Dimenses

funcionais
da gesto de pessoas
celisagoncalves@ig.com.br

GESTO DE PESSOAS
Programa de Cursos
Conveniados 2011

Ementa
1. Contextualizao da Gesto de Pessoas

3. Gerenciamento de talentos

Mudanas no mundo do trabalho

Captao e seleo de talentos

As novas Relaes de Trabalho

Sistemas de reconhecimento e remunerao

Modelos de Gesto

Avaliao de Desempenho

Os desafios para a rea de gesto de pessoas

Certificao de Competncias

2. Gesto de Competncias

4. Aprendizagem e cultura organizacional

O que competncia

Gesto do Conhecimento

Competncias organizacionais

Treinamento e Desenvolvimento

Competncias funcionais

Cultura Organizacional

O mundo novo

As Grandes Mudanas do
Sculo XX
Dcada de 10
Gesto Cientfica de Taylor e Ford
Linha de produo-controle e reducionismo.

Dcada de 20 a 50
Consolidao das Grandes Organizaes
Burocrticas

Dcada de 50
Bases da Gesto por Qualidade
Preocupao com os clientes / Peter Drucker

As Grandes Mudanas do
Sculo XX
Dcada de 60
Bases do Planejamento

Dcadas de 70 e 80
O boom japons da Qualidade Total

Dcadas de 80 e 90
Reengenharia - O Grande Mito, a
Grande Farsa

As Grandes Mudanas do
Sculo XX

Dcada de 90 em diante
Era da Informao/Informtica
Capital Intelectual
Diferencial Humano

A transio do Sculo XX para o

sculo XXI

1900

Comportamento
influenciado pela
Autoridade
(Revoluo
Industrial)

1950

1990 - 2005 ...

Comportamento
influenciado pela
Informao

Comportame
nto
influenciado
pelo
Conheciment
o e pela
Competncia

E ns, para o
bem e para o
mal, estamos
exatamente aqui

H um mundo
que est
acabando...

... e um mundo
que est
comeando

Evoluo da histria recente das

Empresas

O mundo em que viveremos

MUDANAS NO
CAMPO SOCIAL

Fen me no da Urba nizao

Interve no Gove rna me nta l

MUDANAS NO
CAMPO POLTICO

Cresc ime nto Pop ulac io na l

Conce ntrao de Re nda

Novas Teorias
de Dese nvo lvime nto

Muro d e Be rlim
Respo nsabilidade
Socia l da Empresa

Nova Orde m
Mund ia l
Queda do S iste ma
Sovi tico

Ad ministrao
Tra nsp essoa l

Novas Tec no lo gias

Produtivas
Tigres Asi tico s
Mercosul

Ad ministrao P b lic a e
Ad ministrao P rivada

Red uo das
MUDANAS NO
CAMPO ORGANIZACIONAL Burocrac ia s

Comunidade Eco n mica Europ ia

MUDANAS NO
CAMPO ECONMICO

Nafta

Consultoria e m
Comporta me nto

Estruturas F la t

Circ uitos
A Nova Rac io na lidade Inte grado s
Novas Tec nolo gias
Ad ministra tivas

Apre nd iza ge m
Orga nizac io na l
Hardware
Comp utao
Softwa re

MUDANAS NO CAMPO
TECNOLGICO

Pla neja me nto Orga n.

estra t gico

Enge nharia
Ge ntica

Fsica Q u ntica

MUDANAS NO CAMPO
DO CONHECIMENTO

Bio tec no lo gia

Uma No va Viso do Ho me m
Esgota me nto
Fonte s Ene gticas

MUDANA NO
CAMPO DA ECOLOGIA
Poluio

Teorias Partic ipa tiva s de Ge sto

MUDANA NO
CAMPO GERENCIAL
Rede fini o do Conc e ito de
Lide ra na
Novas formas
de Tre ina me nto
Ho me m Fe liz

Desma ta me nto
Efe ito Estufa

Novas Vises sob re o

Comporta me nto Huma no
Ho me m Auto-Atua lizado
Vs. Ho me m Mo sa ico

MUDANA NA
VALORIZAO DO HOMEM
Ho me m No-Encapsulado

Ho me m Emerge nte

Principais mudanas:
Precisam...
Estruturas e formas de
organizao do
trabalho...
Processos decisrios...

ser flexveis e
adaptveis s
contingncias impostas
pelo ambiente...
ser geis e focados nas
exigncias de
mercado...

Estruturas/Pessoas...
em processo constante
de adaptao.
comprometidas e
envolvidas com o
negcio. Com postura
autnoma e
empreendedora.

Velocidade para entrar e

sair de mercados locais
e globais...

revitalizar produtos e
servios...

atualizadas com as
tendncias nacionais e
internacionais de seu
segmento de atuao.

Alto grau de
competitividade...

padro global...

articuladas entre si, que

trabalhem em time e
visem contnuo
processo de
aprimoramento e
aperfeioamento.

Como as organizaes reagiram?

Estimulando o
Trabalho em
TIMES
Achatando as
Estruturas
Organizacionais

Valorizando a
Intuio e
Criatividade

Estimulando,
valorizando
provendo a
Liderana

Promovendo a
maior interface
entre as reas

Dando mais foco

ainda em Clientes

Criando novos
modelos
organizacionais

Novos Modelos Organizacionais

Passado

Estruturas verticais
Hierarquia e Poder
Cargos e Funes
Lucros e Gastos
Princpios e Intenes
Burocracia e Lentido
Viso para dentro
Um nome

Presente
Estruturas horizontais
Delegao e Gesto
Processos e
Competncias
Custo x Benefcio
Misso, Viso e Valores
Adaptao e
Criatividade
Mercado e Sociedade
Marca e Imagem

Novo Modelos Profissionais

PASSADO

Projetos e Desafios
Foco na Empregabilidade
Valorizao do Tempo e a
Qualidade de Vida
Interesse no alto salrio Viso de Compensao
Anual Total
mensal
Pessoa gerencia seus
Futuro definido pela
prximos passos
Empresa
Avaliao por resultados,
metas, prazos e
Avaliao de
oramentos
Desempenho / foco em
Criatividade e Inovao
relacionamentos
Regras e Tradies

Ttulos e Poder
Foco na Carreira
Motivao Profissional

PRESENTE

Concluso

H uma enorme
presso do contexto
externo para que as
empresas e seus
gestores revisem sua
forma de

gerir pessoas.

Desafios e Metas

Os desafios so parte
integrante do Ciclo de
Planejamento.
So identificados atravs da
definio dos objetivos
organizacionais e da
visualizao de possveis
cenrios, onde se analisam
fatores externos e internos no
curto, mdio e longo prazos.

Desafios e Metas
Chamados por alguns
tericos de O MAPA DA
MINA, os cenrios
permitem mapear e
definir caminhos e passos
a serem dados, ou seja:

Definir quais sero os

nossos desafios
organizacionais!!!

Construo de Cenrios
um modelo de previso de futuro, desenhado ou
projetado a partir de tendncias pesquisadas nos
seguintes campos:

Poltico
Social
Econmico
Mercadolgico
Tecnolgico
Outros

O que Modelo de Gesto?

uma abordagem sistmica para
transformar o propsito
estratgico em resultados
concretos.

Uma ferramenta utilizada para espelhar e direcionar

valores e planos organizacionais estratgicos,
processos, estrutura
e valores
da empresa.

Todo modelo de gesto precisa de

processos para assegurar sua
implementao, coordenao e
controle.

Exemplo de Modelo de Gesto

Produzir resultados de valor

agregado a razo de ser do nosso
negcio.
Modelo de Gesto do Grupo Medial
Tudo comea e termina no cliente - ele
determina o padro de qualidade que
deseja e decide quanto est disposto a
pagar pelos nossos servios.
Para sermos competitivos temos que
ser melhores do que a concorrncia.
Os acionistas .esperam retorno sobre
seus investimentos e valorizao dos
seus ativos.
So as pessoas que fazem acontecer os
resultados e procuram realizao,
significado e reconhecimento.
A sociedade regula a nossa conduta e
cobra de ns uma gesto responsvel e
tica, que promove desenvolvimento
econmico, tecnolgico e social
sustentvel.

Elementos do Modelo de Gesto

DIRECIONADORES
VETORES
/
DE DESEMPENHO

Mobilizao, estruturao
da fora de trabalho e
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DE RH PARA SUPORTAR O CRESCIMENTO
preparao do capital
intelectual
GESTO DE DESEMPENHO: CONTRATO E AVALIAO
PERFIL MEDIAL: ATRIBUTOS E ASSESSMENT DOS GESTORES E PROFISSIONAIS

FOCO DE ATUAO
DESENVOLVIMENTO DA CULTURA ORGANIZACIONAL: DIRECIONAMENTO,
Alto desempenho:
Responsabilidade e VALORES E PRINCPIOS DE GESTO
meritocracia. DESENVOLVIMENTO INDIVIDUALIZADO DE POTENCIAIS: PREPARAO DE
SUCESSORES
Capital intelectual

:
Competncias e REMUNERAO VARIVEL POR DESEMPENHO MENSURVEL
lideranas para suportar
o DE EXCELNCIA: SISTEMA DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA
DESTAQUES
crescimento.
ATRAO E RETENO DE PROFISSIONAIS CHAVE
Valores
:
FORMAO DAS LIDERANAS E DO CORPO TCNICO: NEGCIO,CULTURA,

Estilo
MEDIAL: Gente
MODELO DE GESTO, COMPETNCIAS
cuidando de Gente
com
DESENVOLVIMENTO
DE FONTES DE RECRUTAMENTO E PARCERIAS
respeito e tica.
LEAN SIX SIGMA: FORMAO DE EQUIPES PARA ALTO DESEMPENHO E GESTO
Clima

organizacional
:
POR PROCESSOS
mobilizao e
compromisso.
PESQUISA
SISTEMA DE ESTRUTURA SISTEMA DE
MATRIZ PERFIL E
COMUNICAO
CLIMA
PERFORMANCE
TREINAMENTO E FUNES
INSTRUMENTOS DE EXECUO E CONTROLE

ncipais focos estratgicos do

odelo de Gesto do negcio
PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Demonstra a posio da empresa dentro dos cenrios
desenhados e escolhidos, identificando os fatores que
influenciaro o negcio.
EX:

Posicionamento da empresa junto a Sociedade

Relao com o Governo
Relao com Fornecedores
Relacionamento com os Acionistas

Principais focos estratgicos do

Modelo de Gesto do negcio
PLANEJAMENTO DE MARKETING
Trabalha especificamente o(s) fator(es) que envolvem
o(s) Produto(s) e a Marca, dentro do segmento de
OPERAO da empresa.
EX:

Estrutura de Preo
Relacionamento com a Concorrncia
Relacionamento com o Cliente/Consumidor
Relacionamento com o Mercado em Geral

Principais focos estratgicos do

Modelo de Gesto do negcio
PLANEJAMENTO DE RH
Garante que a organizao tenha uma proposta de
Gesto de Pessoas que atenda s estratgias do
negcio, atravs de competncias, potencial de
desenvolvimento, custos adequados e, sobretudo, de
valores que gerem um clima de trabalho produtivo e
realizador.

to Estratgica de Pessoas
Pontos
Importantes
Conhecer
os planos do negcio
Avaliar as alternativas previstas no Planejamento
Estratgico da Empresa (quais os cenrios
possveis?)
Desenvolver Filosofia, Polticas e Ferramentas de
Gesto
Acompanhar o mercado nas suas prticas e
tendncias
- fazer benchmark.
Refletir sistematicamente sobre as condies e
caractersticas internas da empresa.

Gesto de pessoas baseada em competncias

Garante que os resultados e as
competncias dos funcionrios sejam
identificados, medidos e avaliados
com o objetivo de subsidiar os demais
processos do Sistema de Gesto
Integrada de RH.
Tem no processo de gesto do
desempenho (resultados e
competncias) seu elemento central
para efetivar o alinhamento
estratgia.
Propicia que as polticas, prticas e
processos sejam baseados no efetivo
desempenho e competncias dos

25

Gesto de pessoas baseada em competncias

Conjunto de ferramentas,
instrumentos e processos
metodolgicos voltados a
gesto estratgica de
pessoas.
O modelo permite a
definio e a identificao
das competncias
organizacionais, funcionais
e individuais.
26

Gesto de pessoas baseada em competncias

Competncias
Individuais

Competncia
s
Organizacion

Dinmica das Competncias

Mudanas no
mercado

Estratgia
Empresarial

Competncias
Organizacionais

Competncias
Crticas

Competncias
Essenciais

(pr-requisitos)

(fator de diferenciao)

Competncias
Funcionais
(funcionrios, terceirizados,
fornecedores e parceiros)

Conhecimentos
Habilidades
Atitudes

Competncias
Individuais

Tipos de Competncias

CRTICAS

Necessrias para alocar

pessoas / manter a organizao
funcionando.

Sobrevivncia

ESSENCIAIS

Importantes para o sucesso das

pessoas / negcio.

(core competences)

Precisam estar presentes em

todas as pessoas da empresa.

ESPECFICAS

Combinao de conhecimentos,
habilidades e atitudes que
garantem s pessoas a execuo
dos processos de trabalho e o
alcance dos resultados de
negcios..

O Modelo de Competncias - base

o saber
adquirido:
conhecimento
tcnico, conceitos e
teorias.

o saber colocado
em prtica.

Saber fazer

Sabe
r

A
Querer
fazer

So as atitudes da pessoa,
como ela age junto
clientes internos e
externos, pares, superiores
e subordinados.
As atitudes esto ligadas
aos desejos internos de

Fases da implantao do Modelo de

Competncias

Onde queremos
ser reconhecidos?
(CHA)**

Onde estamos?
(CHA)*
CHA* ATUAL
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes

ra
a
p
e
Bas sticos
n
g
a
i
d
de
es
d
a
sid
s
CHA** QUE DEVEMOS
e
c
ne
TER PARA SERMOS
RECONHECIDOS
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes

Identificao dos Gaps de

Competncias

Competncias
Mapeadas

Competncias
Necessrias

Gap0

Gap1

Insumos para a
Gesto
Estratgica de
Pessoas

Competncias
Atuais
T0 T1

Tempo

Outputs da Gesto baseada em

Competncias

Integrao com demais

subsistemas de RH
Alinhamento
Estratgico

Recrutamento e
Seleo

Remunerao
e Incentivo

Sucesso e
Seleo Interna
GESTO POR
COMPETNCI
A
Educao Corporativa

Gesto do
Desempenho

Carreira e Sucesso

Quais as Competncias mais importantes?

Fonte: 11 Pesquisa Anual de CEOs da Pricewaterhouse Coopers - 2008

Quais so as competncias mais

difceis de encontrar?

Fonte: 11 Pesquisa Anual de CEOs da Pricewaterhouse Coopers - 2008

Desenhando um
Modelo de Gesto de Pessoas
Processos de Gesto

M
ov
i

De
se
n
en

ta

Gesto
de
Pessoas

vo

lv
im

Capacitao

Carreira

Desempenh
o
en

to

Captao
Internaliza
o

Transfernci
as

Valorizao

Remunera
o
Premiao
Servios e
facilidades

Promoes

Expatriaes

Fonte: Joel Dutra

Gesto Estratgica de Pessoas

ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS, que:

Reflitam a realidade do(s) negcio(s)

Sejam adequadas ao mercado em que atua
Sejam desenhadas por processos vitais
Contemplem os cargos Chave e de
Desenvolvimento para curto, mdio e longo
prazos
Sejam Menos hierrquicas
Eliminem re-trabalhos

Gesto Estratgica de Pessoas

MANENTO ORGANIZACIONAL

Anlise e Composio de Recursos Humanos, para:

Qualificar e quantificar das competncias

existentes na Organizao
Localizar as concentraes, identificando
distribuies necessrias por:
- Potencial de Desenvolvimento
- Caractersticas Comportamentais
- Capacidade de realizao (grau de
performance)
- Formao Acadmica/Especializaes
Proceder aes que equilibrem os processos/reas
e suportem a implementao de mudanas e
estratgias do negcio.

Gesto Estratgica de Pessoas

PROCESSO
Acontea a partir
de fontes de E SELEO
de ATRAO
recrutamento (interna ou externa) que
ofeream talentos alinhados as
estratgias do negcio

Seja estruturado para a identificao do

potencial de desenvolvimento
constante

Atraia a pessoa certa para o lugar

certo.

RECRUTAMENTO
(ATRAO)
Conjunto de aes estratgicas,
necessrias para a atrao de
profissionais para ocupao de uma
posio funcional.

AES BSICAS DO RECRUTAMENTO

Conhecimento do negcio e dos princpios da
empresa
Conhecimento da descrio do cargo
Identificao da melhor fonte de capitao

TIPOS DE FONTES

Bancos de dados
Jornal / Revistas
Mercado
Indicaes
Ambientes acadmicos

ETAPAS DO RECRUTAMENTO
Anlise de curriculum
Planejamento de entrevista
Agendamento da entrevista

O que importante avaliar ??

Valores ?
Competncias?
- Para o presente ?
- Para o futuro?
Experincia?
Potencial?
Expectativas / Motivaes?

SELEO
Conjunto de aes necessrias para identificar o
melhor profissional para ocupao de uma
posio funcional.

O HOMEM CERTO NO LUGAR

CERTO

ETAPAS DA SELEO
Escolha da(s) ferramenta(s) de seleo
Identificao dos candidatos mais alinhados
com a funo
Escolha do candidato
Admisso

ALGUMAS FERRAMENTAS DE
SELEO

Entrevistas coletivas ou individuais

Entrevistas abertas ou fechadas
Testes de Conhecimento
Testes Psicolgicos
Dinmicas

ENTREVISTAS COLETIVAS
Destinam-se a um universo maior de
candidatos e contribuem para uma melhor
gesto do tempo do processo.

ENTREVISTAS INDIVIDUAIS
Destinam-se a um universo menor e podem
ser feitas aps a entrevista coletiva para
apurar junto aos participantes mais alinhados
com a funo, o ideal!

ENTREVISTAS ABERTAS (semi

estruturadas)

Realizadas com perguntas fora de um roteiro

predefinido
que
podero
explorar
caractersticas
pessoais,
sociais
e
comportamentais do candidato.

ENTREVISTAS FECHADAS (estruturadas)

Realizadas atravs de perguntas com um
roteiro definido no planejamento da
entrevista. Objetivam apurar
especificamente, conhecimentos,
experincias, realizaes profissionais e
comportamentos do candidato.

TESTES DE CONHECIMENTO
So testes especficos da funo trabalhada e
objetivam conhecer o grau de domnio e
conhecimento do candidato.
Ex: Lnguas
Matemtica financeira
Digitao
Direo

TESTES PSICOLGICOS
So utilizados para apurar aspectos
comportamentais do candidato tais como:

Garra
Concentrao
Equilbrio
Timidez
Agilidade

Obs: s podero ser aplicados e interpretados por

psiclogos e devem ser considerados com um
dos indicadores, nunca o nico para deciso.

DINMICAS
So atividades propostas a um grupo de pessoas
e objetivam apurar competncias tais como:

Liderana
Fluncia Verbal
Raciocnio Analtico/Lgico
Capacidade de Negociao
Trabalho em Equipe

EXEMPLOS DE COMPETNCIAS
IMPORTANTES

Criatividade
Novas ideias para solucionar problemas.
Ideias criativas para lidar com falta de
recursos
Boas ideias para administrar situaes
imprevistas
Praticidade na administrao de rotinas

PERGUNTAS COMPORTAMENTAIS CRIATIVIDADE

Conte-me sobre uma situao imprevista que voc teve
que administrar. O que exatamente voc fez? Que
resultados obteve?
Conte-me sobre um grande problema que ajudou a
solucionar, onde suas ideias tenham sido bem
aproveitadas. Que soluo apresentou? Como se saiu?
Fale-me sobre uma situao em que voc teve que
administrar falta de recursos para solucionar problemas
e como conseguiu. Que resultados gerou?
Conte-me sobre algumas sugestes significativas
dadas por voc que mudaram os rumos de um projeto?
Quais foram? Foram aceitas?

EXEMPLOS DE COMPETNCIAS
IMPORTANTES

Iniciativa
Antecipa-se a erros
pr-ativo?
Assume responsabilidades de outras
pessoas ou reas
Prope mudanas que tragam bons
resultados

PERGUNTAS COMPORTAMENTAIS INICIATIVA

Descreva-me uma situao em que voc
assumiu uma tarefa que no fazia parte de
suas atribuies e diga-me o por qu. Que
resultados obteve?
Conte-me sobre mudanas que voc
implementou em suas rotinas.Quais foram?
Que consequncias trouxeram para voc?
Fale-me sobre alguma mudana que voc
planejou implementar, mas no obteve a
permisso da chefia. Qual foi? Como voc se
sentiu?

EXEMPLOS DE COMPETNCIAS
IMPORTANTES
Relacionamento Interpessoal

Extroverso
Fluncia Verbal
Bom humor
Entusiasmo
Otimismo
Capacidade de Influncia
Cortesia
Foco em pessoas

PERGUNTAS COMPORTAMENTAIS RELACIONAMENTO INTERPESSOAL

Conte-me sobre uma situao em que voc teve
uma grande incompatibilidade com a sua chefia
ou com pares. Como solucionou essa situao?
Que resultados obteve?
Descreva-me uma situao em que voc bateu
de frente com sua liderana. O que exatamente
voc fez? E como enfrentou as consequncias?
Fale-me sobre uma situao na qual sua
participao foi importante para solucionar um
problema de relacionamento entre os membros
da equipe.O que exatamente sugeriu? Que

OS 10 MANDAMENTOS DE UMA BOA

SELEO
Planejar local, material, horrio e ferramentas
adequadas
Apresentao da empresa
Apresentao do cargo / salrio / benefcios
Maior utilizao do tempo para o candidato
Perspectivas de carreira

OS 10 MANDAMENTOS DE UMA BOA

SELEO

Confiabilidade
Pertinncia de perguntas
Abordagem que estimulem o porqu
Despido de preconceitos
Concluses e registros individualizados dos
candidatos

Gesto Estratgica de Pessoas

CAPACITAO
DE PESSOAS
Levantamentos constantes
das necessidades de
treinamentos.

Programas de treinamentos que mantenham a

capacidade de realizao atravs das
competncias necessrias s funes.

Programas de treinamento ou aes de

desenvolvimento que antecipem o conhecimento
para realizao dos planos de negcio.

Job rotation na prpria empresa ou em empresas

do mesmo grupo ou at mesmo pertencentes ao
segmento identificado nos planos de negcio.

Estrutura de educao continuada

Aprendizado

Aprender significa modificar a

atitude, e no simplesmente
acumular conhecimentos

Macrofluxo do Processo de T&D

Planejamento
Estratgico

Incio
Definio das competncias organizacionais, individuais,
levantamentos de hipteses, problemas e melhorias

Identificao das Necessidades

O que: fazemos, podemos fazer, melhorar e evitar.

Anlise, Priorizao
Outras solues, alternativas.

Definio
Estratgia do plano de T&D e outras aes polticas de
recursos humanos.

Estruturao
Definio dos objetivos, Modelagem dos Programas e
escolha das metodologias e tecnologias educacionais

M
O
N
I
T
O
R
A
M
E
N
T
O

Realizao dos Treinamentos

Verificao dos Resultados
Ao Corretiva

Atendido?

FIM do processo
INCIO de outro

Aprendizagem Organizacional

o processo permanente de criao e

disseminao do conhecimento organizacional,
visando a adaptao contnua da empresa s
mudanas no seu ambiente externo, atravs
de metodologias que facilitem a converso do
conhecimento
tcito
em
conhecimento
explcito.

A Educao Corporativa
surgiu ento da confluncia de
diversos fatores...
Organizaes flexveis

Economia do conhecimento
Rpida obsolescncia do
conhecimento
Empregabilidade
Educao para estratgia global

O conceito de Educao Corporativa

surge diretamente
relacionado
Educao
Corporativa
um sistema
estratgia dede
negcios...
formao de pessoas pautado
por uma gesto de pessoas com
base em competncias, devendo
instalar e desenvolver nos
participantes desse jogo
(internos e externos) as
Marisa Eboli
competncias consideradas crticas
para a viabilizao das
estratgias de negcio,
promovendo um processo de
aprendizagem ativo vinculado
aos propsitos, valores,
objetivos e metas empresariais.

Universidade Corporativa
uma organizao de ensino
estabelecida e dirigida por uma
organizao que atua como um
guarda-chuva estratgico para
desenvolver e educar funcionrios,
clientes, fornecedores e
comunidade, a fim de cumprir as
Jeanne Meister
estratgias empresariais da
organizao.
Jeanne Meister (1999)
O modelo
de UC baseado
em competncias e
interliga aprendizagem s
necessidades
estratgicas de negcios.

que Universidade Corporativa?

A misso da Universidade Corporativa consiste em formar e

desenvolver os talentos humanos na gesto dos negcios,
promovendo a gesto do conhecimento organizacional (gerao,
assimilao, difuso e aplicao), por meio de um processo de
aprendizagem ativa e contnua. Marisa boli (1999)
Universidade Corporativa, organizao-instrutora, universidadeempresa e, at mesmo, organizao qualificada. (...) A
Universidade Corporativa mais do que uma nomenclatura que se
convencionou.
(...) No importa qual seja o rtulo - Universidade Corporativa,
Universidade Empresa ou apenas um grupo de treinamento da
empresa e de seus empregados - o mais importante que seja um
sistema de desenvolvimento de talentos humanos cujo
processo respeite seus pressupostos e princpios de
concepo e implementao. Marisa boli (1999)

Diferenas...

Treinamento Formal
Reativo
Amplo e profundidade
limitada. Executivos e
tcnicos.
Descentralizada/ fragmentada
Solues para melhoria de
performance (individual)
Funo de staf
Treinamento nem sempre
desejado - centro custo
Ttico
Foco no ensino via Instrutor
Aberto ao pblico em geral
Ditado por T&D

X
Foco
Pblico
Organizao
Produtos
Operao
Imagem
Alcance
Metodologia
Inscrio
Marketing

Universidade Corporativa
Pr-ativo
Executivos, tcnicos, clientes,
fornecedores, comunidade.
Currculo personalizado por famlias
de cargos.
Centralizada (guarda-chuva)
Melhoria de performance
organizacional e melhores prticas
Unidade de negcios
Treinamento concorrido, centro
lucro
Estratgico
Uso de vrias metodologias e
tecnologias
Aberto ao pblico especfico,
aprendizagem no momento certo
Convence / vende ao pblico

Diferenas...

Universidade Tradicional

Universidade Corporativa

Desenvolve competncias essenciais

para o universo do trabalho

Desenvolve competncias para o

sucesso do negcio

Aprendizagem baseada em slida

formao conceitual e universal

Aprendizagem baseada na prtica de negcios

Sistema Educacional Formal

Sistema de desenvolvimento de pessoas

pautado na gesto de competncias

Ensina crenas e valores universais

Ensina crenas e valores da empresa e

do ambiente de negcios

Desenvolve cultura acadmica

Forma cidados competentes para gerar
o sucesso das instituies e da comunidade

Desenvolve cultura organizacional

Forma cidados competentes para gerar
o sucesso das empresas e seus clientes

Fonte: Carvalho, Renata Pinheiro; Cruz, Dulce Mrcia. Universidade Corporativa: Uma Nova
Estratgia para a Aprendizagem Organizacional

Gesto Estratgica de Pessoas

GESTO DO DESEMPENHO
Programa de Avaliao de Desempenho:

Fcil de utilizao

Estruturado por reas, processos e

competncias

Fases bem definidas que facilitem os contratos

de trabalho

Capaz de identificar as contribuies

importantes do(s) avaliado(s)

Capaz de identificar gaps de competncias

dos avaliados vs seus cargos

Avaliao de Desempenho

OBJETIVO:
Ser um processo contnuo e dinmico de
gesto, avaliao e desenvolvimento das
performances individuais, visando o melhor
nvel de resultados para Organizao.

Avaliao de Desempenho

o processo pelo qual conseguimos (AVALIAR)

apreciar, estimar, fazer ideia de, ajuizar, criticar ou
julgar as pessoas dentro de critrios, objetivos e
valores organizacionais.
o processo pelo qual identificamos (DESEMPENHO) o
comportamento real da pessoa, face a uma
expectativa ou um padro de comportamento
estabelecido pela organizao.
o processo pelo qual analisamos (ANLISE DE GAP)
as distncias entre o conhecimento/comportamento
ideal e o real de uma pessoa em relao ao que
previsto na descrio de seu cargo.

Avaliao de Desempenho
O que :
Processo de avaliao
contnuo
Forma de promover o
acompanhamento do
trabalho, visando
correo ou confirmao
das contribuies
individuais para as metas
organizacionais
Mtodo de auto-avaliao
Contrato bilateral de
trabalho
Instrumento que visa
facilitar a comunicao
gestor-subordinado.

O que no deve ser:

Apenas mais um ritual
burocrtico
Instrumento de
onipotncia do avaliador

Instrumento exclusivo do
avaliador
Instrumento de punio

Instrumento de cobrana
para o avaliado (salrio,
promoo, etc)

Ciclo de Desempenho

Pr-desempenho
Desempenho
Ps-desempenho

PR-DESEMPENHO
a fase onde se definem os objetivos a serem
alcanados, desde que sejam: especficos,
mensurveis, viveis, relevantes a
estratgia do negcio.
So tambm revistos as melhorias do como
esto sendo realizadas as tarefas e identificadas
outras prticas que possam qualificar ainda
mais os resultados.
Quando
no for possvel, pela natureza do cargo
desdobrar metas ou identificar objetivos
especficos para a funo, devero ser utilizados
objetivos pr-definidos, comuns ao cargo, que
tratem de questes relativas a qualidade, controle
do oramento, prazos, etc.

Objetivos SMART
S

Specific

Especfico
Que diga exatamente o que se quer atingir

Mensurvel
Measurabl Que se possa identificar, atravs de uma medio, o
alcance ou no da meta estabelecida.
e
Acordado Previamente / Vivel
A
Que seja fruto de um acordo prvio, com parmetros
Agreed
relativos ao tempo para execuo e aos recursos
Upon
necessrios
Achievable Que seja desafiador e alcanvel.
Relevante
Que seja relevante para a organizao, trazendo
R
Relevant resultados nos principais desafios que a rea
enfrentar no perodo.
Oportuno
T
Que o objetivo seja proposto no momento
Time
adequado
Bound
para a organizao.

DESEMPENHO

o monitoramento ao longo do perodo da

realizao dos objetivos atravs feedback e
presena contnuos da gesto.
Prazo de realizao
A qualidade das realizaes
As dificuldades encontradas para a realizao
(internas,externas, pessoais)
Reformulao de prazos, modelos de atendimento
etc.

PS-DESEMPENHO
Antes do encontro de feedback
necessrio:
Solicitar que o funcionrio elabore sua auto
avaliao.
Recolher informaes necessrias de outras
fontes
(ex.: outros supervisores que
o conheam).
Analisar todos os registros feito por voc durante
o perodo que est sendo avaliado.

PS-DESEMPENHO
IMPORTANTE:
Examinar todas as questes de maneira franca,
aberta e sincera.
Buscar ser flexvel em suas percepes.
Empenhar-se para que o avaliado entenda o
processo de avaliao de desempenho.
Manifestar, atravs de exemplos, os aspectos que
precisam ser melhorados.
Orientar com preciso e objetividade.
Ouvir ativamente as observaes do avaliado.
Buscar alcanar a concordncia e o consenso
com relao ao resultado da avaliao.

PS-DESEMPENHO

Assegure que DEPOIS do Encontro:

Sejam revisados o que foi alcanado e o que
no foi possvel alcanar, estudando-se os
porqus e revisitando os planos de
mudana.
Sejam conhecidas, de forma clara e objetiva,
as opinies e os sentimentos do gestor a
respeito da avaliao final do servidor.

Algumas Premissas

Gostar de pessoas

Acreditar nelas

Conscientizar-se de que
desenvolvimento o processo de
mdio e longo prazos.

Feedback
Informao sobre como
algum e/ou
percebe
sente o
comportamento
ou desempenho
de uma outra
pessoa.
um presente. No justifique !

Feedback
Neutro

Descritivo, no ao juzo de
valor

Aplicvel

Enriquece o desempenho

Oportuno

- Local / hora / clima / emoo

- Elogio em pblico, crtica em
particular

Direto

Para a pessoa envolvida

Objetivo

Foco no assunto

Especfico

Em torno de fatos e dados

Gesto Estratgica de Pessoas

RECONHECIMENTO E
RECOMPENSA
1. Ter uma Estrutura de Cargos que:
.
.

Utilize critrios nicos de descrio e avaliao

Destaque:
- Conhecimento necessrio para a realizao
- Grau de responsabilidade e entregas
- Valores envolvidos
Seja Identificada com o mercado

Gesto Estratgica de Pessoas

RECONHECIMENTO E
RECOMPENSA
2. Remunerao:

Foco numa filosofia e prticas alinhadas com

o mercado e com a capacidade financeira do
negcio
Composta por Parte Fixa e Varivel
(resultados individuais /coletivos)
Benefcios alinhados as melhores prticas
(individuais /coletivas).

3 Elementos da Remunerao

a
Esp

za
i
n
a
Org

l
a
n
io

Pessoas
Re
sul
tad

os

Compensao Total
Remunerao
Total

Salrio Base
Benefcios
Remunerao
Varivel

Remunerao
Total

Oportunidades
de
Desenvolviment
o
Treinamento
Tcnico
Assistncia
Educacional
Treinamento
Gerencial
Desenvolvimento e
oprtunidades de
Carreira

Oportunidades
de
Desenvolvimen
CT
to

Ambiente de
Trabalho

Ambiente
de Trabalho

Programas de
Reconhecimento &
Reconhecimento
Recompensa
Atribuies e desafios
do Cargo
Programas de
Qualidade de Vida
tica
Polticas de Portas
Abertas
Colaborao, Trabalho
em Equipe

Gesto Estratgica de Pessoas

Comunicao ...

Seja reconhecida como um efetivo instrumento de

gesto
Reforce os princpios e prticas de comunicao
ideal tais como: Agilidade

Democracia
Clareza
Objetividade Permanncia

Permita o alinhamento das pessoas com a cultura e valores

organizacionais;

Flua por meio de canais que melhor se identifiquem com a

empresa (caractersticas do negcio e mercado)

Esteja alicerada num plano de comunicao

Seja praticada!!!

Gesto Estratgica de Pessoas

lima Organizacional deve espelhar:

O Monitoramento da fora motivacional

A Gesto/Resultados por equipes

O exerccio de lideranas participativas

A Comunicao democratizada

O Respeito genuno por pessoas

A Valorizao dos relacionamentos interpessoais

O Ambiente de trabalho agradvel e descontrado e,

A Manuteno de valores escritos e prticas de gest

alinhados.

o se mensura o Clima Organizacional?

Medindo

Indicando

Analisando

Percepo atual do colaborador em

relao a diversos temas abordados

Criando indicadores de satisfao e insatisfao da

empresa

Tendo um olhar embasado em:

Comunicao, Relacionamento,
Reconhecimento e Valores que sustentam a
empresa.

O que faz uma pessoa ficar numa empresa por

mais de 5 anos:
Crescimento e
aprendizado

85%

Bom ambiente
de trabalho

43%

Ganhos
Desafios
Crescentes Constantes Qualidade
de Vida

29%

26%

24%

Fonte: Revista Voc S.A

Gesto Estratgica de Pessoas

LAES TRABALHISTAS E SINDICAIS

Contratos de trabalho objetivos e protegidos
pela legislao trabalhista.
Polticas e Procedimentos internos descritos e
comunicados.
Regras disciplinares e de conduta ajustadas
s caractersticas do negcio.

Gesto Estratgica de Pessoas

RELAES TRABALHISTAS E SINDICAIS

Acordos Coletivos de Trabalho que reflitam
s necessidades da categoria.
Relaes com as entidades sindicais de
forma transparente e profissional.
Negociaes de data base devidamente
planejadas e alinhadas a realidade do
negcio e do mercado.

Subsistema
de Sade e
Segurana

Subsistema
de Seleo

Subsistema
de Cargos

Subsistema
de
Reteno

Subsistema
de
Desenvolvimento

Gesto de Pessoas
um sistema integrado

Subsistema
de Remunerao

Subsistema
de Controle

Sistema de Informao

Subsistema
de Avaliao

Concluso
A Gesto Estratgica de Pessoas consiste
em
garantir que a organizao
Estrutura Organizacional ajustada s necessidades
tenha:

do negcio
Pessoas com competncias, potencial e
identificadas com os valores da empresa e com o
negcio
Processos Seletivos Estratgicos
Projetos de Capacitao que mantenham as
competncias do negcio no grau necessrio ao
alcance de metas e desafios.
Programas de Reconhecimento e Recompensa que
garantam a manuteno, a atratividade e a
motivao dos talentos.
Programa de Avaliao de Desempenho como