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Contrle de Gestion
Notes de cours
PLAN
Gnralits sur le contrle de gestion
Les outils du contrle de gestion
La gestion par les activits : la mthode ABC
Les tableaux de bord de gestion
Le contrle de gestion et le management de la
performance :
vers de nouvelles mthodes
GENERALITES
GENERALITES
Pour rpondre favorablement aux attentes, les entreprises adoptent des pratiques
convergentes :
Prsenter des perspectives d'volution en donnant une visibilit suffisante sur le futur tant
sur les aspects financiers qu'oprationnels
investir
GENERALITES
GENERALITES
gestion
Dcision
Excution
Excution
Points de contact avec le client
Client
Client
Client
GENERALITES
Les structures des entreprises ont longtemps t domines par la hirarchie et leur
caractre vertical.Aujourdhui, pour tre plus ractives aux changements dans leur
environnement, les entreprises adoptent des structures plus plates, plus transversales
Aujourdhui...Une
organisation
matricielle
Avant...Une organisation
hirarchise
Dcision
Contrle de gestion
Ressources Humaines
Systmes dinfo
Autres fonctions support...
Excution
Responsabilit partage
GENERALITES
DEFINITIONS
Que signifie le mot contrle
vrifier, surveiller : Pourquoi les cots ont ils augment ? Pourquoi le budget
prvu pour la publicit du nouveau produit n a t il pas t totalement
dpens ?...
GENERALITES
DEFINITIONS
Contrle de gestion : surveillance, contrle, pilotage ?
GENERALITES
DEFINITIONS (suite)
Le contrle de gestion est le processus par lequel les responsables sassurent que les
ressources ncessaires sont obtenues et utilises avec efficacit et efficience pour raliser
les objectifs que se fixe lorganisation
GENERALITES
DEFINITIONS (suite)
Pour
dautres, il sagit dabord dtre efficace, et de piloter au mieux lorganisation pour lui faire
atteindre ses objectifs ( contrle, pilotage )
GENERALITES
gestion
Aujourdhui
des
ratios
GENERALITES
gestion
Prvoir
d laborer des objectifs propres chaque dpartement de lentreprise; ceci implique la dfinition
pralable de centres de responsabilit.
de dfinir les moyens permettant datteindre ces objectifs: Prvoir le personnel et les machines
ncessaires, prvoir les dpenses de fonctionnement, do la ncessit dtablir des budgets;
GENERALITES
gestion
Suivre les rsultats rels et les comparer aux prvisions : analyser les carts significatifs et inciter, le
cas chant, les responsables oprationnels prendre des mesures correctives.
Informer
Le suivi des ralisations et lanalyse des carts impliquent la transmission priodique et rapide
dinformations aux responsables oprationnels. Ce reporting seffectue par ltablissement de
tableaux de bord pour lesquels ont t slectionns des indicateurs judicieux.
Aider
Le contrle de gestion tant au centre du processus de prvision, de vrification et dinformation, il
bnficie dune situation privilgie pour aider les responsables oprationnels dans leurs tches.
Cette aide peut se traduire aussi bien par des conseils dordre technique que par lanalyse des
dysfonctionnements ns de difficults dordre humain: absence de motivation, mauvaise coordination
entre les dpartements,
GENERALITES
Quels sont
nos objectifs?
Planifier
Comment
dlguer les
responsabilit
s aux
oprationnels
Responsabiliser
?
GENERALITES
Dans cet
Connatre l environnement
et anticiper les volutions
Traduire les objectifs
stratgiques en termes
conomiques
Contrleur
de Gestion
Mesurer
Dfinir les modalits
de suivi
Mesurer les performances
et s assurer de la mise en
pratique des orientations
stratgiques
Animer
Garantir l adquation entre
les processus de gestion et
une organisation toujours
changeante
Mettre disposition
des outils de pilotage
GENERALITES
Lorganisation : aussi bien sur le plan conceptuel (connaissance de la thorie des organisations) que
sur le plan pratique (techniques de lorganisation)
Les systmes dinformation et leurs fondements informatiques car le contrleur de gestion est
confront des responsabilits en la matire en tant quutilisateur
La gestion des ressources humaines qui sont propres laider tablir des relations avec les autres
acteurs de lentreprise tout en grant son quipe et son rseau
Les techniques dexpression puisquil faut lui rendre les chiffres intelligibles
PHASES
Prvisions
( Objectifs,
planification,...)
Ralisations
(Rsultats)
Contrle
(Mesure)
OUTILS
Long terme
Moyen terme
Court terme
Plan stratgique
Plan oprationnel
Budgets
Globales
Analytiques
Quantitatives
Comptabilit financire
Comptabilit analytique
Statistique
Constater
Comprendre et
expliquer
Rendre compte
Tableaux de bord et
indicateurs de performance
Calcul et analyse des carts
Reporting
LES OUTILS DU CG
Les budgets
Diagnostic de
lentreprise
Buts de lorganisation
Stratgie a long terme
Programme daction et
objectifs moyen terme
Plans dactions et objectifs
court terme
PLAN
STRATEGIQUE
PLAN
OPERATIONNEL
BUDGET
Actions
Mesure des rsultats
Diffusion
Analyse et interprtation
(carts)
Actions correctives
REPORTING
REPREVISION
Faisons-le !
Surveillons lvolution
LES OUTILS DU CG
Les budgets
Le budget de trsorerie
PLAN
Introduction
Le
Plan Stratgique
Le
Plan Oprationnel
Le
Budget
Le
Conclusion
Dfinition
Lvolution
Au
La
La
Diagnostic
Constat
Anticipation
BUDGET
Dtermination
dobjectifs
Plans dactions
RE-ESTIMATION
REPREVISION
La dmarche
Cible
Reprvision
Budget
Prvision
R-estimation
La dmarche
Le
Loprationnel
financiers
PLAN
Introduction
Le
Plan Stratgique
Le
Plan Oprationnel
Le
Budget
Le
Conclusion
CONCLUSION
CONTRLE DE GESTION
Comptabilit
analytique :
par marchs
par rgions
par produits
Mesure
de la performance en
amont :
Plan
Plan
court terme :
Ax rsultats financiers
Horizon 1 an
Ax performance multiforme
(financire, commerciale, qualit...)
Horizon 1 5 ans
Domaine du manager
CONCLUSION
Le management de la performance
CONCLUSION
Tableau de bord
Ngociation dobjectifs
(1/2)
Anticiper et alerter
Les explications des carts seront d'autant plus pertinentes que le Contrleur de
Gestion aura une bonne connaissance des mtiers
(2/2)
Il doit donc suggrer des schmas d'amlioration, par exemple en vue d'une
rduction des cots, et les tayer par des simulations ralistes, facilitant la prise de
dcisions
Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des actions engages
(1/2)
(2/2)
Le Contrleur de Gestion est celui qui instille la culture de gestion auprs des
responsables oprationnels et qui fait prendre conscience des nouveaux enjeux
auxquels la socit se trouve confronte.
Il est galement un des vecteurs majeurs de la conduite du changement induit par
l'volution des systmes de gestion
L'objectif est de disposer de prix de revient pertinents au travers de la matrise des cots
Les produits consomment des activits et les activits consomment des ressources
Il importent d'identifier les facteurs de consommation de ces ressources et de les utiliser, dans l'laboration des prix de revient, comme vecteurs
d'affectation des cots sur les produits
Privilgiant une analyse centre sur les Activits, la mthodologie ABC permet une affectation plus rigoureuse des charges indirectes au
travers de l'identification de "cost drivers"
Ces affectations permettent d'avoir une meilleure visibilit sur l'analyse des marges client / produit et de mieux apprhender les
modles conomiques de l'entreprise
Organisation
Organisation/ /
Ressources
Ressources
Produits
Produits/ /Services
Services
Marchs
Marchs/ /Clients
Clients
visiter, relancer
Rceptionner,
transporter
Contrler
Ngocier
Spcifier,
Planifier,
valoriser, facturer
les clients
l'apprentissage oprationnel
coordonner les individus et les quipes sur les objectifs de chaque unit
oprationnelle
Clients
Pour atteindre nos objectifs
stratgiques, que faut-il
apporter aux clients ?
Vision et
stratgie
Processus internes
Quels sont les processus
essentiels pour satisfaire nos
actionnaires et nos clients ?
Apprentissage
oprationnel
Pour atteindre nos objectifs
stratgiques comment grer
notre capacit changer
et apprendre ?
INDICATEURS
DE RESULTAT
INDICATEURS
DE PERFORMANCE
Cycle de dveloppement
de produits
Service ractif
Audit semi-annuel
Quelle que soit leur nature, les indicateurs sont en relation avec les objectifs stratgiques
Le Benchmarking
Internet et
l intelligence conomique
Le Benchmarking
Internet et
l intelligence conomique
Le Benchmarking
Dfinitions
Le Benchmarking
Le processus
Le Benchmarking
Le processus (suite)
Dfinir ses objectifs : Quel est l enjeu de cette tude : rduire les
cots, amliorer le service client ?
Le Benchmarking
Le processus (suite)
L intelligence conomique et
concurrentielle
Le Benchmarking
Internet et
l intelligence conomique
Internet
Internet
Les agents intelligents : ce sont des outils qui scrutent l ensemble du web et
rapatrient des informations structures sujet par sujet. Ils permettent de
collecter des informations pertinentes et directement utilisables sur les
offres des concurrents, les clients, l environnement conomique,
technologique et comportemental et d en suivre l volution
Matriser
Evaluer
son besoin
Identifier
Internet n'est dans cette optique qu'une source d'informations parmi d'autres :
il convient de faire un recensement exhaustif des possibilits offertes par les
diverses sources, formelles ou informelles.