccin,
este
acto
adquiere
valor
moral.
Si est penado no tomar nada que no sea tuyo y no lo
haces por el miedo al castigo, es una cosa. Pero si no
lo haces por que consideras que no es ticamente
correcto, sta ltima decisin nos hace ser mejores.
Cuando actuamos por conviccin es donde marcamos
la diferencia.

6. LA DIFERECIA ENTRE ETICA Y MORAL

La tica y lo moral significan costumbres.
La tica son el conjunto de normas que nos viene del
interior, lo moral son las normas que nos vienen del
exterior.
La tica estudia la moral y determina qu es lo bueno y
desde este punto de vista, cmo se debe actuar.
Es decir, es la teora o la ciencia del comportamiento
moral de los hombres.

COMO USAN LA ETICA LAS EMPRESAS

ETICA = VERDAD + BIEN

CONFIANZA
CLIENTES VUELVAN A COMPRAR
FIDELIZACION $$$$

COMO HACEMOS PARA QUE FUNCIONE

LA ETICA EN EL DIA A DIA

PUES A TRAVES DE LOS VALORES