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Management de Projet

Cours de master
Mme Mama Hamimida
Cette prsentation en PPT nest qu titre indicatif. Tout le travail se fait
durant le cours.

- Mthode interac(tive couvrant lapprentissage des outils et


mthodes et aussi du relationnel et du comportemental.
- Une boite outils adapte aux mtiers et aux pratiques de
conduite de projet : vocabulaire, modles de documents, les
mthodes, etc.
- Des exemples de rfrences de gestion de projets avec des
leons tirer.
- Outils pdagogiques : simulations de projet, tudes de cas,
jeux de rle, etc.
Squence 1
Le projet
?Quest ce quun projet
Un projet est un ensemble dactivits qui
consiste traduire des besoins en rsultats
.quantitatifs

Ensemble dactivits accomplies par des


spcialistes de disciplines diffrentes, sous la
conduite dun responsable, avec un mme
.objectif
Il implique un objectif, des actions
entreprendre avec des ressources dfinies
dans des dlais donns
Caractristiques
et
?typologies de projet
Caractristiques dun projet

Degr de sa
complexit
unicit
Nombre de ses dure
dmarche
participants

La nature de
Conception- ses tches
Ralisation-
valuation-
Tches-
Communes
tches par-
Comptences
.etc-
Typologies
Typologiesdes
desprojets
projets

Par
Parlappartenance
lappartenance
Par la taille Par la nature de Clients - bnficiaire
sdes clients bnficiaire Par
Parlextension
lextension
Lobjectif

Administratif tude
Organisationnel tudeouou
Interne tude
tudeetet
Commercial Interneouou
externe Ralisation
Ralisation
.Etc externe
OuOutude
tudeetet
formation
formation
Les phases dun projet
Les phases dun projet

Recherche dune adquation entre


les besoins et le ralisable : cahier
Analyse des besoins de charge

Confrontation entre les contraintes


Et lexcution
tude de faisabilit Contraintes :dlais, cots, mode de(
Financement, organisation des
(comptences

Plan daction : hirarchie, rpartition


Planification des tches, enchanement logique
.des activits, outils de contrle, etc

analyse des imprvus-


Actions correctives : redploiement-
Pilotage de projet , des ressources, utilisation des marges-
rengociation des objectifs-
?Gestion de projet
La gestion de projet consiste comparer
les prvisions et la situation un instant
donn du projet ; de mesurer les carts; den
dterminer les causes et de prendre les mesures
ncessaires pour les corriger et les inflchir
pour rejoindre lobjectif initialement prvu. (si cela
ne marche pas, il faut procder par une rengociation
.(des objectifs ou redploiement des ressources, etc
?Management de projet
Le management de projet consiste dfinir les moyens et
: les stratgies pour atteindre les objectifs

, dfinition des moyens -


dfinition des rles -
mobilisation des diffrents acteurs
. mise en place dun systme de communication
Management de projet
Sur le plan (organisationnel(, le management de projet
intgre la gestion de projet. Le management de projet
doit intgrer la construction dtaille de la Rfrence qui
servira de base la gestion de projet

Sur le plan du pilotage, le management de projet se


base sur les informations recueillies au niveau de la
gestion du projet sur les carts par rapport la rfrence
et fournit les dcisions pour rejoindre les objectifs
initiales
Quelle est la diffrence entre

Gestion de projet
Et
?Management de projet
Aide la dcision
Gestion de Dfinition des activits et des moyens ncessaires --
projet - Estimation et matrise des dlais dexcution
- Estimation et matrise des cots de ralisation
- Apprciation de ltat davancement du projet

Direction
Fixation des objectifs- -
Management - Prvention des risques encourus
de projet - Animation des quipes et coordination des activits
- Responsabilit quant la bonne marche du projet
De la gestion de projet
?au management de projet
Les acteurs dun projet

Le matre Le matre -Les sous


douvrage contractants traitants
doeuvre

Dfinit le projet
et les grandes Planification et
Lignes de lorganisation ; Prvision du budget Ralisation des Ralisation des
; Contrle de Qualit ;Gestion des contrats activits sous lments des activits
assume le budget et contrle contrats Sous contrats
planifie le financement
Lorganisation du projet

Les acteurs du projet peuvent provenir de linterne


, Entreprise, Structure permanente de lorganisation(
etc.( ou de lexterne

, Lorganisation se fait selon la structure : ad hoc


. matricielle, Coordination mutuelle, etc
Comit de pilotage
Lquipe - projet
Personnes ressources et experts
Les diffrents niveaux dorganisation du
projet
Le comit de pilotage prend les dcisions et assure
lorientation du projet. Il dlgue son autorit
fonctionnelle au chef de projet

Lquipe-projet constitue du chef de projet et des


acteurs du projet investis de missions diffrentes

Personnes ressources et experts, les premires


orientent avec leur connaissances et les seconds
orientent sur les techniques de pointes
Le chef
Le chef de projet
de projet
rpondre aux
Doit rpondre aux critres
critres de
dedsignation
dsignation(connaissances
(connaissancesdivers
diverssur
surle- -
le projet,
projet, sens
sens de de la communication,
la communication, capacit
capacit de motivation
de motivation de
de lquipe,
lquipe, etc.(
etc.(

tre en mesure
mesure dede remplir
remplir toutes
toutesles
lesfonctions
fonctionsqui
quilui
luisont
sontassignes --
assignes
(conception
(conception etet mise
mise en
en place
placedun
dunsystme
systmede degestion
gestionde deprojet,
projet,
coordination
coordination des
des activits,
activits,gestion
gestiondes
dessituations
situationsdifficiles
difficilesou
ou
conflictuelles,
conflictuelles, suivi
suivi du
du projet,
projet,livraison
livraisondu
duproduit,
produit,rapports(
rapports(

Avoir le profil
profil du
du poste
poste :: faire
faire accepter
accepterleleprojet
projetetetsa
sastratgie
stratgiepar
partoute
- -
lquipe, rpondre
toute lquipe, aux attentes
rpondre des partenaires,
aux attentes valuervaluer
des partenaires, et optimiser
et
les ressources
optimiser du projet, matrise
les ressources du projet, des mthodes,
matrise garantie des
des mthodes, garantie
rsultats dansdans
des rsultats les dlais et sans
les dlais dpassement
et sans de cot,
dpassement sens de
de cot, la de
sens
communication,
la communication, capitalisation
capitalisation et analyse de lexprience,
et analyse de lexprience,animation
des runions,implications
animation de tous les membres
des runions, implications de tous lesdemembres
lquipe dans
de la
.lquipe
rsolution deslaproblmes
dans rsolutionetdes lesproblmes
propositions
et de
lessolutions
propositions de
.solutions
Les 9 tches du chef de projet
Animer-2 Motiver-3

Organiser-1 Communiquer-4

Faire faire-5
Prvoir-9

Grer-6
Dcider-8 Analyser-7
Lquipe- projet

Facteurs de performance Endognes


Facteurs de performance exognes

Performances individuelles et capacits


; dengagement personnel
; Le style manageriel du chef de projet
;Relations dans le groupe
;Les moyens mis la disposition du projet
Impact de la structure dorganisation sur
;Le caractre innovant du projet
; le groupe
La cohrence et la transparence dans les
;Diversit culturelle ;activits
.Etc .Les retombs du projet
Les dimensions essentielles du
management de projet
Qualit

Cot dlai
Les dimensions essentielles du
management de projet

Organisation

Outils et mthodes Management et communication


Squence 2
Cahier des charges
Cahier des Charges
Un cahier des charges est considr comme
un contrat entre maitre duvre et maitre
douvrage.
Il prcise lenjeu du projet et le livrable que
le maitre douvrage souhaite obtenir.
Loffre doit tre adapte aux contraintes de
cot qualit dlai (utilisation de lchelle(
Il mentionne les risques lis au projet.
Cahier des Charges
fonctionnel

Cest un document o sont exprims les


besoins du matre douvrage. Il doit tre
rdig indpendamment des concepts de
solutions envisageables afin de laisser la
marge pour des solutions possibles
Cahier des Charges
technique
Il se limite numrer les contraintes
techniques incontestables

Important : ne pas confondre prfrence et


contrainte.
Contenu du Cahier des Charges
Le contexte
Les objectifs, les rsultats et les enjeux
Dfinition des besoins et des responsabilits
Clarification du vocabulaire utilis
L'environnement
Les contraintes et les risques
Les contraintes techniques
Les contraintes conomiques (budget(
Les contraintes organisationnelles (quipe-projet et
planning(
Les clauses juridiques
Donnes chiffres

laboration dun macro-planning du projet

valuation budgtaire

valuation des risques (fiches risque(


Fiche projet cahier des charges
plan de management
Faire et exploiter les liaisons entre :

Fiche projet

Cahier des charges

Plan de management
Fiche projet
Titre du projet
Lorigine de la commande
Le livrable
Les rsultats avec indicateurs
Les modalits de pilotage
- chef de projet
- quipe-projet
- comit de pilotage
Les moyens
La stratgie de communication
Les validations
Le calendrier
Plan de management
Le plan de management doit spcifier :

-La composition des groupes dacteurs


associs
- La dfinition des responsabilits relatives
- Le domaine de comptence reconnu
- Les rgles de fonctionnement
- lorganisation de la communication
- Les procdures de contrle
Ces diffrents points doivent se prsenter
sous forme de document crit.
je sais tout je crois savoir
mais discutons

types de 4
clients

Cest votre boulot Je ny connais riens,


jattends des
faites pour le
rsultats
mieux
principes pour communiquer avec le client 7
Pour russir, il faut voir et revoir le client
Se mettre dans la peau du client
Moins le client sait ce quil attend, plus il sera
ncessaire de le rencontrer
Le client ne sait pas forcement ce quil veut,
mais il sait ce quil ne veut pas
tre exigent avec son client
Rien ne remplace la rencontre physique
Transformer une solution envisage par le
client en la ramenant lorigine du problme
Squence 3
Organigramme des tches
et
quipe-projet
Organigramme des tches
Dcoupage du projet en tches accomplir
sans ncessairement tablir une logique
.denchainement des activits
WBS : Work Breakdown Structure

: Les questions poser sont


?Quest ce quil faut faire-
?Qui fait quoi-
Organigramme des tches
Lorganigramme des tches est un outil
dorganisation, de dlgation et de
contractualisation des missions (dfinition des
missions et des responsabilits et leur validation
par les acteurs et la hirarchie(.

Lobjectif tant limplication et lengagement des


acteurs

Lorganigramme des tches prcde le planning et


le budget et sert de support de base pour leur
laboration
Fiche des tches
Responsable de la tche
Donnes dentre
Donnes de sortie
Budget allou
Dlai respecter
Un rsultat avec indicateurs
Les limites des responsabilits
Suivi de lavancement de la tche : tapes cls,
vnements, jalons
signatures
Equipe-projet
- Acteurs internes, acteurs externes
- Dfinition des missions et des responsabilits
- les facteurs de performance endognes et exognes
- Les rgles du fonctionnement
- L'organisation de la communication
- Adhsion de l'quipe au projet
- Entretiens pour le recadrage d'un participant au projet
- Entretiens pour initier un nouveau membre au projet
- Entretiens pour prsenter le projet sa maitrise d'ouvrage
- une bonne dlgation
- Les types et techniques de runion
Dlgation
Que faut-il dlguer ou ne pas dlguer
Pourquoi dlguer
A qui dlguer
Comment dlguer
Les avantages de la dlgation
Les niveaux de la dlgation
Russir une dlgation
La ngociation

VRAIE
Ngociation

Volont des partenaires parvenir un


accord
Reconnaissance du point de vue de
lautre
Analyse des intrts de chacun
Innovation
Explication de la solution retenue
La conduite de runions
Types de runions
Information-
Etat davancement-
Brainstorming-
Analyse dun problme et recherche dune-
solution
Mise en phase-
Mise au point-
- formation
- Runion de confrontation
Concertation et ngociation-
Pour chaque type de runion, sa
propre conduite

- Runion dinformation ascendante


- Runion dinformation descendante
- Runion discussion
- Runion dchange et de dcision
CONDUITE DE REUNION

La circulation de linformation dans les


runions

Informations Informations Runion


descendantes
ascendantes discussion
CONDUITE DE REUNION
: A-REUNION ASCENDANTE
Objet de runir linformation
Technique non directive
Chacun est invit sexprimer
Recueillir tous les avis
Clarification progressive
Faire apparatre les aspects
complmentaires
CONDUITE DE REUNION
:B-REUNION DESCENDANTE
Information pour la production
Directive
Animateur sollicite les questions
Vrifie la bonne comprhension
Fin de la runion quand la comprhension
mutuelle est suffisante
CONDUITE DE REUNION
: C-REUNION DISCUSSION
changer linformation et non la monter
ou descendre
Rle des participants est entier
Dcisions, Rsolutions
Partage de linformation/rtention
Adhsion et conviction des participants
CONDUITE DE REUNION
: C-REUNION DISCUSSION
changer linformation et non la monter
ou descendre
Rle des participants est entier
Dcisions, Rsolutions
Partage de linformation/rtention
Adhsion et conviction des participants
CONDUITE DE REUNION
REGULATION : permet de rsoudre les- 2-3
blocages psychologiques
Agressivit flottante
Scission ou apparition de sous groupes
,, Apprhension du dsaccord, conflit

Animateur : soulve la difficult, le blocage


avant de poursuivre
CONDUITE DE REUNION
Fonction Production
Centre sur la tche
Objectif: Ralisation, progression
Fonction Facilitation
Centre sur la communication en groupe
objectif: Expression, participation Entretien

Fonction Rgulation
Centre sur les difficults relationnelles
Objectif Rduction des conflits
CONDUITE DE REUNION
Le groupe est un systme sous tension
Tensions qui crent des besoins dans le
groupe
Besoins Dterminent lapparition dun
Leader
Le leader fonction et non un statut permet

Orienter lnergie potentielle vers P/R


La participation, facteur essentiel
de fcondit de runion
- Le nombre
- La maturit des membres du groupe
- Les conditions matrielles : convocation,
ambiance, dure, espace, etc.
- La qualit de la conduite
Le nombre
Daprs la recherche exprimentale moderne : 5
10 personnes. Optimum 6 8 personnes.

- Possibilit de raliser lunit


- Rgler et traiter le problme interne
- Mener une rflexion en commun avec la manire
la plus rapide et la plus efficace.
- Moins que 5, lindividu ne se sent pas devant un
groupe
- Plus de 10, le groupe tend se fractionner.
Degr de maturit
(dynamique de groupe(
- Se dbarrasser du sentiment dinscurit
- Se dbarrasser de linhibition
- tablir une confiance interpersonnelle (se
connatre, faire confiance, sincrit,
authenticit, pas de masques sociaux,
spontanit(
participation
Ncessite confiance et spontanit mais aussi
connaissance des objectifs

Le niveau, lintensit et la fcondit des changes


dpendent de la maturit
Cela suppose :
- Interconnaissance
- confiance mutuelle
- communication
- ajustement des objectifs et des attentes
- acceptation de chacun par chacun
- galit de droit de participation.
Linteraction

Cest llment vital pour le groupe. Cest


.lunit de mesure de la participation
:Ne pas confondre
Interaction et tensions ngatives
Les conditions matrielles
Elles ont un effet psychologique
convocation, information sur lordre du jour,-
disposition des tables, dure de la
.runion, etc
Le moral du groupe
Dpend de
- linfluence de la situation extrieure
- Lhistoire du groupe
- Conflits et dsaccords

Exemple : dlibration devant un groupe


dobservateurs trangers runion
durgence runion patron et grvistes,
etc.
La qualit de la conduite
La comptence du conducteur de la runion
donne vie au groupe et efficacit au travail.
Cela suppose :
- Vigilance 100% lgard de ce qui se
passe au niveau socio affectif
- Connaissance de soi
- Capter en permanence lattention et
dvelopper les interactions
- Changer de rle au moment o il le faut.
La qualit de la conduite (suite(
- Souci de faire progresser le groupe
- Conscience permanente de ses attitudes
personnelles
- Maintenir le haut degr de participation
La qualit de la conduite
- Savoir parler un grand public
- Savoir animer un grand groupe
- Un groupe de crativit (brainstorming(
- Savoir conduire des runions de petits
groupes
- Runion de concertation et de ngociation
Type de runion et rle du
conducteur

Exemple : brainstorming ( petit groupe,


travail dchange et de production dides,
groupe de crativit(
Squence 4

Le Budget
Le budget
Mentionn dans le cahier de
charge.

Le budget est constitu de


- Budget interne
- Budget externe
- provisions
Le budget initial

labor au dbut du projet, il peut


tre modifi au cours du
droulement du projet et devient
un budget rvis qui servira de
rfrence.
Squence 5
Le Planning
Planification du projet

Mesurer les contraintes : moyens - -


.disponibles, dlais, cots, imprvus, etc
- Mthode PERT
Calculer les dlais (diagramme de Gantt( -
Optimiser et instaurer des marges pour -
faire face aux imprvus (dpassement de
dlais et des cots par exemple(
PERT
Programme Evaluation and Recherch
Task

Technique dordonancement et de
contrle de programme
Mthode PERT
Reprer les diffrentes tches et leur -
dure
dterminer les antcdents des tches -
mettre en vidence les diffrents niveaux-
des tches
calculer les dates de dbut au plus tt -
calculer les dates de dbut au plus tard -
Mthode PERT
calculer les dates de fin au plus tard -
calculer les dates de dbut au plus tard -
calculer les marges totales-
les tches dont la marge total e est de 0 -
sont les tches critiques
calculer les marges libres-
Mthode PERT
La marge libre est une partie de la marge
totale. Il est impossible que lon trouve pour
une tche une marge libre suprieure la
marge totale correspondante

Pour les tches de marge totale gale 0,


la marge libre est obligatoirement gale 0
Mthode PERT

Ces tches marges nulles sont les


tches du chemin critique
Mthode PERT

Cas pratique
Mthode PERT
:Dtermination des antriorits. 1

Quelles sont les tches devant tre


termines avant de commencer cette
?nouvelle tche
Squence 6
Le Risque
?Quest ce quun risque
Le risque
Le risque concerne tout vnement,
tout dysfonctionnement susceptible
de provoquer un cart significatif
entre un objectif assign
lorganisation et la rponse
effectivement mise en uvre par
celle-ci Ivan Boissires
:Quelle diffrence entre

Risque crise - incertitude


Apprciation du risque
Le risque nest pas apprci de la mme
faon et avec les mmes mesures chez
: les diffrentes personnes. Pour cela
- Faire appel plusieurs personnes pour
lister les vnements qui reprsentent
pour eux un risque
- Prendre en considration toutes les
apprciations
- Privilgier le domaine haut risque
1. Quantifier le risque

Risque = gravit X probabilit doccurrence

Gravit : arrt dune chane de production, cot de la perte


dune personne cl ou dune information stratgique,
.conformit avec une lgislation, etc

Probabilit doccurrence : les possibilits de survenue du


risque
Les mthodes de quantification des risques
ont certainement un intrt pour sassurer
de ces risques. Toutefois cette mthode amne
parfois ngliger des risques trs improbables
mais dont la gravit en cas doccurrence
. pourrait tre fatale lorganisation
Quantifier les enjeux. 2
Mettre en balance ce que lon risque et ce
. que lon peut gagner

valuation des enjeux en fonction des


objectifs

Idem pour les risques, chacun a sa propre


chelle
Grille dune macro valuation
des risques
probabilit

Tr Forte

forte

faible

Tr faible

Tr faible faible forte Tr forte


gravit
Cas pratique
La notion de crise
La crise est un vnement surprenant les
individus et restreignant leur temps de
rponse, et menaant leurs objectifs
prioritaires Charles Herman 1963
crise
Atteintes aux
surprise
Dcision dans Objectifs fixs
lurgence
La Crise
La crise est un vnement faible probabilit et
fort impact Ian Mitroff 1988
.Impact d sa faible anticipation induite par sa faible probabilit

La crise est une dstructuration rapide de tous


les repres, une drgulation des mcanismes
et des ractions habituelles. Cest une
dynamique qui salimente par un effet boule de
neige provoquant une incapacit grandissante
matriser lincertitude Institut des hautes tudes en scurit
intrieur
Lincertitude / la certitude
La conscience des risques
linsouciance-
La politique de lautruche : a narrive quaux autres-
lesprit forteresse : tout est prvu et sous contrle-
Excs de confiance : nous sommes naturellement-
prts affronter tout imprvu

Accepter la notion dincertitude-


La prise de risque-
La capacit de sadapter-
Squence 7
Le Conflit
Types de conflits

Conflits techniques

Conflits entre personnes


DESC
Dcrire les faits

Exprimer ses proccupations et ses sentiments

Solutionner

Conclure
Squence 8
Le suivi
suivi
Evaluation
Suivi-valuation
Audit
examen.
Suivi dun projet

?Quest ce quun suivi-

?Quels sont les objectifs du suivi-

?Quels sont les composantes du suivi-


Dfinition
Le Suivi est un processus de collecte
dinformations pour mesurer les carts et
.les risques de drives

Cest une activit systmatique de


comparaison de lvolution du projet aux
prvisions, de mesure des carts et de
proposition de solutions
Champs couverts par le suivi
Le suivi concerne tous les composants du
projet :
- Ressources
- Activits
- Budget
- Rsultats et effet
Le suivi se base sur diffrents facteurs selon
sa nature, sa stratgie et ses objectifs
dominants
Suivi

la mthode de suivi et d'valuation du projet


(indicateurs et sources de vrification(.

Il n'existe pas de modle universel...


valuation
Lvaluation se concentre sur les rsultats. Elle
utilise les instruments mis en place pour le suivi
des rsultats et de limpact.

Lvaluation vise recadrer et rorienter si besoin


est, les activits du projet
Lvaluation permet des jugements sur les
diffrentes actions en cours mais ne porte aucun
jugement de valeur et nest suivi daucune
sanction.
Cest un outil daide la dcision.
:selon leur programmation dans le temps

Evaluation ex-ante
Intervient en aval de la mise en oeuvre du projet

Evaluation mi-parcours
Permet de rorienter l'action.

Evaluation finale
En fin de programme, permet d'observer les consquences court terme .

Selon l'auteur de l'valuation

l'auto-valuation

Ralise par une ou plusieurs personnes directement impliques dans l'action value.

l'valuation interne

Effectue par un agent relevant de la structure responsable de l'action mais n'ayant pas t impliqu dans la
conception ou la mise en oeuvre de celle-ci.

l'valuation externe

.Implique un recours des intervenants extrieurs, favorise un regard neutre et neuf


Selon l'auteur de l'valuation

l'auto-valuation

Ralise par une ou plusieurs personnes directement impliques dans l'action


value.

l'valuation interne

Effectue par un agent relevant de la structure responsable de l'action mais


n'ayant pas t impliqu dans la conception ou la mise en oeuvre de celle-
ci.

l'valuation externe

Implique un recours des intervenants extrieurs, favorise un regard neutre et


neuf.
selon leur programmation dans le temps

Evaluation ex-post
aprs la clture de l'action et s'intresse aux
effets moyen ou long terme (impacts(.

Evaluation in itinere (valuation chemin


faisant( Evaluation effectue tout au long
du droulement dune politique, dun
programme, dune action.
Suivi-valuation

Il sagit dune mise en vidence et danalyse


des carts.

Il permet dengager une rflexion quant aux


choix des outils et des mthodes.
Les composantes du suivi
Le dispositif-

Les outils-

Les indicateurs-
Contrle de lavancement

Les Indicateurs dune bonne matrise du


:projet

Indicateurs de mesure des dlais


Indicateurs de mesure des cots
Dfinition dun indicateur
L'OCDE dfinit un indicateur comme :

"Facteur ou variable, de nature quantitatif ou


qualitatif, qui constitue un moyen simple et
fiable de mesurer et d'informer des
changements lis l'intervention ou
d'aider apprcier la performance d'un
acteur du dveloppement."
Indicateurs de mesure des dlais

Etat davancement : travail ralis par rapport au -


travail prvu

Avancement acquis : poids de lactivit X -


-avancement de lactivit
Trois types davancement
Avancement physique =
travail ralis / travail total prvu

Avancement dlai =
Dure coule entre la date de dbut rel et la date de
mise jour / dure totale prvue

avancement cot =
Heures dpenses valorises / heures totales prvues
valorises
Mthode dvaluation du travail
ralis pour chaque tche
Avancement physique =
travail ralis / travail total prvu

En tout ou rien : (0% : tche non commence, 50% :


Tche en cours, 100% : tches finie(

les jalons : quand la tche ne peut tre


mesure, il faut baliser sa ralisation par des
jalons
Indicateurs de mesure des cots

Cot prvu = cot prvisionnel-


Cot ralis pour travail effectu =-
dpenses ralises
Valeur acquise( cot budgt du travail -
effectu( = CT Budgt de lactivit X
lavancement de lactivit
cart de cot = valeur acquise cot -
encouru
Un examen (review( est une opportunit structure de
mener une rflexion pour mettre en vidence les principaux
problmes et proccupations, et prendre des dcisions
claires en vue dune mise en uvre efficace du
projet/programme.

Un audit est une analyse visant vrifier la


conformit aux rgles, rglements,
procdures ou mandats.
Le Tableau de bord
Constitu dun ensemble dindicateur, il
permet de rendre compte de ltat
davancement de lactivit, du projet, etc.

Le TB est un outil de gestion, de pilotage et


de dcision dans la mesure o pour toute
anomalie, on doit trouver des actions
correctives ou des solutions.
Le Tableau de bord
On peut distinguer deux principaux types de
tableaux de bord :

Destin au reporting, servant rendre des


comptes sur les rsultats obtenus auprs
des parties concernes

Destin au pilotage , permettant de suivre


l'avancement des plans d'action et des
rsultats obtenus.
Contenu
Un tableau de bord utile contient gnralement 3 lments essentiels :

un tableau rassemblant les


indicateurs pertinents

un graphique pour prsenter linformation la


plus reprsentative des donnes du tableau ;

un commentaire clair, prcis


Billets de banque passs et saisis
au Canada, 1997-2001
Secteurs
de notre clientle
Hexalis, France
Axe Y : nombre de fois qu'un site est visit.
Axe X : nombre de jours de visite.

Plus les points sont rapprochs, plus la corrlation est


importante.
-Corrlation positive * : accroissement simultan des deux
paramtres (X et Y voluent dans le mme sens(. La bande
de points va de la gauche infrieure la droite suprieure.

- Corrlation
ngative : X et Y voluent en sens inverse. La
bande de points va de la gauche suprieure la droite
infrieure.

- Corrlation nulle : les points du nuage sont disperss.

* Note : La corrlation n'implique pas la causalit. Une


relation entre deux paramtres peut tre la consquence
d'un troisime facteur causal.
Suivi des tches et des activits
?Quest-ce qui fait la qualit dun TdB

Il est cibl : conu en fonction du


destinataire
Il est utile : rpond au besoin
Il est fiable : rgulier, jour et reflte la ralit
Il permet dengager laction : concret
Il est complet : couvre les trois aspects (CQD(
Il est lisible : visuel
Il est dat : permet le suivi
Rapports

Rapports sur lavancement du projet


Rapport final
Clture du projet
communication
Entre ce que je pense
ce que je veux dire
ce que je crois dire
ce que je dis
ce que vous voulez entendre
ce que vous entendez
ce que vous croyez comprendre
ce que vous voulez comprendre
et ce que vous comprenez
il y a au moins neuf possibilits
de ne pas sentendre
Comment communiquer
autour dun projet
Facteurs Cls de Succs
DEBUT : Plus cest claire au dbut, plus
cest facile aprs, et linverse aussi!! : Projet
avec Objectifs SMART , Qui fait Quoi
/O /Quand /Pourquoi/ Combien
PENDANT: Suivi des ralisations,
Ajustements, Synergie, Leadership,
, Motivation, Encouragement
APRES: Rsultats, Valeur ajoute, Retour
dexprience capitalisation
Exemple dune Revue de projet
Date
Priode revue
Participants
Les rsultats des actions
Planning ralis
Prvisions
Cots prvus
Cots raliss
Difficults rencontres
Solutions apportes
Ajustements proposs
Prochains livrables
:L'information sur le projet est gnralement mise en place au travers

Reporting Runions

Entretiens
Le reporting permet galement d'assurer la traabilit du projet

L'objectif est de permettre, par un change verbal, de recueillir ou de


.transmettre des informations

Pour constituer une quipe projet, il est ncessaire que les membres aient des
. occasions de se rencontrer en tant qu'quipe