El Consultor y la

Consultora
Contenido de la presentacin

1. Que es un consultor?
2. Qu es la consultora?
3. El proceso de consultora.
4. Uso, valor y heterogeneidad de la consultora.
5. Los modelos bsicos de consultora.
6. Los principios de la consultora.
7. La Relacin Cliente Consultor.
8. El perfil del consultor.
9. La tica del consultor.
10. Temas de reflexin.
Qu es un Consultor?

Es aquel al que se le hacen consultas se le solicitan

opiniones, criterios, recomendaciones o consejos.
Es aquel al que se le solicita ayuda.

Pero no solo eso, pues se requiere adems que esta

informacin se de con:

Compromiso.
Responsabilidad.
Mtodo (esfuerzo deliberado por lograr resultados).

P r o f e s i o n a l!
Qu es un Consultor?

Dado que la aplicacin del consejo o sugerencia depende

del cliente, el consultor es tambin:

Un agente promotor de cambios.

Un facilitador de cambios en beneficio del cliente.

Para qu se emplea un Consultor?

Para aportar conocimientos y capacidades especiales.

Para resolver crisis.
Para obtener puntos de vista externos.
Para identificar y justificar decisiones relevantes.
Por qu es necesario un Consultor?

En las empresas los problemas no son

situaciones aisladas o dispersas, son
generalmente interacciones entre subsistemas y
sistemas mayores que requieren soluciones
complejas o integrales de muy diversa ndole.
En general, los clientes sin la ayuda de
consultores (profesionales externos),
difcilmente pueden visualizar estos problemas y
menos an plantearse soluciones integrales (por
ceguera de taller, visin limitada, falta de
tiempo, etc.).
Qu ofrece un Consultor?
- Equipo de computo.
- Conocimiento del entorno. - Equipo de Medicin y
- Acceso a otro circulo de relaciones. control.
- Equipo de oficina.
- Instrumental.

BENEFICIOS:
-REQUISITOS a
satisfacer CORTO PLAZO:
debidamente PROYECTO
- Mejora de desempeo
documentados DE
- Confiabilidad del
de acuerdo a MEJORA
NECESIDAD del proceso
cliente. - Calidad

MEDIANO PLAZO:
- Incremento en la
- Metodologas eficiencia total
- Procedimientos - Disminucin de costos.
- Informacin - Permanencia en el
mercado.
- Personal Tcnicamente
Capacitado.
- Experiencia
Qu es la Consultora?

Servicios prestado por una persona fsica o moral

independiente (externa) y calificada (profesional) para:

Identificacin y anlisis de problemas o reas de

oportunidad.
Identificacin y seleccin de medidas apropiadas.
Asistencia eventual en la aplicacin de las medidas
aceptadas por el cliente.

La Consultora es una
relacin de ayuda!
Qu NO es la Consultora?

La consultora es un proceso de interaccin

continua, NO es un proceso unidireccional en el
que el consultor resuelve lo que el cliente
necesita, o como sucede en muchas ocasiones, lo
que el consultor cree que el cliente necesita.
Una definicin ms formal de la Consultora

La consultora de empresas es un servicio de

asesoramiento profesional independiente que
ayuda a los individuos y a las organizaciones a
alcanzar sus objetivos y fines mediante el
anlisis de problemas de cualquier indole, el
descubrimiento y la evaluacin de nuevas
oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje
y la puesta en prctica de cambios.
Guerra de nombres!

Nombre del Servicio Cualidad Complementaria

Asistencia. Integral.
Asesora. Tcnica.
Consultora. Especializada.
Capacitacin. Profesional.
Consultora y Asesora

Identificacin Propuesta Diseo de la Ejecucin de la Evaluacin y

Profesional de problema de mejora Implementacin implementacin seguimiento

Consultor

Asesor

Dueos y
personal

Elartedeunconsultorconsisteenquesehaganlascosascuando
noseestacargoKubr,2002
Acuerdo de Trabajo

Para fines de este programa de capacitacin el

termino consultora se aplicar de manera
genrica cubriendo las acciones de asesora y
asistencia profesional.
Por lo tanto sern considerados como sinnimos
los trminos:
Asesor y consultor.
Asesora, asistencia y consultora.
El Proceso de la Consultora

LmitesextremosdelProcesodeConsultora

Puntodepartida: Puntodecierre:
Situacinjuzgadainsatisfactoria Situacindondesehaproducido
osusceptibledemejora. uncambioqueconstituyeunamejora.

Elpuntoexactodondeiniciaydondeterminaunaconsultoriadeberser
negociadoporlaspartesyestablecidoenelcontratocorrespondiente
Fases del Proceso de Consultora

1. Prediagnstico y propuesta de valor al

2. Diagnstico (Situacin interna y externa
cliente (Primer contacto y aclaracin de
de la empresa, considerando los factores
expectativas del cliente con el servicio,
restrictivos que impiden el buen desarrollo
definicin de los objetivos de la empresa y
de la empresa)
objetivo de la consultora)

4. Plan de Mejora ( Identificacin y

3. Definicin de factores restrictivos
validacin de soluciones, establecimiento
(Anlisis del diagnstico, relacin causa-
del plan de accin, compromisos y
efecto y priorizacin de los factores
responsabilidades de los socios,
restrictivos a atender)
evaluacin financiera del plan de accin)

5. Sistema de control y seguimiento del 6. Sistematizacin de la experiencia

proceso de la consultora (Sistema de (Reflexin y anlisis del servicio, informe
registro, indicadores de control, verificacin de cierre y verificacin de la satisfaccin
del cumplimiento de tareas) del cliente, evaluacin del plan de accin)
Hasta dnde llega la Consultora?

Las cobertura de la consultora se puede ubicar en dos

concepciones:
La implementacin de las recomendaciones no
corresponde al consultor, limitando la funcin de ste a
apoyar a quienes corresponde su instrumentacin
(Steele 1975).
La consultora es un servicio de asesoramiento
contratado para poner a descubierto los problemas,
proponer soluciones, y bajo una invitacin declarada,
participar en su implementacin (Greiner y Metzger
1983).
Uso, valor y heterogeneidad de la Consultora

Propuesta de valor de la consultora

1. Resolver problemas.
2. Evaluar nuevas oportunidades.
3. Poner en prctica los planes de mejora.
4. Desarrollar Capacidades.
5. Alcanzar los fines y objetivos de la organizacin.
Principales Usos de la Consultora

1. Facilitacin de informacin.
2. Facilitacin de especialistas.
3. Establecimiento de contactos comerciales.
4. Dictmenes expertos.
5. Realizacin de diagnsticos.
6. Propuestas de medidas.
7. Mejoramiento de sistemas y mtodos.
8. Planificacin y gestin de cambios.
9. Capacitacin de directivos y personal operativo.
10. Asesoramiento personal.
11. Justificacin de medidas previas.
12. Cumplimiento de normas.
Aportes de la Consultora

Fundamentalmente Intangibles:
Software (procesos).
Capacidades (aprendizajes).
Vnculos o redes de relaciones.
Perspectiva de las FODA.

En general no aporta:
Insumos.
Activos fijos.
Financiamiento.
Heterogeneidad de la Consultora

Mejorar
Disear un Problema
Caracterstica proceso
nuevo proceso especfico
existente

Necesidad de
XXX XX X
informacin

Complejidad XXX XX X

Recursos XXX XX X

Frecuencia X XX XXX
Los Modelos Bsicos de la Consultora

En general cualquier consultora se ubica entre dos

casos extremos:

Ofrecer un consejo experimentado (experto).

Ayudar a los clientes a encontrar la solucin
por si misma (facilitador o catalizador de
procesos).
A. Modelo de compra de informacin o
experiencia

Situacin:
El cliente tiene definido el problema y que tipo de
ayuda requiere.

Ejemplos:
Curar a sus animales, controlar una plaga,
aumentar la vida de anaquel del producto, disear
una etiqueta, aprender a inseminar.
Este es mi problema, encuentre la solucin y
dgame cuanto costar.
A. Modelo de compra de informacin o
experiencia

Aspectos relevantes:

El Cliente es responsable de:

Diagnosticar correctamente el problema.
Identificar correctamente al consultor.
Expresar adecuadamente sus necesidades.
Evaluar las consecuencias de la ayuda.
B. Modelo Mdico - Paciente

Situacin:

El consultor hace un diagnstico y recomienda el

tipo de informacin o accin que resolver el
problema (diagnstico y programa teraputico a
menudo implica nuevas practicas e inversiones). Es
decir, el consultor adems de curar la enfermedad
debe diagnosticarla con precisin (salirse de los
sntomas para irse a las causas de la enfermedad).
B. Modelo Mdico - Paciente

Ejemplos:

Mejorar los rendimientos de limn en la ventana de

invierno, reducir mermas en el empaque, reducir la
cartera de cuentas por cobrar, etc..

Estos son mis sntomas, precise sus causas,

encuentre la solucin y dgame cuanto costar.
B. Modelo Mdico - Paciente

Aspectos relevantes:

El Cliente es responsable de:

Identificar y sealar los sntomas lo ms
explcitamente posible.
Identificar correctamente al consultor.
Expresar adecuadamente sus necesidades.
Evaluar las consecuencias de la ayuda.
B. Modelo Mdico - Paciente

El consultor no esta obligado a que el cliente

comprenda el diagnstico y quiera poner en
prctica la solucin (hay posibilidades de llegar a
soluciones imprevistas e indeseables).

No se desarrollan capacidades y sin estar

capacitado el cliente puede estar interesado en
automedicarse, cuando se le presenten sntomas
que considere similares.
C. Modelo de la Consultora de Procesos

Premisas:
El problema es del cliente y sigue sindolo a lo largo
de la consultora; el consultor puede ayudar a
solucionarlo, pero nunca lo hace suyo.
El cliente debe participar en el proceso de
diagnstico y debe colaborar activamente en la
bsqueda de la solucin.

Situacin:
El consultor debe desarrollar capacidades para que
el cliente comprenda: que esta mal, que opciones
tiene para mejorarlo, ventajas y desventajas de las
mismas como implementar la opcin seleccionada.
C. Modelo de la Consultora de Procesos

Aspectos relevantes:
El consultor puede o no ser experto para resolver el
problema particular del cliente. Esta capacidad es menos
importante que la habilidad para involucrar al cliente en el
diagnstico y ensearle como identificar la forma adecuada
de intervenir. Despus podr ayudarle a encontrar un
especialista (incluso bajo el modelo de compra de
informacin o de experiencia).
El consultor busca ayudar al cliente a comprender lo que
sucede a su alrededor y le ensea a intervenir en esos
acontecimientos de tal manera que esa comprensin
aumente y se mejore la situacin para alcanzar los
objetivos deseados.
El cliente debe estar suficientemente motivado, capacitado
e informado para progresivamente poder hacerse cargo de
sus problemas.
Caractersticas de la Consultora

1. Es un servicio externo e independiente:

Imparcial.
No tiene autoridad directa para tomar decisiones
y ejecutarlas.
Debe asegurar la participacin del cliente.

2. Es un servicio consultivo:
No se toman decisiones en nombre de los
directivos.
Se responsabiliza por la calidad e integridad del
consejo (dar consejo adecuado, de la manera
apropiada y en el momento adecuado).
Busca que el cliente sea capaz de aceptar y
utilizar el consejo.
Caractersticas de la Consultora

3. Es un servicio que proporciona

conocimientos y capacidades profesionales
para resolver problemas prcticos:
Consultor con activos bsicos: formacin,
experiencia, red de relaciones e infraestructura
de trabajo.
Consultor con destrezas para el manejo de
conocimientos especficos (expertismo) y de
relaciones personales (comunicacin,
motivacin, retroalimentacin, ayuda,
desarrollo de capacidades).
Consultor con capacidad para hallar la
informacin pertinente, analizarla y
sistematizarla, encontrar y evaluar soluciones,
todo en un marco de comunicacin constante
con personas.
Caractersticas de la Consultora

4. Es un servicio que no proporcionar soluciones

milagrosas:
Proporciona soluciones ms o menos originales
pero siempre factibles.
Los resultados finales siempre sern
responsabilidad del cliente pues el siempre ser
responsable de la implementacin.
Los Principios de la Consultora

b. Logro de c. De lo general a
a. Unicidad
Objetivos lo particular

e. Recopilacin f. Libertad
d. Visin Sistmica limitada de de Adaptacin del
Informacin Plan de mejora

g. Mejora
continua
A. Principio de Unicidad

Sean cuales sean las semejanzas aparentes, cada problema

es nico y exige una estrategia adaptada a sus propias
necesidades.
No hay recetas ni paquetes estndar de recomendaciones.

B. Principio de Logro de Objetivos

La prioridad al logro de objetivos ayuda a descartar aspectos

no esenciales y a evitar que se preste atencin al problema
errneo.

Lo que importa es lograr el propsito no encontrar culpables.

C. Principio de lo General a lo Particular

Se puede estimular la innovacin y las soluciones pueden

resultar ms eficientes, si se avanza a partir de una solucin
general hacia las soluciones especificas.
El establecimiento de una solucin general da orientacin a
las soluciones particulares y les infunde un marco comn de
referencia especfica.

Partir de lo general a lo particular.

D. Principio de Visin Sistmica

Cada problema forma parte de un sistema ms amplio de

problemas, y la solucin de un problema influye en el
sistema mismo.

No hay problemas aislados ni soluciones simples.

E. Principio de Recopilacin de Informacin

La recopilacin excesiva de informacin conduce, la ms de

las veces, a imprecisiones. Un exceso de informacin
imprecisa, conduce a resultados errneos.

Saber que, donde y como buscar la informacin relevante.

No perderse en mucha informacin imprecisa.
F. Principio de Libertad de Adaptacin del PM

Los que llevan a cabo y utilizan la solucin deben participar

ntima y constantemente en su diseo y su puesta en
prctica, dejndolos en libertad de reinventar los procesos.

El consultor no implementa el Plan de Mejora (PM), sino que

apoya su ejecucin con las adaptaciones propias que surjan
en este proceso.
G. Principio de la Mejora Continua

Una solucin tiene vigencia y alcance limitados. Adems de

dar seguimiento al proceso de su ejecucin se requiere
evaluar continuamente su validez.

Un plan de mejora es solo un escalon ms y no el fin

de un camino.
Relacin Cliente / Consultor

Aspectos bsicos

1. Relacin de ayuda.
2. Los problemas como insatisfaccin, no como
bsqueda de culpables.
3. Los flujos de informacin.
4. El pago.
Modelo de Relacin de Ayuda

Aceptacin
Comunicacin
Confianza

Sistema Contrato
Contrato
psicolgico Sistema consultor
cliente

Saber qu quiere y Saber, querer y

querer ser ayudado poder ayudar

Que si y que no se va a hacer.

Condiciones de la relacin
Relacin Cliente / Consultor

1. Definir con claridad el sistema cliente.

2. Crear una relacin de confianza entre el sistema cliente y

el sistema consultor.

3. Clarificar expectativas mutuas (derechos y obligaciones

de las partes).

4. Aceptar en toda su implicacin lo imprescindible que es

contar con informacin vlida que posea la organizacin
acerca de si misma, sobre todo la informacin acerca de
las reas y puntos posibles de cambios (todo lo que no
se sepa ser usado en su contra).
Relacin Cliente / Consultor

Relacin de ayuda:

5. La organizacin debe tener lo ms claro posible que es lo

que pretende lograr con el programa de cambio, y decidir
libremente el grado de compromiso que adquiere con el
mismo.
6. Acorde a los puntos anteriores, al iniciar la intervencin del
consultor, lo mas importante no es cambiar la
organizacin, sino generar la informacin vlida que se
requiera, y la confianza mutua. Es decir preparar las
condiciones para el cambio.
Los Problemas en la Consultora

En consultora, los problemas son trminos genricos para

describir insatisfaccin del cliente (distancia entre la situacin
actual y la situacin deseada).
As, un problema pueden ser errores o deficiencias anteriores
que har falta enmendar, mientras otros guardan relacin
con las perspectivas, oportunidades y estrategias para
mejorar la empresa en el futuro.
Si por problema se entiende solo un error, fracaso, deficiencia
u oportunidad perdida, las perspectiva de mejora suele
centrarse en buscar al culpable.
Los Flujos de Informacin en la Consultora

...Algo que me llam la atencin fue que los tcnicos-

asesores, desde que llegaban a las empresas, se
integraban con gran rapidez. Sin embargo, su
integracin era bajo la misma dinmica de los
empleados, no haba propuestas, anlisis, y mucho
menos acercamiento con la gerencia... H. Estrella, 2004
(Formador de consultores).
El consultor debe escuchar a los diferentes actores
involucrados en la problemtica en cuestin.
Las propuestas de mejora tienen que ejecutares
siguiendo los canales de comunicacin propios de la
empresa.
Los Flujos de Informacin en la Consultora

Informacin
Recomendacin
Instrucciones para ejecutar Directivo
la recomendacin

Operativo Administrativo

Consultor

Personal
Por qu cobra un Consultor?

Por qu a genera valor para sus clientes:

Resuelve problemas.
Identifica reas de oportunidad.
Desarrolla capacidades.
Reduce y prev el riesgo de ejecucin.
Por qu es un Prestador de Servicios Profesionales
independiente.

El asesoramiento gratuito resulta a menudo

demasiado caro. Annimo.
Formas usuales para el cobro de los servicios
de Consultora

1. Cuota fija por servicios.

2. Horas hombre de consultor y personal de
apoyo.
3. Cuota fija por tiempo.
4. Porcentaje en incremento de utilidades.
5. Una combinacin de cualquiera de los
anteriores.
Perfil del Consultor
Perfil
1. Observador objetivo
2. Orientador del proceso
3. Focalizador de hechos
4. Identificador de
alternativas e integrador
Actividad
Provoca preguntas para reflexin
Observa el proceso de diagnstico
e identificacin del problema y
hace surgir cuestionamientos
Rene los datos y estimula su
interpretacin
Identifica alternativas y recursos
para el cliente y ayuda a evaluar
las consecuencias
Perfil del Consultor

Perfil Actividad
5. Solucionador de Ofrece alternativas y participa en el
problemas conjuntos anlisis de las decisiones
6. Capacitador y educador Capacita al cliente
Considera, conecta y aporta
7. Proactivo y propositivo
decisiones prcticas y factibles
Propone direcciones, persuade o
dirige durante el proceso de
8. Negociador
solucin del problema. Previene y
resuelve conflictos.
tica del Consultor

Ser competente:
Si un consultor es llamado a analizar un trabajo
para el cual no tiene los conocimientos adecuados
o la suficiente experiencia, deber aclarar sus
limitaciones en ese sentido.

Estar motivado:
Los consultores transmiten su propio estado fsico y
mental a las organizaciones. Si por alguna razn se
encuentran desmotivados, su trabajo se resentir
de ello, y puede haber ocasiones en que tenga que
declinar, posponer o cancelar una intervencin.
tica del Consultor

Evitar conflictos de intereses:

Los consultores tambin deben ser conscientes de
sus intereses y verificar que no entren en
conflicto con los intereses de la organizacin que
atienden (distribuidores de insumos).

Manejar adecuadamente la frustracin:

Puede darse el caso de que los resultados
obtenidos en la intervencin no puedan aplicarse,
por razones ajenas al consultor y al grupo.
tica del Consultor

Sealar los conflictos que se presenten durante la

consultora.
Mantener confidencialidad y anonimato de la
informacin.
No hacer promesas que no se esta seguro de
cumplir.
No criticar a miembros de la organizacin.
Responsabilisarse porque haya aprendizaje
Temas de Reflexin

1. Qu modelo de consultora es el ms compatible para los

problemas que viven las empresas rurales de Mxico?.

Ausencia de registros y la informacin disponible esta

poco procesada y sin validacin.
Autodiagnsticos superficiales, centrados en los
sntomas y no en las causas.

Los empresarios:
Esperan que alguien venga a resolverles sus
problemas.
No les gusta recibir ni instrucciones, ni consejos.
No se comprometen con la aplicacin del plan de
mejora.
Temas de Reflexin

2. Para cul modelo esta mejor formado el

Prestador de Servicios Profesionales (PSP)?, Por qu?.
3. Qu perfil de consultor se requiere?.
Destrezas en relaciones interpersonales o
expertismo profesional?
Personas fsicas o grupos de consultora?

Con qu activos bsicos debe contar?.

Especialista o generalista?
 Paradigma

Modelo, forma o manera de hacer algo

Requisitos para adoptar nuevos paradigmas

Capacidaddetomar
Capacidaddetomar Identificaroportunidades
Identificaroportunidades
Intuicin decisionesacertadascon
decisionesacertadascon anconpocosdatosu
anconpocosdatosu
pocainformacin
pocainformacin horizontesinciertos
horizontesinciertos

Disponibilidadaesforzarse
Disponibilidadaesforzarse Disposicinacrearelfuturo
Disposicinacrearelfuturo
Coraje paramejorarlascosas
paramejorarlascosas ynosoloaesperarlo
ynosoloaesperarlo

Compromisoconeltiempo
Compromisoconeltiempo
Perseverancia
Claridaddequenohay
Claridaddequenohay
solucionesrpidasysin
solucionesrpidasysin
esfuerzo
esfuerzo

Nohayxitosdefinitivosen
Nohayxitosdefinitivosen
Evaluacin Mejoracontinua
Mejoracontinua unmundocompetitivoy
unmundocompetitivoy
cambiante
cambiante
Requisitos para adoptar nuevos paradigmas
Tenga la mente abierta
Supere las limitaciones propias, de su trabajo, de su
empresa, de su pas
Observe lo que pasa a su alrededor
Descubra a los que cambian el mundo y establezca
relacin con ellos.

Cuestione sus reglas de trabajo, no importando lo exitosas

que hayan resultado en el pasado.
Lea e infrmese sobre aspectos mas amplios a los de su
actividad
No deje que la idea del fracaso lo detenga (recuerde que es
mas riesgoso mantenerse esperando a ver qu pasa).
En fin, como no hay manera de predecir el futuro, la idea es
muy simple:

Escuche,Observe,LeaAnaliceActe
Bibliografa

1. Lippit R. 1975 "Consulting Process in Action", en Trainning and

Development Journal, Mayo-Junio,
2. Greiner y Metzger 1983 Consulting to management Prentice
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3. Kubr M. (comp.) 1997 La Consultora de empresas: gua para
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Suiza.
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Suiza.
5. Meza, F. y Obregn M. 1997 Manual de Formacin de
Consultora Despacho de Consultora IDEA (Impacto, Direccin y
Estrategia Asociados) IBM Educacin;
6. Saldaa Alarcn R. y Moctezuma Lpez G. 2003 Formacin de
Formadores: manual del capacitador INIFAP- SAGARPA
mimeo.