MARKETING

STRATEGIQUE

Olivier Babeau
I Le marketing stratgique :
gnralits
 Le marketing stratgique : dfinition

Le marketing stratgique est la dmarche qui

permet dorienter lentreprise vers des
opportunits conomiques, cest--dire bien
adaptes son avantage concurrentiel et
tournes vers un march attractif
 Trois phases du marketing stratgique
Offre rare
Peu dinnovation technologique
Annes
Annes5050 Besoins connus
Marketing
Marketing Marketing = coulement des produits
Passif
Passif Pas de marketing au niveau de la direction gnrale
(production domine)
Accroissement de la demande
Production disponible
Annes
Annes50-70
50-70 Nouvelles formes de distribution de masse (problme
Marketing
Marketing dorganisation de la distribution)
dorganisation largissement des marchs
dorganisation
Accroissement de la communication, dveloppement des
forces de vente, des mdias
Apparition du directeur des ventes ou commercial
Accroissement de lanalyse dans le marketing (car
Annes
Annes70 70et
et intensification de la concurrence)
aprs
aprs Importance accrue de la technologie
Marketing Certaine homognisation des consommations, mais en
Marketing mme temps clatement des gots, prfrences, besoins
stratgique
stratgique ( postmodernit ).
 L'APPROCHE S.W.O.T.

Diagnostic Interne Diagnostic Externe

Forces Faiblesses Opportunits Menaces

 LES 4 RUBRIQUES DU DIAGNOSTIC EXTERNE

La demande L'offre

Diagnostic externe

L'intensit
concurrentielle La concurrence
(5 forces de Porter)
 LA DEMANDE
Questions se poser sur la demande actuelle :

Quelles quantits vendues ?

Qui achte ?
Qui consomme ?
Qui prescrit ?
Quand achte-t-on et consomme-t-on ?
Quelle saisonnalit ?
A quelle priodicit ?
Quelle lasticit-prix ?
...

Questions se poser sur l'volution de la demande :

Taux de croissance globale ?

Phase de cycle de vie ?
Evolution dmographique ?
Style de vie ?
Evolution des circuits de distribution ?
 L'OFFRE

Questions se poser sur l'offre actuelle :

Secteur en sous/sur-capacits ?
Importance des charges fixes/charges variables, structure de cot ?
Barrire l'entre, la sortie ?
Degr de concentration des entreprises du secteur ?
Quand achte-t-on et consomme-t-on ?
Degr d'intgration de la filire ?
Concentration de la distribution ?
Besoins de financement ?
...

Questions se poser sur l'volution de l'offre :

Evolutions technologiques ?
Existence d'effet d'exprience ?
... ?
 LA CONCURRENCE
Le choix d'une stratgie suppose une analyse fine des orientations, des potentiels de
dveloppement et des orientations des concurrents
Questions se poser sur la concurrence :

quels sont les objectifs des concurrents ?

Attitude l'gard du risque ?
Valeurs et croyances ?
Portefeuille d'activit du concurrent ?
Evolution des concurrents ?
Forces et faiblesses des concurrents ?
Capacits de croissance ?
Capacits d'adaptation au changement ?
...

Remarques:
Problme de collecte d'information essentiels et dlicats...
Tous les acteurs d'un mme secteur ne se heurtent pas de front : selon les choix
stratgiques retenus, les entreprises peuvent faire partie de groupes stratgiques diffrents
(cf.infra)
Exemple : Porsche, BMW (prix haut, plaisir); Ford, Toyota (prix bas, qualit, scurit)
1) L'analyse de l'environnement
 Lapproche Pest :
consiste recenser les facteurs Politiques,
Economiques, Sociaux et Technologiques qui
influent sur lorganisation
 Analyse PEST

Politique/Lgal conomique
Normes environnementales Augmentation des cots des matires
premires
Politique fiscale
Augmentation du cot de lnergie pour les
Politique de rgulation du trafic utilisateurs

Socioculturel Technologique
Sensibilit environnementale Recherche dnergie alternative
Personnalisation du vhicule Rduire les gaz dmission effet de serre
Mobilit urbaine Rduire les cots de production
2) L'intensit concurrentielle : les 5
forces de Porter

Le coup de gnie de Porter : largir la notion

de concurrence tout ce qui peut rduire la
capacit stratgique dune entreprise (ce qui peut
empcher une organisation de constituer un
avantage concurrentiel en limitant son degr de
libert stratgique)
 LES 5+1 FORCES DE PORTER (1)
Dtermination des forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie

Pouvoirs Entrants
publics potentiels
Menace
des
entrants
potentiels Pouvoir de
ngociation
Intensit des clients Clients/distribu
Fournisseurs concurrentielle
Pouvoir de teurs
ngociation
des
fournisseurs Menace des
produits ou
services
substituables

Produits de
substitution
 LES 5+1 FORCES DE PORTER (2)
Le pouvoir des clients ou des distributeurs
Les clients essayent d'obtenir des rductions de prix, des services plus tendus, des
garanties, une meilleure qualit, jouent les concurrents les uns contre les autres etc.
Un groupe de clients sera puissant si :

Il achte une quantit reprsentant une part importante du chiffre d'affaire (cas extrme :
situation de monopsone).

Les produits achets par le client reprsentent pour le client une part importante de ses
cots : il fera jouer la concurrence au maximum alors.

Les cots de transferts pour le client sont peu levs.

Une firme amliorera sa position stratgique si elle est en mesure

de travailler avec des clients qui sont moins en mesure d'exercer
sur elle des effets dfavorables.
 LES 5+1 FORCES DE PORTER (3)

Le pouvoir de ngociation des fournisseurs

Les fournisseurs peuvent comprimer la rentabilit d'un secteur en augmentant leurs
prix, rduisant la qualit des produits livrs, modifiant les conditions de vente.
Un groupe de fournisseurs sera puissant si :
Il est plus concentr que le secteur auquel il vend (sa libert de manuvre augmente
en proportion de l'atomicit de ses acheteurs).

Il n'est pas oblig de lutter contre des produits de substitution.

La branche d'activit est un client ngligeable du groupe (perdre un acheteur n'est pas
dangereux pour le fournisseur).

Le produit du fournisseur est un moyen de production important pour l'acheteur.

Le groupe de fournisseurs constitue une menace crdible d'intgration vers l'aval.

 Technologie

Entreprises
Avance nouvelles haut
degr de
technologie

Grandes
entreprises

Petites entreprises
Traditionnelle traditionnelles

Spcialisation

Gamme restreinte de Gamme tendue de

produits produits
 L'HEXAGONE CONCURRENTIEL APPLIQU AU CAS DU
MARCH DU TLPHONE MOBILE EN FRANCE
Menace des Intensit
entrants concurrentielle
potentiels
Forte

Pouvoir de Pouvoir de
ngociation des ngociation des
fournisseurs 0 clients et
distributeurs
Faible
Fort

Pouvoir de l'Etat Menace des

Fort produits de
substitution
II Le diagnostic interne
Mise en vidence des forces-faiblesses de l'organisation :
rflexion sur la capacit de l'organisation profiter des
opportunits et djouer les menaces.
1) Le diagnostic des facteurs cls
de succs
Il est linterface entre le diagnostic externe et interne : une
faiblesse ou une force nest dtermine que par rapport aux FCS du
secteur !
 LA NOTION DE FCS (1)
FCS : "les caractristiques de toute nature requises par l'entreprise dans un
environnement dtermin pour qu'elle atteigne les objectifs qu'elle s'est fixs"

Ide : Rechercher les facteurs dterminants du succs de l'entreprise dans un

secteur concurrentiel donn.

Un FCS est impos par l'environnement, c'est une caractristique que l'entreprise
doit matriser si elle veut s'imposer dans un domaine.
Le diagnostic de FCS conditionne le diagnostic interne.
Exemple de FCS dans les secteur de la restauration professionnelle:
Localisation
Rapport qualit/prix
Cadre
Accueil
Rapidit du service
 Remarque

Identifier un FCS na aucun intrt si

lentreprise na pas les moyens de dvelopper
une rponse approprie
Un FCS peut tre matris si lorganisation
possde certaines comptences.
Ces comptences doivent voluer, comme les
FCS voluent eux-mmes

Cest pourquoi il nous faut tudier prsent

les ressources de lentreprise
2) Ressources et comptences
 UNE TYPOLOGIE DES RESSOURCES
Il y a quatre types de ressources en entreprise :

Ressources physiques Machines,

implantations

Adaptabilit,
Ressources humaines capacit
dinnovation

Ressources financires Sources de

liquidits
diverses

Brevets,
Ressources intangibles marques,
savoir-faire
2) LES MATRICES D'ANALYSE
DE PORTEFEUILLE DE
PRODUITS-MARCHS
 LA MATRICE BCG (1)

20%

Vedette Dilemme

Croissance du
segment 10%
Rappel : PDM
d'activit relative =
PDM de
Vache lait Poids mort l'entreprise/PDM du
concurrent principal

0%
10 1 0
PDM relative
 LA MATRICE BCG (2)

+ Rentabilit -
20% +

Vedette Dilemme
Bonne rentabilit Rentabilit faible
Besoins financiers forts Besoins financiers forts
Croissance Besoins
du segment 10% financiers
d'activit

Vache lait Poids mort

Rentabilit leve Rentabilit faible
Besoins financiers
Besoins financiers
faibles faibles -
0%
10 1 0
PDM relative
 LA MATRICE BCG (3)
Les trajectoires stratgiques

20%
Vedette Dilemme
Abandonner,
resegmenter,
renforcer

Croissance du
segment 10%
d'activit Poids mort
Vache lait

0%
10 1 0
PDM relative
SYNTHESES DE LANALYSE
SWOT
 De lanalyse SWOT laction marketing mener

Analyse interne de
lorganisation Forces Capacit
Ressources Faiblesses stratgique
Comptences
Actions

Analyse externe de mener
lenvironnement
Opportunits Facteurs cls
Forces de la
concurrence Menaces de succs
Position
concurrentielle

Lanalyse SWOT permet de dterminer si la combinaison des forces et des

faiblesses de lorga. permet celle-ci de faire face aux opportunits et menaces
de lenvironnement
Source : Johnson et Scholes, Stratgique, 2000
 III
Les stratgies
gnriques
 Les options stratgiques de base
Les stratgies gnriques de Porter, ou
matrice attrait-atout

Avantage concurrentiel
Caractre unique du produit Cots faibles
peru par les acheteurs
Cible stratgique

Secteur Domination par les

Diffrenciation
Tout entier cots

Segment
particulier Concentration ou focalisation
 LES STRATGIES GNRIQUES : UNE PERSPECTIVE GLOBALE
Valeur Focalisation
perue Sophistication sans
sur-prix
leve Sophistication
Hybride avec sur-prix

quivalent Offre
Prix
concurrente
s
u e
s vo
g i e h ec
puration S
t
tra lc
3

Faible
quivalent lev
Prix
 DANS QUELLES SITUATIONS OPTER POUR UNE STRATGIE
III HYBRIDE ? (1)

Lorsque lon peut produire et couler des volumes trs

suprieurs ceux de la concurrence, les marges peuvent
rester leves grce leffet dexprience.

Lorsquil est possible didentifier clairement les

comptences fondamentales sur lesquelles la
diffrenciation est tablie, on peut rduire fortement les
cots des autres fonctions.

Ex : Ikea propose des produits de qualit une clientle qui accepte

de se charger de la livraison et du montage des meubles.
III DANS QUELLES SITUATIONS OPTER POUR UNE STRATGIE
HYBRIDE ? (2)

Lorsquil existe un segment de march qui prsente des

besoins spcifiques mais qui privilgie des prix bas.

Lorsquil est ncessaire de pntrer un march o des

concurrents sont dj tablis.
V LA DIFFRENCIATION VERS LE HAUT : STRATGIE DE
SOPHISTICATION (1)

(2) Accrotre la valeur perue par rapport aux

offres concurrentes : la sophistication

En utilisant ce surcrot de valeur on peut augmenter la part de

march et ainsi
rduire les cots en jouant sur un ventuel effet dexprience
Soit accrotre les marges en pratiquant des prix suprieurs

Cest une stratgie de sophistication qui consiste proposer

un produit ou service dont la valeur est juge suprieure
celle des offres concurrentes.