UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ

CARRIN

Facultad de Ingeniera Industrial, Sistemas e Informtica

Escuela Profesional de Ingeniera Industrial

Balanced Scorecard
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Docente:

Integrantes:

Dr. Manuel Antonio Len Julca

PAREJA TOLEDO, Chabeli Antonia

PEREZ GARCIA, Ebert
APOLINARIO CUBILLAS, Carolain Elizabeth
LOPEZ LANZARA, Julian
VASQUEZ SILVA, Cristina.
Huacho Per
2016

BALANCED SCORECARD

1. Concepto

Es una herramienta deadministracin de

empresasquemuestra
continuamente
cundo una compaa y sus empleados
alcanzan los resultados definidos por
elplanestratgico.
tambin
es
una
herramienta que ayuda a la compaa a
expresar
los
objetivos
e
iniciativas
necesarias para cumplir con laestrategia.

2. Perspectivas del Balanced Scorecard

Tiene como objetivo responder a las

expectativas de los accionistas, su principal
enfoque es crear valor para ellos mediante
indicadores de rendimiento que reflejen el
comportamiento operativo, crecimiento y
sustentabilidad de la empresa.

Perspectiva financiera:

Indicadores

ndice de liquidez.

ndice de endeudamiento.

ndice DuPont.

ndice de rendimiento delcapitalinvertido.

Perspectiva delcliente:

Permite definir las estrategias necesarias para

seleccionar, conseguir, satisfacer y retener a los
futuros o existentes clientes que sostienen la razn
de ser de la empresa u organizacin.

Estrategias
Seleccionar clientes
Adquirir clientes
Retener clientes
Establecer relaciones

Indicadores

Porcentaje de clientes no rentables

Porcentaje de clientes objetivo
Nmero de estudios de segmentacin de mercado
Porcentaje de nichos de mercado encontrados
Porcentaje de anuncios emitidos durante el ltimo
mes
Conocimiento de la marca
Percepcin de la marca

3 EMPRESAS APLICARON EL
BALANCED SCORECARDS

BALANCE SCORECARD
(Enfoque en la Gestin de Personas)
-BCP-

Banco de Crdito del Per

F1. Aumentar los ingresos netos

Perspectiva
Financiera

Perspectiva
Clientes

F2. Aumentar los

ingresos por
comisiones

F3. Maximizar los

ingresos derivados
de los clientes claves

C1. Ser el principal

banco en Amrica
Latina

C2. Ser una

fuente
confiable
de crdito

F4. Minimizar los

costos del crdito

C3. Brindar servicios

bancarios en red
a nivel global

P1. Estrecha relacin entre la estrategia

Hacer crecer los
de negocios y el apetito por el riesgo
ingresos
P2. Focalizacin estratgica
Perspectiva de

los Procesos
Internos

en las oportunidades regionales

P3. Colaboracin estrecha entre

Gte. de Relaciones y Gte. de Producto
P4. Segmentacin y Conexin

Perspectiva del
Capital Humano

H1. Desarrollar
plan
sucesorio

Administrar el
riesgo
P5. Administracin proactiva
del riesgo y cumplimiento

C4. Brindar un servicio

preciso y rpido

Mejorar la productividad
P8. Ejecutar los principales productos
tecnolgicos y de eficiencia

P6. Mejorar la administracin del riesgo

en Amrica Latina
P7. Mejorar la recuperacin ante
Desastres / continuidad del negocio

H2. Brindar
capacitacin
en crdito
y productos

F3. Mejorar los

mrgenes

H3. Entorno
competitivo,
trabajo en equipo,
seguro y justo

P9. Mejorar la colaboracin

en toda la cadena de abastecimiento
P10. Optimizar el proceso
de aprobacin de crditos

H4. Compensacin salarial

competitiva

Enfoque especfico en la Gestin de

Personas
Perspectiv
a del
Capital
Humano

H2. Brindar
capacitacin
en crdito
y productos

H1. Desarrollar
plan
sucesorio

H3. Entorno
competitivo,
trabajo en equipo,
seguro y justo

H3.

H1.
H2.
Proceso de
Desarrollo
Profesional

H4. Compensacin
salarial
competitiva

H4.
Proceso de
Beneficios

Proceso de
Gestin
del Desempeo

Proceso de
Compensacin

H1.
PROCESO DE DESARROLLO PROFESIONAL

PLAN Y PROGRAMA DE CAPACITACIN

LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO EN EL BCP, POR SU PARTE, HA SIDO EL EJE MOTIVADOR PARA CONSOLIDAR LA
FUNCIONARIOS Y GERENTES EN LA CAPACITACIN DE LOS COLABORADORES.

PARTICIPACIN DE

ACCIONES INTERNAS DE CAPACITACIN.

UN PROGRAMA INTERNO DE INSTRUCTORES, CURSOS DE AFIANZAMIENTO DE HABILIDADES DE PRESENTACIN Y TALLERES DE
ELABORACIN DE CASOS, HAN REFORZADO ESTA LNEA DE TRABAJO. MS DE 70% DE LOS CURSOS INTERNOS EN LOS PROGRAMAS
FORMATIVOS HAN SIDO DESARROLLADOS POR FUNCIONARIOS Y GERENTES PARA LOS NUEVOS INGRESANTES, LO QUE ASEGURA LA
TRANSMISIN DE LA EXPERIENCIA Y EL CONOCIMIENTO ADQUIRIDO.
ACCIONES EXTERNAS DE CAPACITACIN
SE CONTINU CON LA CELEBRACIN DE CONVENIOS CON IMPORTANTES ESCUELAS E INSTITUTOS NACIONALES E INTERNACIONALES, TALES
COMO ESAN, USIL, IAE Y EADA, ENTRE OTRAS, PARA OFRECER A NUESTROS COLABORADORES ALTERNATIVAS DE DESARROLLO
PROFESIONAL.
CERTIFICACIN INTERNACIONAL
CON EL APOYO DE CONSULTORES DE NIVEL MUNDIAL EN EL 2008, SE CONSTRUY UN MODELO PARA DAR CONSISTENCIA, CONTINUIDAD Y
CALIDAD A LOS ESFUERZOS EN LA FORMACIN DE LDERES DEL BCP. EL MODELO SER LA LNEA GUA DE FORMACIN DEL LIDERAZGO EN
LOS SIGUIENTES AOS, QUE SE VINCULAR AL DESARROLLO DE LOS PUESTOS CLAVE, LA GESTIN DEL DESEMPEO, LA GESTIN POR
COMPETENCIAS Y LA GESTIN DE TALENTOS.
FONDO DE ALTA ESPECIALIZACIN
EN EL BCP, SE MANTIENEN LOS ESFUERZOS PARA INCORPORAR TALENTOS PERUANOS, A TRAVS DE LA ORGANIZACIN DEL EVENTO
DENOMINADO TALENTOS MBA, EL CUAL APUNTA A TOMAR CONTACTO CON PROFESIONALES PERUANOS QUE HAYAN CULMINADO O ESTN
POR CULMINAR SUS MBAS EN LAS INSTITUCIONES MEJOR UBICADAS EN EL RANKING MUNDIAL.
SE CONTINA FOMENTANDO EL DESARROLLO DEL TALENTO, A TRAVS DEL FONDO DE ALTA ESPECIALIZACIN (FAE), QUE OFRECE
FINANCIAMIENTO A UNA TASA PREFERENTE, DIRIGIDO A COLABORADORES CON POTENCIAL DIRECTIVO .

H2.
PROCESO DE GESTIN DEL DESEMPEO

DURANTE LA EJECUCIN DEL PROYECTO DE GESTIN DE COMPETENCIAS DEL BCP, SE DEFINIERON LOS MODELOS DE LOS
PERFILES CON MAYOR DEMANDA DE SELECCIN Y CAPACITACIN DE LA BANCA CORPORATIVA, EMPRESARIAL Y DE LA
DIVISIN COMERCIAL, A FIN DE ORIENTAR LA GESTIN HACIA LA BSQUEDA DE COMPORTAMIENTOS CARACTERSTICOS
PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS TRAZADOS.
EL COMPROMISO Y LA MOTIVACIN DE LOS COLABORADORES FORMA PARTE DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS, ELLO
CON EL INTERS DE PODER MEDIR LA SATISFACCIN LABORAL DE STOS. EN EL 2008, SE REALIZ LA ENCUESTA DE CLIMA
LABORAL, LOGRNDOSE UNA PARTICIPACIN DEL 69% Y UN NDICE DE FAVORABILIDAD DEL 72%, REALIZADO CON EL
APOYO DE HAY GROUP.
ASIMISMO, SE REALIZARON TALLERES DE CAPACITACIN EN SELECCIN POR COMPETENCIAS, DIRIGIDOS A LAS
JEFATURAS INVOLUCRADAS EN EL PROCESO Y A LAS CONSULTORAS DE SELECCIN.
EN CUANTO AL DESARROLLO DEL LIDERAZGO, SE CONTINU CON EL PROGRAMA DE COACHING DIRIGIDO A GERENTES, Y
SE APROB EL MODELO DE DESEMPEO DE LDERES PARA EL BCP, QUE SE INICI A PARTIR DE ENERO DE 2009 CON EL
APOYO DEL CENTER OF CREATIVE LEADERSHIP (CCL).

H3.
PROCESO DE BENEFICIOS
CON EL FIN DE PROMOVER LA SATISFACCIN Y COMPROMISO DE LOS COLABORADORES, SE CONTINU CON LOS
ESFUERZOS PARA OFRECER DIVERSOS BENEFICIOS FINANCIEROS, DE SALUD, DE RECREACIN, ENTRE OTROS.
ADEMS SE PROCUR EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE EXTENDERLO A SUS FAMILIARES DIRECTOS. DE ESTA
MANERA, SE BUSCA ESTAR CADA VEZ MS CERCA DE LAS NECESIDADES DE LOS COLABORADORES DENTRO Y
FUERA DE LA ORGANIZACIN.

CLUB LAS GARZAS

PROGRAMA DE HORARIO FLEXIBLE PARA MADRES.

CONVENIOS DE ESTUDIOS SUPERIORES PARA HIJOS.

CRDITOS DE CONSUMO

PRSTAMOS ADMINISTRATIVOS

EXONERACIN DE CUENTAS

H4.
PROCESO
DEAPORTES
COMPENSACIN
PAGO DE REMUNERACIONES,
RETENCIONES,
Y CTS
SISTEMA DE COMPENSACIONES (RECONOCIMIENTOS)
SE HA ELABORADO UN PROGRAMA DE RETENCIN, QUE CUENTA CON ESTRATEGIAS DE RETENCIN
DE NATURALEZA ECONMICA Y DE DESARROLLO PERSONAL PARA LOS CUADROS CLAVE.
PROGRAMA DE INCENTIVOS PARA TRABAJAR EN PLAZAS DE ALTA COMPLEJIDAD
CON EL OBJETIVO DE FOMENTAR EL DESARROLLO DE LOS COLABORADORES EN EL BCP, SOBRE LA
BASE DE ALGUNOS CRITERIOS DE DESEMPEO, SE HA CONTINUADO CON OFRECER LA
OPORTUNIDAD DE MIGRAR A UN CONTRATO DE PLAZO
INDETERMINADO A ALGUNOS
COLABORADORES CON CONTRATO DE PLAZO FIJO.

BALANCE SCORECARD
-NESTLE-

BALANCE SCORECARD
-BACKUS Y JOHNSTON-

19

Misin Propuesta
Producir y comercializar bienes y servicios de ptima
calidad prioritariamente dirigidos al sector de bebidas y
alimentos tanto para el mercado local como de exportacin.
Buscar la satisfaccin real de los consumidores, generando
un proceso continuo de cambio, para mantener unidades
productivas modernas, eficientes, rentables y competitivas
a nivel mundial.

20

PILARES DEL NEGOCIO

21

FODA

FORTALEZAS:
CONTAR CON UN SISTEMA INFORMATICO INTEGRADO
IDENTIFICACIN DEL PERSONAL CON LOS OBJETIVOS DE LA
EMPRESA
CONTAR CON OBJETIVOS Y METAS MESURABLES
CONTAR CON UNA ADECUADA PLANIFICACIN DE LAS
OPERACIONES
POLTICAS PRINCIPALES DEFINIDAS Y DIFUNDIDAS A TODO
NIVEL
ADECUADA INFRAESTRUCTURA PARA EL CUMPLIMIENTO DE
METAS
MANEJO DE INDICADORES DE GESTIN

22

DESARROLLO DEL PERFORMANCE MANAGEMENT, GENERANDO

FODA

DEBILIDADES:
SERVICIO ORIENTADO A LA OPORTUNIDAD, INCURRIENDO EN
SOBRECOSTOS
INTERRUPCIN DEL PROYECTO DE CERTIFICACIN ISO
LIMITADOS PROYECTOS ORIENTADOS A LA APLICACIN DE
NUEVAS TECNOLOGAS
ESCASA ESTRATEGIA DE MARKETING.
POCOS PROVEEDORES ESPECIALIZADOS.
BAJO NIVEL DE SUPERVISIN DE CAMPO

23

FODA

OPORTUNIDADES:

APARICIN DE EQUIPOS DE TECNOLOGA DE PUNTA QUE OPTIMIZAN EL

CONSUMO ENERGTICO.
DESARROLLO DE NUEVAS NORMAS Y POLTICAS POR PARTE DEL MINISTERIO DE
LA PRODUCCIN, ORIENTADA A LA CERTIFICACIN DE TCNICOS EN
REFRIGERACIN
INCREMENTO DE LA TEMPERATURA, GENERADO UNA MAYOR DEMANDA DE
PRODUCTOS (CERVEZA), EN LA ESTACIN VERANIEGA.
NO HAY DIFERENCIACIN DEL SERVICIO EN EL MERCADO.
NO HAY UN LDER ABSOLUTO EN EL SERVICIO DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS
DE REFRIGERACIN.
CRECIMIENTO ECONMICO DEL PAS
ESCASO NIVEL TCNICO ESPECIALIZADO EN EL SECTOR DE REFRIGERACIN.
TENDENCIA AL INCREMENTO DEL CONSUMO DEL PRODUCTO FINAL /
DISTRIBUIDO (CERVEZA)

24

FODA

AMENAZAS:
INCREMENTO DE COSTOS DE INSUMOS PARA LOS EQUIPOS DE
REFRIGERACIN.
CRECIMIENTO Y DESARROLLO DE PROVEEDORES DE SERVICIO,
INCREMENTANDO SU KNOW HOW EN EL SISTEMA, PUDIENDO
CONVERTIRSE EN COMPETIDOR
INGRESO EN EL MERCADO DE NUEVAS EMPRESAS QUE
BRINDEN EL MISMO SERVICIO DE MANTENIMIENTO Y
REFRIGERACIN.

25

MAPA DE PROCESOS
ESTRATEGICOS

Clientes externos

Clientes internos

CONTROL Y ANALISIS DE
PRESUPUESTOS

OPERATIVOS
MTTO. CORRECTIVO

MTTO. CORRECTIVO EN EL
POS
MTTO. PREVENTIVO

APOYO
PAGO A PROVEEDORES

DISTRIBUCION DE EQUIPOS
26

EQUIPOS DE FRIO

CADENA DE VALOR
ACTI
VID
ADE
S DE
APO
YO

VENTAS Y MARKETING:
Amplia fuerza de ventas .
Impulso de las marcas a nivel nacional todo el ao.
RECURSOS HUMANOS:
Mejores relaciones laborales, trabajo en equipo, motivacin al personal
Programas de retribucin de bienestar y salud, identificacin y reconocimiento.
INFRAESTRUCTURA DIRECTIVA:
Definicin constante de los procesos de mantenimiento.
Control constante del presupuesto asignado al mantenimiento.

ACTI
VID
AD
ES
PRI
MA
RIA
S

LOGSTICA INTERNA
Revisin de control de
calidad
Traslado de equipos
desde el punto de venta
para reparacin
Inventario controlado.
Buena conservacin de
equipos.

ABASTECIMIENTO
Se cuenta con el
abastecimiento de
equipos nuevos. para
su envo al mercado
La recepcin de
repuestos es eficiente

SERVICIOS
Organizacin de
supervisores tcnicos
a nivel nacional
Nivel de servicio de
reparacin en los
puntos de venta

27

LOGISTICA EXTERNA
Despacho a nivel
nacional
Centros de
distribucin a nivel
nacional.
Flota de camiones
moderna.
Servicio
estandarizados y
controlado.

M
A
R
G
E
N

OBJETIVOS ESTRATGICOS
Aumentar la productividad de los equipos de frio asignados en el punto de venta.
Minimizar costos operativos.

OBJETIVO
ESTRATEGI
CO

Capacitacin en cultura helada de la fuerza de ventas

OBJETIVO Disminuir los tiempos de mantenimiento en los almacenes a nivel nacional
TACTICO

Prevenir el deterioro de los Equipos de frio

OBJETICO Aplicar las mejores practicas en mantenimiento correctivo en almacn y puntos de venta

OPERATIVO

28

Perspecti
va
Financier
a

Perspecti
va del
Cliente

Perspecti
va
Interna

Mejorar la rentabilidad
Incrementar la participacin en el
mercado

Incrementar la satisfaccin del cliente

Reducir tiempos
de atencin en
los POS

Minimizar los costos

Fidelizar la cartera de clientes con

base a la calidad

Disminuir clientes improductivos

Promover la comercializacin en
los POS

Incrementar la productividad de equipos de frio

Cumplimiento del plan

de mantenimiento
preventivo

Incrementar la cobertura de
equipos de frio a nivel
nacional

Perspecti
va de
Aprendiz
aje y
Crecimie
nto

Reducir la capacidad
ocioso de los EF

Incrementar
propuestas de
29
mejoras
continuas

Cumplimiento del plan

de capacitaciones

Mejorar el clima
laboral

Mejorar las
competencias del
personal

PERSPECTIVA

FINANCIERA
FICHA TECNICA DEL INDICADOR

OBJETIVO

Mejorar la Rentabilidad de la empresa

INDICADOR

Rentabilidad sobre el Patrimonio

Descripcin del indicador

Con este indicador mediremos la capacidad de los activos totales para generar utilidades a la empresa

FORMULA DEL CALCULO

ROE=(Utilidad Neta / Patrimonio)*100

UNIDAD DE MEDIDA

PORCENTAJE

FRECUENCIA DE CALCULO

MENSUAL

RANGO DE EVALUACION

ROE 5.0% : BUENO

METAS PROPUESTAS

AO 2012
5.0%

4.9% > ROE > 3.1% : REGULAR

AO 2013
7.0%

RESPONSABLE DE FIJAR LA META

GERENTE FINANCIERO

RESPONSABLE DE LOGRAR LA
META

GERENTE DE PLANIFICACIN Y ADMINISTRACIN DE VENTAS

RESPONSABLE DE LA MEDICION

COORDINADORES,CALIDAD
30

ROE 3.0% : MALO

AO 2014
9.0%

PERSPECTIVA

CLIENTES
FICHA TECNICA DEL INDICADOR

OBJETIVO

Incrementar la satisfaccin del cliente

INDICADOR

Tasa de Reclamos

Descripcin del indicador

Con este indicador medimos el grado de disconformidad que tiene el cliente por el producto o servicio

FORMULA DEL CALCULO

REC=(Cant de reclamos/Cant de ventas distribuidas)*100

UNIDAD DE MEDIDA

PORCENTAJE

FRECUENCIA DE CALCULO

MENSUAL

RANGO DE EVALUACION
METAS PROPUESTAS

REC < =3%) = BUENO

3.1 < REC < 3.9 : REGULAR

AO 2012
3%

AO 2013
2%

RESPONSABLE DE FIJAR LA META

GERENTE DE OPERACIONES - GERENTE COMERCIAL

RESPONSABLE DE LOGRAR LA
META

GERENCIA DE VENTAS Y DISTRIBUCION

RESPONSABLE DE LA MEDICION

COORDINADORES,CALIDAD

31

(REC=> 4%) = MALO

AO 2014
1%

PERSPECTIVA

INTERNA
FICHA TECNICA DEL INDICADOR

OBJETIVO

Promover la comercializacin en los puntos de venta

INDICADOR

Incremento de ventas

Descripcin del indicador

Medir el desarrollo de ventas durante el mes.

FORMULA DEL CALCULO

IV = (ventas realizadas / meta ) x 100

UNIDAD DE MEDIDA

PORCENTAJE

FRECUENCIA DE CALCULO

MENSUAL

RANGO DE EVALUACION
METAS PROPUESTAS

IV > =98% : BUENO

98.1 < IV < 95.1 : REGULAR

AO 2012
98%

AO 2013
99%

RESPONSABLE DE FIJAR LA META

GERENTE COMERCIAL

RESPONSABLE DE LOGRAR LA
META

GERENCIA DE VENTAS

RESPONSABLE DE LA MEDICION

COORDINADORES,CALIDAD

32

IV =<95% : MALO
AO 2014
100%

PERSPECTIVA

PROCESOS INTERNOS
FICHA TECNICA DEL INDICADOR

OBJETIVO

Incrementar el cumplimiento del Plan de Mantenimiento Preventivo

INDICADOR

Indicador del Cumplimiento del Plan de Mantenimiento Preventivo

Descripcin del indicador

Este indicador nos permite conocer si el Plan de Mantenimiento Preventivo se cumple segn lo establecido.

FORMULA DEL CALCULO

CPM=(Total de equipos mantenidos / Total de equipos planificados para manteniento)*100

UNIDAD DE MEDIDA

PORCENTAJE

FRECUENCIA DE CALCULO

MENSUAL

RANGO DE EVALUACION
METAS PROPUESTAS

(CPP > = 95 %) = BUENO

85 < CPP < 95 %= REGULAR

AO 2012
95%

AO 2013
98%

RESPONSABLE DE FIJAR LA META

GERENTE DE PLANIFICACIN

RESPONSABLE DE LOGRAR LA
META

GERENCIA DE EQUIPOS DE FRIO

RESPONSABLE DE LA MEDICION

COORDINADORES,CALIDAD

33

(CPP <= 85 %) = MALO

AO 2014
100%

PERSPECTIVA

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
FICHA TECNICA DEL INDICADOR

OBJETIVO

CUMPLIMIENTO DEL PLAN DE CAPACITACIONES

INDICADOR

Cumplimiento del Plan de Capacitaciones

Descripcin del indicador

Monitorear el cumplimiento de plan de capacitaciones.

FORMULA DEL CALCULO

Nro. de Horas de formacin realizada/Nro. de horas de formacin planeadas

UNIDAD DE MEDIDA

PORCENTAJE

FUENTE DE INFORMACIN

Sistema de base de Datos

FRECUENCIA DE CALCULO

MENSUAL

RANGO DE EVALUACION

X>95% : BUENO

85<=X<=95% :
REGULAR

AO 2012
80%

AO 2013
90%

METAS PROPUESTAS
RESPONSABLE DE FIJAR LA META

GERENTE RECURSOS HUMANOS

RESPONSABLE DE LOGRAR LA
META

JEFE DE CAPACITACIONES

RESPONSABLE DE LA MEDICION

ASISTENTE DEL AREA DE CAPACITACIONES

34

X<85 : MALO
AO 2014
100%

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVO

INDICADOR

CRITERIO DE
ACEPTACIN

FRECUENCIA DE
MEDICIN

RESPONSABLE DE
MEDICIN

ACCIONES

CUMPLIMIENTO DEL
PLAN DE
CAPACITACIN

Cumplimiento del
Plan de
Capacitacin

Mnimo 85%

Mensual

Jefe de Capacitacin
del Personal

Realizar un plan
mensual de los
cursos de
capacitacin con
su evaluacin
respectiva.

MEJORAR EL CLIMA
LABORAL

Rotacin de
personal

Mnimo 85%

Mensual

Jefe de Planillas y
Compensacin

Crear incentivos
econmicos y no
econmicos por
metas fijadas.

35

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

OBJETIVO

INDICADOR

CRITERIO DE
ACEPTACIN

FRECUENCIA DE
MEDICIN

RESPONSABLE DE
MEDICIN

Mnimo 85%

Mensual

Jefe de
Comunicaciones

Realizar
encuestas;
reuniones de
integracin por
cada rea y con la
participacin de
todos .

Mnimo 9000 hrs

Mensual

Jefe de Planillas y
Compensacin

Realizar el
monitoreo del
cumplimiento de
las horas
laborables del
personal; iniciar
campaas de
salud preventivas
al personal.

Grado de
satisfaccin de los
empleados

MEJORAR EL CLIMA
LABORAL

Absentismo del
personal

36

ACCIONES

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

CRITERIO DE
ACEPTACIN

FRECUENCIA DE
MEDICIN

Indicador de
nmero de
premios y
reconocimiento

Mnimo 85%

Mensual

Crear incentivos por

los premios y
reconocimientos
obtenidos por el
personal.

Nivel de
sugerencia para
mejoras en los
procesos del
mantenimiento de
equipos de fro

Mnimo 10

Mensual

Impulsar la iniciativa
de la comunicacin
de las sugerencias
que favorezcan a la
organizacin
mediante encuestas,
pgina web, correos
electrnicos.

OBJETIVO

INDICADOR

MEJORAR LAS
COMPETENCIAS DEL
PERSONAL

APLICAR MEJORAS
CONTINUAS PARA LOS
PROCESOS DEL
MANTENIMIENTO DE
EQUIPOS DE FRO

RESPONSABLE DE
MEDICIN

Jefe de
Comunicaciones

37

ACCIONES

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

INDICADOR
Cumplimiento del Plan
de Capacitaciones

Rotacin de personal
Grado de satisfaccin de
los empleados
Grado de satisfaccin de
los empleados

VERDE

AMARILLO

ROJO

Mayores o iguales que

Mayores o iguales de
y menores de

Menores de

Mayores o iguales que

Mayores o iguales de
y menores de

Menores de

Mayores o iguales que

Mayores o iguales de
y menores de

Menores de

38

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

INDICADOR

Absentismo del personal

Indicador de nmero de
premios y
reconocimiento
Nivel de sugerencia para
mejoras en los procesos
del mantenimiento de
equipos de fro.

VERDE

AMARILLO

ROJO

Mayores o iguales que

Mayores o iguales de
y menores de

Menores de

Mayores o iguales que

Mayores o iguales de
y menores de

Menores de

Mayores o iguales que

Mayores o iguales de
y menores de

Menores de

39

BALANCED SCORECARD
Es

una

herramienta

de administracin

de

empresas que muestra continuamente cundo una compaa y

sus

empleados

alcanzan

los

resultados

definidos

por

el plan estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la

compaa a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
cumplir con la estrategia.

LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD:

1. Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben
despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser
una prioridad
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez.

ndice de endeudamiento.

ndice DuPont.

ndice de rendimiento del capital invertido.

2. Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para
mantenerlo como cliente. Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es
diseando protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para
la relacin del personal en contacto con el cliente (PEC).

3. Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la organizacin debe
mejorar para lograr sus objetivos.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores
son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de gestin de clientes. Indicadores: seleccin de clientes, captacin de clientes, retencin y

crecimiento de clientes.

Procesos de innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos

patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.

Procesos relacionados con el Medio ambiente y la comunidad. Indicadores tpicos de gestin

Ambiental, seguridad de higiene y responsabilidad social Corporativa.

4. Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir mejorando para crear valor en el
futuro. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de satisfaccin de
los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros.

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo). Indicadores: bases de
datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos,

la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre otros.

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa.

DETERMINACION DEL BALANCED SCORECARD

1. Objetivos que se desean alcanzar.
2. Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos
3. Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar y
4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas.

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Es un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:

Formular una estrategia consistente y transparente.

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.

Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.

Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.

Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.

Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DE LOS CUADROS DE MANDO:

La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones
operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas
ltimas el producto resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor
nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que
nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para
someter a control la gestin

TIPOS DE CUADRO DE MANDO

A la hora de disponer una relacin de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms indicativos, para clasificar
tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.

El horizonte temporal.

Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.

Las reas o departamentos especficos.

Otras clasificaciones:

La situacin econmica.

Los sectores econmicos.

Otros sistemas de informacin.

En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando estn basados en los principios de Kaplan y Norton,
aunque s influenciados en alguna medida por ellos.

PRCTICA DEL CUADRO DE MANDO

Seis sern las etapas propuestas:
Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.
Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las
medidas precisas para su control.
Configuracin del Cuadro de Mando segn las necesidades y la informacin obtenida.

ELABORACIN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de aspectos
comunes en cuanto a su elaboracin.

Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible, de una forma sencilla y por
supuesto, sinptica y resumida.

El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite la
conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y
dos, que a cada responsable se le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.

Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms significativas.

No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son verdaderos nexos de
apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de Mando.

La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto permitir una
verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de
resultados entre los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y, por este
motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo.

RECOMENDACIONES
Se recomienda a la empresa tener en cuenta a la hora de implementar cualquier tipo de herramienta de planificacin estratgica lo
siguiente:

Que todo el personal de la organizacin, desde el primer nivel hasta el ltimo estn comprometidos con la misin, visin,
valores y objetivos de la empresa.

Que debe realizarse una excelente comunicacin de los instrumentos que se utilizarn para implementar la metodologa del
Balanced Scorecard.

Que la medicin de los indicadores de desempeo se realice trimestralmente con el fin de monitorear si se estn cumpliendo
las metas planteadas.

Que es importante que el clima laboral de la empresa sea agradable para todo el personal, para que estn motivados y sean
ms productivos.

Que la opinin y satisfaccin de los clientes sea el principal motor que impulse a la empresa a brindar productos y servicios
de calidad, que sean altamente competitivos en el mercado, tanto nacional como internacional.

Que todos los procesos internos vayan encaminados a lograr calidad, innovacin y productividad, lo que se traducir en un
crecimiento de las ventas que a largo plazo generar valor a los clientes y rentabilidad a los accionistas.

Debido al proceso de exportacin se recomienda a la empresa aplicar las buenas prcticas de manufactura para luego, poder
implementar un sistema de Anlisis de Peligros y de Puntos Crticos de Control (APPCC)

GRACIAS..