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Introduo a Mtodos geis

de Desenvolvimento de
Software
Daniel Cukier (AgilCoop)
twitter.com/danicuki
Prof. Dr. Rafael Prikladnicki (PUCRS)
twitter.com/rafaelpri

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

Quem usa Scrum e XP?

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

Quem usa Scrum e XP?

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

Quem usa Scrum e XP?

EUA

BR

2 anos!

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

Quem usa Scrum e XP?

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

Quem usa Scrum e XP?

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

Quem usa Scrum e XP?

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

Daniel Cukier
15 anos de experincia com desenvolvimento do Software
3 anos como gerente de Desenvolvimento na Locaweb
Membro da Agilcoop desde 2003
Autor do blog www.agileandart.com
Mestre em Cincia da Computao IME/USP (2009)
Palestra em vrios eventos
Encontro gil, Oxente Rails, Falando em gil, SugarLoafPLoP, etc

reas de atuao acadmica e profissional:


Desenvolvedor e lder tcnico em vrios projetos de software.
Um dos responsveis pela implantao de Mtodos geis na
Locaweb
Padres para Introduzir Novas Ideias na Indstria de Software
Outras no menos importantes:
Teatro, msica, poesia, meditao
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Contexto e experincia na AgilCoop


Cursos de graduao em XP desde 2001
Apresentaes
SBES, SUCESU, SEPAI, SEBRAE, etc.
Arquivos disponveis: www.agilcoop.org.br

Assessorias em mtodos geis


Artigos cientficos
Dissertaes de Mestrado
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Rafael Prikladnicki
Professor da FACIN PUCRS desde 2004 www.inf.pucrs.br/~rafael
Coordenador de Gesto de Projetos da AGT/PUCRS
Professor do PPGCC desde 2010/1
Coordenador do GUMA e do SPIN-POA (Sucesu-RS)
Certified ScrumMaster (CSM) e Project Mgmt Professional (PMP)
Mestre em Cincia da Computao PUCRS (2003)
Doutor em Cincia da Computao PUCRS (2009)
reas de atuao acadmica e profissional:
Desenvolvimento Distribudo de Software
Gerncia de Projetos
Melhoria de Processo de Software
Engenharia de Software Experimental
Lean e Mtodos geis para Desenvolvimento de Software
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Contexto e experincia na PUCRS

www.inf.pucrs.br/munddos

Criado em 2001
Registrado no CNPq em 2004
Livros publicados em 2007, 2009 e 2010
2 pesquisadores
Formou 11 mestres, 1 doutor
Possui 6 mestrandos, 2 doutorandos
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Contexto e experincia na PUCRS

www.inf.pucrs.br/munddos

Implantao de prticas de DDS nas empresas


Desenvolvimento de ferramentas para apoiar DDS
Integrao de DDS com mtodos geis
Estudo de maneiras de usar Follow-the-Sun (FTS)
Formao de profissionais e alunos em DDS
Estudo do papel do Brasil no mercado global de TI
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Contexto e experincia na PUCRS

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Agenda

Introduo e motivao
O que so Mtodos geis?
Princpios
Problemas com abordagens tradicionais
Alguns mtodos geis

Concluso

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Dinmica
Por que teu projeto
termina com
sucesso?
Por que teu projeto
fracassa?

Sucesso

Fracasso
Grupo 2

Grupo 1

Grupo n

Discusso em
grupo

Grupo 3

15 minutos
Agrupar problemas
e fracassos em
categorias
Ref: Henrik Kniberg

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Motivao

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

Motivao

Como ganhar dinheiro


resolvendo problemas
que voce no conhece,
com pessoas
desconhecidas, em um
tempo curto e com
poucos recursos (e se
divertindo)?
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Quantos avies 10 pessoas produzem em 10 minutos?


Tenho como produzir 100 avies em 10 minutos?
Tenho, mas:
- Vou verificar tudo ao final
- Posso ter baixa qualidade
- Posso ter retrabalho
- Posso no ter entendido o escopo
Ento por que deixar tudo para o final?

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

Quantos avies 10 pessoas produzem em 10 minutos?


Tenho como produzir 100 avies em 10 minutos?
E se produzirmos um pouco a cada 2 minutos?
E se melhorarmos a cada ciclo?
E se o cliente fornecer feedback a cada ciclo?
E se a equipe encontrar a melhor forma de trabalhar?
CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

Motivao

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

Motivao

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

Novos ventos no desenvolvimento de software

Sociedade demanda
grande quantidade de sistemas/aplicaes
software complexo, sistemas distribudos,
heterogneos
requisitos mutantes

(todo ano, todo

ms, todo dia)


Mas, infelizmente,
no h gente suficiente para desenvolver
tanto software com qualidade
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Relatrio do Chaos (Chaos Report)

Resultado dos projetos em 2004

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

Relatrio do Chaos (Chaos Report)

Resultado dos projetos em 2004


1994

2004

Projetos no concludos
------------ 31%

Projetos no concludos
------- 18%

Projetos bem sucedidos


----- 16%

Projetos bem sucedidos


----------- 29%

Estouro mdio de custo


-----------------------> 180%

Estouro mdio de custo


----------------- 56%

Estouro mdio de prazo


-----------------------> 164%

Estouro mdio de prazo


------------------------- 84%

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Evitar desperdcio
Estudo do The Standish Group conclui (Chaos Report):
Pesquisa sobre a utilizao das funcionalidades do software ...

Mais
Mais de
de 64%
64% de
de um
um sistema
sistema de
de
software
software quase
quase nunca
nunca no
no utilizado!
utilizado!
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Problemas
Com mtodos tradicionais/clssicos de
desenvolvimento
Supem que possvel prever o futuro
Pouca interao com os clientes
nfase em burocracias
(documentos, formulrios, processos, controles
rgidos, etc.)

Avaliao do progresso baseado na evoluo


da burocracia e no do cdigo
Com software
Grande quantidade de erros
Falta de flexibilidade
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Como resolver o impasse?

Melhores Tecnologias
Padres de Projeto (reutilizao de idias)
Componentes (reutilizao de cdigo)
Middleware/frameworks (aumenta a
bstrao)

Melhores Metodologias
Mtodos geis (o foco deste mini-curso)
outras... (abordados em outros cursos de
ES)
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O que desenvolvimento de software?


Por Alistair Cockburn:

Modelagem

(Jacobson)

Engenharia

(Meyer)

Disciplina

(Humphreys)

Poesia

(Cockburn)

Artesanato

(Knuth)

Arte

(Gabriel)

Erro comum: olhar para software como apenas um desses itens e


ignorar os demais
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O que so mtodos geis?

Agile is not a set


of practices, but a
core set of beliefs
and principles
Jim Highsmith
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Princpios

Retorno de investimento
Inovao
Melhoria de processo
Pessoas
Cultura
Comunicao
Adaptao x Antecipao
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Histrico

Movimento iniciado por programadores


experientes e consultores em
desenvolvimento de software.
Questionam e se opem a uma srie de
mitos e prticas adotadas em abordagens
tradicionais de Engenharia de Software e
Gerncia de Projetos.
Manifesto gil:
Assinado por 17 desenvolvedores em Utah
em fevereiro/2001.
http://agilemanifesto.org
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Agile Manifesto (2001)


Indivduos e interaes
Software funcionando
Colaborao do cliente

Processos e ferramentas

mais
importante
que

Resposta s mudanas
Kent Beck
Mike Beedle
Arie van Bennekum
Alistair Cockburn
Ward Cunningham
Martin Fowler

Documentao abrangente
Negociao de contrato
Plano pr-estabelecido

James Grenning
Jim Highsmith
Andrew Hunt
Ron Jeffries
Jon Kern
Brian Marick

Robert C. Martin
Steve Mellor
Ken Schwaber
Jeff Sutherland
Dave Thomas

http://agilemanifesto.org
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Alguns princpios
O mais importante o software funcionando
Periodicamente a equipe deve refletir sobre
como se tornar mais efetivo
Profissionais motivados
Suporte s necessidades da equipe e
ambiente necessrio para desenvolvimento
das atividades
Confiana no trabalho da equipe

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Em um projeto gil ideal...

O gerente de projeto concorda em


prosseguir sem que todos os requisitos
estejam bem definidos

Os desenvolvedores concordam em
prosseguir sem ter todos os requisitos
documentados

Os membros da equipe sabem que algum


vai ajudar quando ocorrerem problemas

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Em um projeto gil ideal...

Os gerentes percebem que no precisam dizer


equipe o que fazer, ou garantir o que vai ser
feito

A equipe percebe que ningum vai dizer o que


fazer, isto faz parte do trabalho da equipe

No existem mais a impresso de diviso


(testers and programmers), todos so
desenvolvedores
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Mudana de Postura

Equipe

Tradicional

gil

Equipe

Equipe

GP

Equipe

Equipe

Equipe

GP

Equipe

Equipe

Cross-funcional
Auto-organizao
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Enquanto isso, num projeto tradicional...


0. Levantamento de Requisitos
1. Anlise de Requisitos
2. Desenho da Arquitetura
3. Implementao
4. Testes
5. Produo / Manuteno

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Premissas bsicas do modelo tradicional

necessrio fazer uma anlise de requisitos


profunda e detalhada antes de projetar a
arquitetura do sistema

necessrio fazer um estudo minucioso e


elaborar uma descrio detalhada da
arquitetura antes de comear a implementla

necessrio testar o sistema completamente


antes de mandar a verso final para o cliente
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Cascata como uma bala de canho

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Iterativo e Incremental
Iterativo = no espere ter tudo correto na primeira vez
Incremental = construa em pedaos verticais (features) ao invs de horizontais (camadas)

Desenvolvimento monoltico

Desenvolvimento incremental

C
1
4 Interface

Cliente

Servidor
1 BD

Interface
Cliente

Talvez no seja
necessrio construir
o resto

Servidor
BD

Ref: Henrik Kniberg


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Iterativo e Incremental

Produto?
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O que muda?

Custo
da
mudana

Intensidade
e stress

Tempo

Tempo

Transparncia
Envolvimento
do cliente

Entrega
de valor

Tempo

Tempo
gil
Tradicional

Ref: Henrik Kniberg


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Metodologias geis so
uma tentativa de refinar
as metodologias
iterativas, tirando o foco
do processo em si e
dando mais nfase para a
contribuio das pessoas
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Metodologias geis
uma febre? Uma onda
passageira?
o incio de uma mudana
na forma de trabalho...
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Evitar incerteza x Gerenciar para incerteza

Ref: Luiz Cludio Parzianello

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O paradoxo da multitarefa
Viso tradicional
Tudo importante, vamos fazer tudo ao mesmo tempo!

Jan

Feb

Mar

Abr

Mai

Jun

Jul

Viso gil
Prioriza e foca naquilo que mais importante!

A
Jan

Feb

B
Mar

Abr

C
Mai

Ref: Henrik Kniberg

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Jun

Jul

O que muda?
Mtodos tradicionais
O planejamento deve propiciar a preveno de
mudanas

Mtodos geis
A mudana incorporada ao escopo

Razes
Necessidades de negcio
Novas oportunidades
Mudanas de legislao
Requisitos incompletos
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E se fosse essa a realidade?

A atitude dos desenvolvedores de software


seria completamente diferente:

Tomaramos as grandes decises o mais


tarde possvel

Implementaramos agora somente o que


precisamos agora

No implementaramos flexibilidade
desnecessria (no anteciparamos
necessidades)
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E essa a nova realidade (em muitos casos)


Orientao a Objetos: facilita e cria
oportunidades para mudanas
Tcnicas de Refatorao
Testes automatizados: nos do segurana
quando fazemos mudanas
Prtica / cultura de mudanas:
aprendemos tcnicas e adquirimos
experincia em lidar com cdigo mutante
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Principais Mtodos geis


Adaptative Software Development (ASD)
Jim Highsmith

Crystal Clear (Crystal)


Alistar Cockburn

Extreme Programming (XP)


Kent Beck, Eric Gamma

Scrum
Ken Schwaber, Jeff Sutherland, Mark Beedle

Lean Software Development


Mary e Tom Poppendieck

Feature Driven Development (FDD)


Peter Coad, Jeff DeLuca

Test Drive Development (TDD)


Kanban
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Mudana de perspectiva
Agile Project Management Jim Highsmith, 2008
Agile Enterprise Framework
ROI, Progresso,
Risco, Investimento
Release, aquisio,
PMBOK, externo

Governana e Portflio
Gerncia de Projeto

Interno, Scrum

Gerncia de Iteraes
XP, FDD, etc

Prticas Tcnicas

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Mtodos geis funcionam?


1. David Rico (2008)
Survey de artigos acadmicos e cientficos
publicados

2. VersionOne (2008)
Survey online com mais de 3.000 pessoas

3. QSMA (Michael Mah 2008)


Comparao rigorosa de 26 projetos geis com
uma base de 7.500 projetos tradicionais
Equipes geis variando entre 26 e 1.000 pessoas

4. Dr. Dobbs Journal (2008)


Survey online com 642 pessoas
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Mtodos geis funcionam?

Agile
projects are
16% more
productive at
a statistically
significant
level of
confidence.
Fonte: Mah 2008.
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Mtodos geis funcionam?


Satisfao no trabalho
Aps 15 meses de adoo do Scrum, 86% dos
colabroadores da Salesforce.com estavam tendo um
good time ou o best time
Apenas 40% disseram isto antes de adotar Scrum
92% recomendariam mtodos geis para outras pessoas

Time to Market
VersionOne
64% disseram que o time to market melhorou
23% disseram que melhorou significativamente

Michael Mah
Projetos geis tem um time to market 37% mais rpido
com um nvel de confiana estatisticamente significante

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Mtodos geis funcionam?

Fonte: Mah 2008.


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Mtodos geis funcionam?

Melhoria na satisfao dos stakeholders

Dr. Dobbs
47% disseram que a satisfao foi somewhat higher
31% disseram que foi much higher
Version One
Improved

Significantly
Improved

Enhanced ability to manage changing


priorities

41%

51%

Improved project visibility

42%

41%

Improved alignment of IT and business


goals

39%

27%

Reduced project risk

48%

17%

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5 motivos para
NO usar
mtodos geis?
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Cinco Motivos para no usar Mtodos geis

Motivo 1
No preciso de ciclos iterativos
Qual projeto de software possui todos os
requisitos definidos (corretamente) no incio?

Eu sei e defino
todos os requisitos
no incio do projeto
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Cinco Motivos para no usar Mtodos geis

Motivo 2
O cliente descobre o que quer ao longo
do caminho

Os objetivos do
meu projeto esto
muito claros desde
o incio
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Cinco Motivos para no usar Mtodos geis

Motivo 3
Qual projeto de software envolve baixa
incerteza?

Meu projeto
envolve baixa
incerteza
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Cinco Motivos para no usar Mtodos geis

Motivo 4
Em qual projeto de software consigo ter
estimativas precisas?

Minha estimativa
est toda definida
e com ndice de
erro muito baixo
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Cinco Motivos para no usar Mtodos geis

Motivo 5
As tarefas so delegadas, equipes ficam
desmotivadas mais facilmente
Qual equipe gosta de trabalhar desmotivada?

Meu processo
rgido e controlado
(comando-controle)
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Cinco Motivos para no usar Mtodos geis

Requisitos definidos desde o incio


Objetivos claros desde o incio
Comando-controle
Baixa incerteza
Estimativas precisas
Qual projeto de desenvolvimento de
software possui estas
caractersticas?
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E os Cinco Motivos?

ar
s
u
Requisitos definidos desde
O o incio

N
o
e
d
i
d
t
n
n
a
e
r
Objetivos fclaros
desde
o incio
s
g
z
a
a
n
s
i
O
e

g
NComando-controle
.

s
o
s
o
a
a
t
En odologi dos cas
a
incerteza
i
r
met mBaixa
o
i
a
Estimativas precisas
s
a
i
g
o
l
o
d
o
t
e
m
S
A
N
E
P
Qual projeto
de
desenvolvimento
de
!
A
!
!
o
s
i

e
n
g
s
Ma softwarepossui estas
caractersticas?
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SCRUM
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Scrum - Jogada de Rugby

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Quem usa Scrum?

Ref.:
3rd Annual State of Agile Development Survey June-July
2008
3061 respondentes, 80 pases
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Como resolver

Requisitos

Longe de um acordo

Perto de um acordo

Mesmo que o
produto seja
complexo...

Anarquia

Complexo

Complicado
... Tente manter
uma iterao
simples

Simples

Perto da certeza

Tecnologia

Longe da certeza
Ref. : Strategic Management and Organizational Dynamics by
Ralph Stacey, in Agile Software Development With Scrum by
Ken Schwaber and Mike Beedle.

69
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Adaptativo
A B

Planejado

C D
Sem 1

Sem 2

Sem 3

Sem 4

Tradicional

A B
C D
Sem 1

Sem 2

Sem 3

Sem 4

Sem 5

Sem 6

Sem 7

Sem 8

gil

A B

A B

Sem 1

Sem 2

Sem 3

Sem 4

Sem 5

E
Sem 6

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Sem 7

Sem 8

nfase: processo emprico


Princpio
Caractersticas desconhecidas
Prioridades devem ser consideradas
Escopo ir mudar!

Essncia do SCRUM
Inspeo
Verificar o que foi feito no perodo

Adaptao

ACT

PLAN

CHECK

DO

Melhorar o processo

Planejar
Planejar o sprint

Desenvolver
Realizar o sprint

Inspecionar (check)
Sprint review e retrospectiva

Adaptar
Lies para o prximo planejamento
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O Framework do Scrum

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Planejamento e preparao
Product Owner e Cliente
Viso do produto
Requisitos funcionais e no funcionais
Restries e User stories (prtica do XP)

Criao do product backlog


Conjunto de funcionalidades do sistema
Priorizao das funcionalidades

Preparao da base necessria para o desenvolvimeto


Mecanismos de comunicao e coordenao
Formao das equipes

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User Stories
User stories
Identificao de atores envolvidos
Como um [papel do usurio]
quero [funcionalidade]
para [valor de negcio]
I.N.V.E.S.T. (independente, negocivel, valorizvel, estimvel,
small e testvel)
Quebrar grandes e juntar pequenas
Definio do conceito de DONE (testes)
Diferentes perspectivas

Prioridades das user stories


Valor entre 1 e 150?
Must have
Should have
Could have

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Desenvolvimento
Product Owner, ScrumMaster e Equipe
Anlise e organizao do Product Backlog
Refinamento das funcionalidades
Estimativas
Escolha das funcionalidades para o sprint
Formalizao do sprint backlog
Identificao das tarefas
Organizao da taskboard

2-4 hs
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2-4 hs

Desenvolvimento
Estimativas
Tempo e/ou complexidade?
Fibonacci
1, 2, 3, 5, 8, 13, 21

Planning poker
As duas estratgias de uso de planning poker
Jogar as cartas para cada estria
Colocar cada estria embaixo de uma carta

Algumas prticas utilizadas:


Pontos para funcionalidades e horas para tarefas
1-day tasks (mximo 2 e mnimo 1/2)
Considerar tarefas como teste, pesquisas, documentao, etc.

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Desenvolvimento
Tempo ou Complexidade
4 pessoas trabalhando 4 semanas
Equipe: 640 horas
2 junior, 2 senior
Produzem 25 pontos de complexidade

4 pessoas trabalhando 4 semanas


Equipe: 640 horas
4 senior
Produzem 60 pontos de complexidade

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Planning poker

1
Muito pequeno!

13 21 40


Frias!

Mais detalhes!

Nem idia!

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Intervalo!

Planning poker
Planning Poker na PRTICA!
Avaliar distncia entre
Argentina e Monglia
Chile e Itlia
Japo e Austrlia
ndia e Alemanha
EUA e Rssia
Ucrnia e China

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Priorizao e classificao do backlog


VALOR
UStory1
Alta

UStory2

UStory4
Baixa
UStory3

Baixa

Alta

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COMPLEXIDADE

Calibrando a velocidade
Estimado

40
30
30
30
Estimado

40
50
60

Realizado

30
28
31
30
Realizado

30
30
30

Estimado

Realizado

40
40
40

30
30
30

Estimado

30 40
25 35
20 30
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Realizado

35
30
25

Calibrando a velocidade

Final da sprint

Incio da sprint
Backlog
do produto

Backlog
da sprint

Backlog
da sprint

Feito!
Quase

Nem iniciamos

Velocidade
estimada =

Feito!

Feito!

26

8
5
3

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5
3

Velocidade
real =

18

Dividindo user stories

Administrate
users
View Invoice in
HTML, PDF, or
Excel format
As a helpdesk
operator I want to see
who is logged in

Operations
manual
100 simultaneous
users

Register new
user

Register new
user

Edit existing
user

Edit existing
user

Find user

View Invoice in
HTML, PDF, or
Excel format

Delete user

As a helpdesk
operator I want to see
who is logged in

View Invoice in
HTML, PDF, or
Excel format

Find user

As a helpdesk
operator I want to
see who is logged
in

Operations
manual

Operations
manual

100 simultaneous
users

100 simultaneous
users

Delete user

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Dividindo user stories


Quebrar em tarefas durante a reunio de sprint planning
Dividir
User admin

Register new
user

13

Find user

2
Edit existing

User admin

Edit existing
user
User admin

Create DB
schema

Write form
validation

Do GUI
design

Write serverside logic

Do integration
test

User admin

Administrate
users

Write failing
test

Delete user

Como priorizar
itens do backlog?
Como planejar
as tarefas?

Ref: Henrik Kniberg

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Desenvolvimento
ScrumMaster e Equipe
Dia-a-dia do SCRUM
Sprint
2 semanas a 4 semanas

Daily meetings (Daily Scrum)


Impedimentos
Obstculos ao trabalho da equipe

Manter a taskboard
Burndown
Tarefas e estimativas
Tarefas no-planejadas

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O Grfico de Burndown
Grfico de Burndown de uma Sprint de duas semanas

20

Trabalho que
resta na sprint
(pontos de user
15
story)

Vamos terminar antes

10

10

Dias da sprint

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

11

12

13

14

15

16

O Grfico de Burndown
Grfico de Burndown de uma Sprint de duas semanas

20

Trabalho que
resta na sprint
(pontos de user
15
story)

No vamos
conseguir cumprir
a meta desta sprint

10

10

Dias da sprint

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

11

12

13

14

15

16

O Grfico de Burndown
Grfico de Burndown de uma Sprint de duas semanas

20

Trabalho que
resta na sprint
(pontos de user
15
story)

No estamos atualizando
o grfico de burndown

10

10

Dias da sprint

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

11

12

13

14

15

16

O Grfico de Burndown
Grfico de Burndown da release ou do projeto

O projeto vai terminar


entre os sprints 14 e 16

400

Trabalho que
resta no projeto
(pontos de user
300
story)

200

100

10

Nro de sprints

CBSoft Salvador Bahia Setembro de 2010

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15

16

Desenvolvimento
Daily Meetings (Daily Scrum)
Reunio diria de 15 minutos
Mantm equipe informada e integrada
O que voc fez ontem?
O que pretende fazer para amanh?
Quais so seus impedimentos?

Questes tcnicas
No final da reunio

No se resolve problema, apenas se identifica

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Desenvolvimento
Para ajudar na execuo (taskboard)

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Sprint review
Cliente, PO, SM e Team
Apresentao do produto
Foco no QUE foi feito e no COMO foi feito
Aceite formal e feedback do cliente
Melhoria na forma de priorizao?

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Prximo sprint
Lies aprendidas
Alimentam o prximo sprint
Velocidade da equipe
Erros x acertos
Previsto x realizado
Fator de foco da equipe

Repositrio de lies
Disseminao na empresa

Usar parte do sprint anterior para


planejar o prximo sprint
Lies aprendidas

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Fluxo do Scrum
24 horas
Daily Scrum

Sprint
2-4 semanas

Objetivo do Sprint

Sprint Review

Retrospectiva

???
Backlog da
Sprint
Cancelar
Return
Gift
wrap
Cupons
Cancel
Embrulho

Sprint Planning 1

Sprint Planning 2

Cupons

Backlog
do produto
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Produto a ser
entregue
(ou seu incremento)

XP
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Dinmica

Lembram
disto?

Sucesso

Fracasso
Grupo 2

Como Mtodos
geis podem
ajudar a
resolver ou
minimizar os
motivos de
fracasso
identificados?

Grupo 1

Grupo n
Grupo 3

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Ref: Henrik Kniberg

Concluses
Quando temos problema em cronograma, modelos
tradicionais cortam testes, modelos geis cortam
histrias. Um reduz a qualidade, o outro reduz o escopo.
A questo no documentar, entender.
No existem melhores prticas. Existem boas prticas
para determinadas situaes.
Entregue hoje. Adapte amanh.
Adaptao uma resposta mudana.
Equipes auto-gerenciveis no so equipes sem
liderana, so equipes com outro estilo de liderana.
Uso de tcnicas como Refatorao, Testes, Modelagem
gil so fundamentais para constante mudana do
cdigo
Plans are nothing; Planning is everything
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twitter.com/danicuki
twitter.com/rafaelpri
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Dinmica

Analista

Projetista

Programador

Testador


Ref: Luiz Cludio Parzianello
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Cliente

Dinmica
Pequenos Lotes

Grandes Lotes

Ref: Luiz Cludio Parzianello


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Dinmica
Qual o arranjo logstico mais rpido?
Qual equipe apresentou o maior esforo por
projeto?
Quais as vantagens de cada abordagem?
Quais as desvantagens de cada abordagem?
Qual a justificativa para manter os grandes lotes?

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