ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Esposiciones 15 de Octubre Todo Ok

FACULTAD DE ARQUITECTURA Y URBANISMO
MAESTRA EN ARQUITECTURA CON MENCIN EN GESTIN

EMPRESARIAL
TALLER DE NEGOCIACIONES Y GERENCIA ESTRATGICA
PROFESORA: DRA. GUISELA YABAR TORRES
Tema: Estructura y Caracteristicas de la Organizacin
Alumnos : Madeleine Gisela Miranda Fournier

Cristhian Hugo Flores Kuong
1. Introduccin 2
Definicin:
La estructura de una organizacin puede definirse como el conjunto de todas

las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, considerando luego
la coordinacin de las mismas.
Para estructurar una empresa hay que:
Conocer la divisin del trabajo que predomina.
Analizar como se coordinan las diferentes tareas.
http://www.gestiopolis.com/estructura-
organizacional-tipos-organizacion-organigramas/
Elementos de la Estructura
Autoridad
Especializacin
Departamentalizacin
Cadena de Mando
Tramo de Control
Centralizacin / Descentralizacin
Formalizacin
Autoridad
Derechos y deberes inherentes a una posicin de jefe para dar

rdenes y esperar que sean obedecidas.
Especializacin
Grado en que las tareas en la organizacin se subdividen en
puestos separados
Departamentalizacin
La departamentalizacin se logra mediante una divisin

orgnica que permite a la empresa desempear con eficiencia
sus diversas actividades. Es la divisin y el agrupamiento de
las funciones y actividades en unidades especificas, con base
en su similitud
Departamentalizacin
Secuencia de la departamentalizacin.
Listar todas las funciones de la empresa.
Clasificar.
Agruparlas segn un orden jerrquico.
Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o
departamentos.
Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin,
entre las funciones y los puestos.
Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los
departamentos.
El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un
departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades
especficas de la empresa, y de las funciones involucradas.
Departamentalizacin
Tipos de departamentalizacin.
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible
aplicar diversos tipos de departamentalizacin; los ms usuales son:
Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar
las actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la
especializacin y, con ello una mayor eficiencia del personal.
Por productos: Es caracterstica de las empresas que se dedican a la
fabricacin de diversas lneas de productos. La departamentalizacin se
hace con base en un producto o grupo de productos relacionados entre
s.
Geogrfica o por territorios: Proporciona un instrumento lgico y
eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en
sectores alejados fsicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de
personal supervisado es muy extenso y est disperso en reas muy
grandes.
Tipos de departamentalizacin.
Departamentalizacin
Clientes: Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los
distintos compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas
comerciales, principalmente en los almacenes, aunque puede tambin
utilizarse con base en determinados mercados.
Por procesos o equipo: Al fabricar un producto, el proceso o el equipo
que se haya empleado puede servir de base para crear unidades
departamentales, sobre todo si reporta ventajas, econmicas, de eficiencia,
ahorro de tiempo, etc., ya sea por la capacidad del equipo, manejo especial
del mismo o por que el proceso lo requiera.
Secuencia: Se utiliza por lo general en niveles intermedios o inferiores,
muchas empresas, por razones tcnicas o econmicas, es necesario
departamentalita por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo; as,
una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupcin, puede
establecer secciones que controlen cada uno de los turnos
Formas de estructura: 11
GEI-10-La estructura de la empresa

Lineal
Funcional
Lnea staf
Matricial
Por proyectos
Libres de forma
Las formas de estructuras 12

Se agrupan a las unidades organizativas, segn:
Las Funciones
Las Zonas geogrficas
El Producto
El Cliente
El Tiempo
La Operacin a desarrollar
Varan segn:
Si hay una lnea de mando varas
Se acepten especialista no en la organizacin
Qu hay en una organizacin?: 13

Personas Flujos de trabajo
Grupos de trabajo Flujos de informacin
Grupos formales Flujos de decisiones
Grupos informales Flujos de control
Grupos ad hoc Flujos de autoridad
Procesos decisin ad hoc
Qu cosas no estn recogidas en 14
un organigrama?:

Las actividades que se llevan a cabo en una organizacin
Las decisiones que se toman en la misma
Las relaciones que se establecen entre personas y grupos
Organizar es complejo porque hay 15
que tener en cuenta:

Divisin del trabajo Remuneracin personal
Autoridad Estabilidad personal
Responsabilidad Orden
Disciplina Equidad
Unidad de mando Iniciativa
Unidad de direccin Espritu de equipo
Centralizacin
Cadena escalar
2. Organizacin formal e informal: 16
Definicin

Organizacin formal
estructura planificada de forma deliberada de los papeles a
desempear por las personas en una organizacin.
En la organizacin informal
las personas buscan ser aceptadas, sentirse solidarias con otras,
proteccin, ser escuchadas.
Los componentes comparten objetivos, valores, filosofas, tienen
sentido de pertenencia al grupo y desarrollan sus normas de
funcionamiento, sus premios y sus castigos.
Autoridad dentro de la 17
Organizacin:

Autoridad formal
est establecida y oficialmente reconocida en el organigrama,
en descripciones puestos de trabajo y en manuales de
organizacin.
Autoridad informal
se reconoce a las personas y los grupos y que suelen ser
conducidas por un lder.
Entre Ambas hay que lograr armona
para lograr los objetivos de la organizacin.
La Organizacin Formal se 18
compone de:

Actividades
requeridas para el desarrollo del trabajo.
Interacciones entre individuos
derivadas de la divisin del trabajo y de la
necesidad de coordinacin e
interdependencia para llegar al resultado
deseado.
Motivos que inducen a las personas a
trabajar:
prestigio, deseo de formar parte de
empresa de reputacin, etc.
La organizacin Informal se 19
compone de:

Actividades
Espontneas no exigidas por el desarrollo del
trabajo.
Interaccin entre individuos
Derivadas de los contactos sociales entre
personas.
Sentimientos y actitudes que surgen en el
trabajo:
Simpata, antipata, aprobacin, crtica,
amistad, inters.
3. Diseos organizativos 20

3. 1. El diseo de estructuras clsico
3. 1. 1. La estructura jerrquica pura lineal
3. 1. 2. La estructura funcional
3. 1. 3. La estructura mixta, lnea-staf consultiva
3. 2. Diseos organizativos modernos
3. 2. 1. La estructura matricial
3. 2. 2. Diseos por proyecto
3. 2. 3. Diseos libres de forma
3. 1. 1. La estructura jerrquica pura
21
lineal

A
C D E F
G H I J
3. 1. 1. La estructura jerrquica 22
pura lineal

Caractersticas:
Cada persona recibe ordenes de un solo jefe.
Prevalece el principio de jerarqua y de subordinacin absoluta a su
inmediato superior.
Inconvenientes:
Sobrecarga a personas con deberes y responsabilidad
Excesiva rigidez que no permite que se implanten las ventajas de la
especializacin
3. 1. 2. La estructura funcional 23

Director General
Produccin Ventas Financiacin Personal
Fabrica 1 Fabrica 2 Fabrica 3
Produccin Personal Ventas


Caractersticas:
Se basa en la idea de F. W. Taylor segn la cual la mayor
productividad de un obrero se alcanza rompiendo la unidad de
mando.
Se proporciona autoridad a los especialistas en las tareas que son de
su especialidad, haciendo ms fluida la estructura.
Subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones de varios
jefes, cada uno de los cuales desarrolla una funcin particular.

Inconvenientes:
Se sacrifica el principio de la unidad de mando dando lugar a:
Posibles conflictos de competencias
Dificultad para atribuir potestad de decisin
Retrasos en la accin debido al fraccionamiento de control y
responsabilidades
3. 1. 3. La estructura mixta, lnea-staf 26
consultiva

Director General
Asesor Jurdico
D. Financiero D. Comercial D. Produccin D. Informtica D. RR. HH.
Mtodos y t.
Fbrica 1 Fbrica 2 Fbrica 3

3. 1. 3. La estructura mixta, 27
lnea-staf consultiva

Caractersticas:
Se basa en la idea de Hery Fayol quien sugiri la incorporacin de
estados mayores compuestos de asesores especialistas,
preservando la unidad de mando.
No se proporciona autoridad a los especialistas para dar ordenes a
nadie de lnea.
Subordinado recibe ordenes, asistencia e instrucciones de un solo
jefe, que toma decisiones tras escuchar las opiniones de los asesores
especialistas.
3. 2. 1. La estructura matricial 28

D . G e n e ra l
D . P r o d u c c i n D . V e n ta s D . F in a n c ie r o D . C o m p ra s
J e fe P r o d u c to 1
Caractersticas:

Solucin de compromiso entre estructura departamental,
funcional y por producto.
Necesidad de objetivos precisos: roles claros, equilibrio de poder,
prioridad a los conocimientos y a la informacin, gerentes
experimentados y con liderazgo.
Necesidad de definir controles respecto a costes, tiempo, calidad
y resultado.
Necesidad de recompensas adecuadas.
Inconvenientes:

Conflictos entre gerentes funcionales y de producto cuando
tienen recursos limitados.
Ambigedad de roles que ocasiona estrs.
Falta de equilibro entre autoridad y poder entre los
directivos funcionales y los de producto.
Incremento de costes de administracin al tener que dejar
las cosas claras por escrito.
Necesidad de reunirse a menudo.
3. 2. 2. Diseos por proyecto 31
Caractersticas:

Utilizado por organizaciones D . G e n e ra l
muy tcnicas que requieren
planificacin, investigacin y
coordinacin.
Son proyectos hoc D . P r o y e c to 1 D . P r o y e c to 2 D . P r o y e c to 3 D . P r o y e c to 4
Los componentes pueden estar
formando parte de varios
proyectos al mismo tiempo.
D is e o In g e n ie r a
3. 2. 3. Diseos de libre forma 32
Caractersticas:

Tambin llamados naturalistas u orgnicos.
La organizacin debe facilitar el cambio por
lo que no se permite que la estructura
interna de la empresa se petrifique.
La estructura se adapta a las necesidades
del momento y de la situacin.
Requieren labor en equipo, autocontrol,
iniciativa, juicio independiente,
comunicacin abierta, sensibilidad, gente
joven de espritu y dinmica.
4: La Estructura: 33

4. 1. Partes fundamentales de una organizacin
4. 2. Los mecanismos de coordinacin
4. 3. La organizacin como sistema de flujos
4. 4. El diseo y el establecimiento de la estructura
4. 5. Los factores de contingencia
4. 1. Partes fundamentales de una 34
organizacin

6 Partes fundamentales:
ID E O L O G IA
Ncleo operaciones
A P IC E
E S T R A T E G IC O Componente administrativo:
Directivos:
pice estratgico
Lnea media
T e c n o e s tru c tu r a S ta ff
de apoyo
Anlistas:
L IN E A
M E D IA
Tecnoestructura
Staf de apoyo
Ideologa
N U C L E O D E O P E R A C IO N E S
4. 2. Los mecanismos de 35
coordinacin

Adaptacin: y Supervisin:
4. 2. Los mecanismos de 36
coordinacin

Normalizacin:
- d e l t r a b a jo - d e la s h a b il id a d e s
ID E O L O G IA
A P IC E
E S T R A T E G IC O
T e c n o e s tru c tu ra S ta ff
de apoyo
L IN E A
- d e lo s o u tp u ts - d e la s r e g la s
M E D IA
4. 2. Los mecanismos de coordinacin 37
Evolucin de los mecanismos de

coordinacin: Normalizacin del
proceso de trabajo
Normalizacin de
los resultados
Adaptacin Supervisin
Mutua Directa Normalizacin de Adaptacin
las habilidades Mutua
Normalizacin de
las normas
4. 3. La organizacin como sistema 38
de flujos: Vnculos de unin:

Los vnculos que unen a las 6 partes de la organizacin son
variados y complejos:
Flujos de autoridad formal
Flujos de material de trabajo
Flujos de informacin
ID E O L O G IA

A P IC E
E S T R A T E G IC O
Flujos de procesos de decisin
Constelaciones de trabajo
T e c n o e s tru c tu ra S ta ff
de apoyo
L IN E A
M E D IA
4. 4. El diseo y el establecimiento 39
de la estructura

1. Cuntas tareas deben corresponder a un puesto
determinado y qu grado de especializacin debe tener
cada una de ellas?
Especializacin del cargo
2 Hasta qu punto debe normalizarse el contenido del
trabajo de cada puesto?
Formalizacin del comportamiento
3. Qu habilidades y conocimientos se necesitan para
cada uno de los puestos?
Preparacin y adoctrinamiento
4. Sobre qu bases deben agruparse los puestos en
unidades y las unidades, a su vez, en otras mayores?
Agrupacin de unidades
4. 4. El diseo y el establecimiento 40
de la estructura

5. Qu tamao debe tener cada unidad? Cuntos individuos deben
estar bajo el mando de un directivo determinado?
Dimensin de la unidad
6. Hasta qu punto hay que normalizar el output de cada puesto o
unidad?
Sistemas de planificacin y control
7. Qu mecanismos de coordinacin hay que establecer para facilitar la
adaptacin mutua entre puestos y unidades?
Dispositivos de enlace
8. Cunto poder de decisin debe delegarse a los directivos de
unidades de lnea, descendiendo por la cadena de autoridad?
Descentralizacin vertical
9. Cunto poder de decisin debe pasar de los directivos de lnea a los
especialistas del staf y a los operarios?
Descentralizacin horizontal
4. 4. El diseo y el establecimiento de la 41
estructura

Grupo de diseo Parmetros de diseo
Diseo de Puestos Especializacin del cargo
Formalizacin del comportamiento
Preparacin y adoctrinamiento
Diseo de la superestructura Agrupacin de unidades
Tamao de la unidad
Diseo de los enlaces laterales Sistemas de planificacin y control
Dispositivos de enlaces
Diseo del sistema de toma de Descentralizacin vertical
decisiones Descentralizacin horizontal
4. 5. Los factores de contingencia 42
Definicin:

Los factores de contingencia son situaciones, estados condiciones
organizativas relacionadas con el uso de determinados parmetros
de diseo:
Edad y tamao de la organizacin
Sistema tcnico que utiliza el ncleo de operaciones
Aspectos entorno (estable/dinmico, simple/complejo,
integrado/diversificado, benvolo/hostil)
Algunas de sus relaciones de poder (control externo, cultura, modas)
5: Las configuraciones estructurales: 43
Resumen

5: Las configuraciones 44
estructurales

Direccion
Empresarial
Eficiencia Maquinal Ideologa

Profesional Capacitacin
Poltica
Diversificada Innovadora
Concentracin Aprendizaje
6: Nuevos modelos organizativos 45

6. 1. La organizacin horizontal
6. 2. La organizacin en red
6. 3. Modelo federalista
Tendencias: 46

Liderazgo promovido por la visin de empresa adoptada
Profesionales muy responsables y con mucha libertad
Gran dedicacin al cliente
Bsqueda de la Calidad Total
Mejora e Innovaciones continuas
Trabajo en Equipo
6. 1. La organizacin horizontal 47
Los 10 principios fundamentales:

Organizacin entorno a Tendencia a que los
los procesos (no a las equipos se autogestionen
tareas) Variedad de competencias
Reduccin de la jerarqua Formacin enfocada a la
Asignacin de las obtencin de resultados
responsabilidades a una Mayor colaboracin con
persona a un grupo proveedores y clientes
Objetivos en base a Sistemas de retribucin
resultados y satisfaccin por conocimientos y
cliente recompensa al equipo
Equipos, no personas
6. 2. La organizacin en red 48

Los principios fundamentales:
Existencia de equipos que se auto-organizan
Coexistencia estructura jerrquica con organizaciones reticulares
informales, abiertas, no jerarquizadas
Directivos adaptados a visin global de la empresa y a las
condiciones para su desarrollo que intentan que los dems
compartan la visin
Autoridad de los directivos basada en su aptitud para
comprometerse personalmente, por encima de su competencia
tcnica
6. 2. La organizacin en red 49

Diferencias entre tipos de organizaciones:
Organizacin Organizacin Organizacin
Vertical Horizontal en Red
Relaciones Relaciones Relaciones
Interfuncionales Interequipos Interpersonales
Relaciones Relaciones Relaciones
Muy formalizadas Poco formalizadas Informales
Relaciones Relaciones de pocos Relaciones
Jerrquicas Niveles jerrquicos No Jerrquicas
Regulacin por Auto-Regulacin Auto-Regulacin
Va jerrquica Interna interequipos Interna interpersonas
Evolucin depende de Visin compartida por Carcter
la Jerarqua Todos los colaboradores Abierto y Evolutivo
6. 3. Modelo federalista 50
Creencias:

Autonoma es la fuente de energa
La gente puede hacer la cosas a su manera siempre que busque
el bien comn
La gente requiere informacin, ser bien intencionada y estar bien
formada
Las personas prefieren ser guiadas a ser gestionadas
El federalismo no es un sistema esttico
Poder centralizado conduce a la burocracia y frena la innovacin
6. 3. Modelo federalista 51
Principios:

Interdependencia (Todos necesitan a todos y al centro)
Direccin (Ejecutivo => Direccin; Judicial => Seguimiento;

Legislativo => fija la estrategia, la poltica y el rumbo)
Poder y responsabilidad (La autoridad se obtiene de aquellos

sobre los que se ejerce y cada uno es responsable de su
trabajo)
Confianza, empata y perdn (Sistema basado en confianza

entre las personas, y perdn de los errores cometidos)
Desarrollo de caso
Introduccin:
En este captulo, de acuerdo con la estructura de la monografa, se pretende

desarrollar el estudio un casos de estructura organizacional de una empresas
que este en el rubro de la construccin, donde se analizara los aspectos y
caractersticas organizacionales de la empresa y a si identificar las reas
administrativas y como delegan los trabajos y tareas al ncleo operativo, el
ncleo operativo son los encargados de sacar adelante los proyectos en
coordinacin con la lnea media, quien son quien los supervisa y a su vez
informan a los administradores de cada rea, todo con la finalidad de cumplir
los objetivos trazados que se tiene planteados para el presente ao y a si
evaluar que tan cerca estamos de la misin y visin de la empresa.
CASO 1 53
ORGANIGRAMA
GRAA Y MONTERO
Grupo Graa y Montero
es un grupo de 23 empresas de servicio de ingeniera e infraestructura que trabaja

en 7 pases de Latinoamrica cuenta con las de 4,500 profesionales y ms de 9,500
empleados, gestionado bajo 4 reas de negocio, ingeniera y construccin,
infraestructura, inmobiliaria y servicios tcnicos.
Misin
Desarrollo de los Servicios de Ingeniera en una relacin Cliente Socio.
Visin
Ser la empresa de Servicios de Ingeniera ms confiable de Latino Amrica.
Valores
A) Cumplimiento: consiste en el compromiso de terminar todos los proyectos

"Antes del Plazo" contractual. Cada ao una consultora externa certifica el
cumplimiento de los contratos, obteniendo un resultado este ao el 100% por
todos sus proyectos.
B) Calidad: siempre se ha considerado que el prestigio de la empresa se deba
a la alta calidad de los trabajos( incluye estndares internacionales
de calidad, sino tambin en Prevencin de Riesgo y respeto al Medio
Ambiente.)
C) Seriedad: para asegurar y garantizar cuenta con una "Carta de
tica"
D) Eficiencia: mejorar la productividad y eficiencia en todas las reas
del negocio, reduciendo costos y mejorando los mrgenes de produccin.
CASOS 1 56
Organigrama de una Empresa

constructora de viviendas
https://prezi.com/upoimfovmlab/organigrama-de-
una-empresa-constructora-de-viviendas/
7: Conclusiones 57

La estructura organizacional nos permite alcanzar las metas y
objetivos de la empresa ya que establece las bases
fundamentales como de divisin de trabajo,
departamentalizacin, control de mando y jerarqua.
Es importante que las empresas cuenten con una estructura, sin
importar su tamao y que adems este diseada de acuerdo a lo
que pretende realizar y hacia donde se quiere dirigir para que le
permita alcanzar objetivos.
Se recomienda que la estructura que elija la empresa para su
organizacin, debe tener muy presente que lo que se busca es
realizar la mejor seleccin, la ms ptima, que brinde en el largo
plazo una ventaja competitiva ante las dems empresas.

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FACULTAD DE ARQUITECTURA Y URBANISMO

MAESTRA EN ARQUITECTURA CON MENCIN EN GESTIN

TALLER DE NEGOCIACIONES Y GERENCIA ESTRATGICA

PROFESORA: DRA. GUISELA YABAR TORRES

Tema: Estructura y Caracteristicas de la Organizacin

Alumnos : Madeleine Gisela Miranda Fournier

La estructura de una organizacin puede definirse como el conjunto de todas

Derechos y deberes inherentes a una posicin de jefe para dar

La departamentalizacin se logra mediante una divisin

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

que tener en cuenta:

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

Produccin Ventas Financiacin Personal

Fabrica 1 Fabrica 2 Fabrica 3

Produccin Personal Ventas

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

D. Financiero D. Comercial D. Produccin D. Informtica D. RR. HH.

Fbrica 1 Fbrica 2 Fbrica 3

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

Evolucin de los mecanismos de

GEI-10-La estructura de la empresa

de flujos: Vnculos de unin:

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

Eficiencia Maquinal Ideologa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

Los 10 principios fundamentales:

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

GEI-10-La estructura de la empresa

Direccin (Ejecutivo => Direccin; Judicial => Seguimiento;

Poder y responsabilidad (La autoridad se obtiene de aquellos

Confianza, empata y perdn (Sistema basado en confianza

En este captulo, de acuerdo con la estructura de la monografa, se pretende