MICHAEL PORTER

ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
 NOMBRE:CHRISTIAN URQUiETE
QUENALLATA
CODIGO:8979-1
CARRERA:ING.COMERCIAL
UNIVERSIDAD: LOYOLA BOLIVIA
DOCENTE: LIC. LUIS CARDENAS
MATERIA:INGENIERIA DE PRODUCCION
AO:2017
METODOS ANALITICOS
GENERALES
Estrategia competitiva la Industria y de los
competidores la intensidad de la industria depende de
las cinco fuerzas La meta de la estrategia competitiva
de una unidad de negocio consiste en encontrar una
posicin en el sector industrial en la que pueda
defenderse mejor en contra de esas fuerzas o incluir
en ellas para sacarles provecho. Cuando se conocen
las causas de la presin competitiva se evidencia las
fuerzas y de las debilidades principales de la
compaa, as se descubren las reas donde las
tendencias de la industria tendrn mayor importancia
como oportunidades o amenazas. . Nos explica cmo
podemos combatir las 5 fuerzas que se presentan en
una empresa
 La estructurales de la intensidad de la competencia
La competencia en una industria lucha para ver el
rendimiento que se obtendra en la industria, esta se
alcanza mediante el rendimiento de los valores
gubernamentales a largo plazo, las compaas que
habitualmente obtienen un rendimiento menor
terminaran por abandonarlas . Las cinco fuerzas
competitivas reflejan el hecho de que la competencia
de un sector industrial no se limite en absoluto a los
participantes bien establecidos. Las cinco fuerzas
competitivas combinas rigen la intensidad de la
competencia y la rentabilidad .Podemos ver que
tenemos que estar atentos a la competencia pues
pueden aparecer productos sustitutivos y de alguna
manera rebajar el precio del producto
 Cada compaa tendr que realizar un foda
especiales cuando afronte la estructura de la
industria, esta puede cambiar gradualmente con el
tiempo y de hecho lo hace. Riesgo de que entren
mas competidores. Las adquisiciones cuyo fin es
obtener una posicin en el mercado quiz de
avance consideradas como competencia , aunque
no funden una entidad enteramente nueva . El
riesgo depender de las barreras actuales de
entrada, el riesgo ser el caso si las barreras son
importantes o si las nuevas empresas esperan una
gran represalia de los competidores de las
empresas bien consolidado . Nos anoticia que hay
unas barrera de entrad las cuales nos pueden
impedir el paso a vender nuestros productos
BARRERAS DE ENTRADA
Economas de escala Se encuentran en todas las
funciones de una entidad por ejemplo, las economas de
escala que se logran en produccin , investigacin como
a mrquetin y servicio son quiz la principal barrera que
impide ingresar en la industria de las macro
computadoras , Diferenciacin de productos. Es la barrera
de entrada mas importante en los productos destinados
en el cuidado de los bebes, en los medicamentos que no
requieren prescripcin medica en l os cosmticos, en la
banca de inversin y en la contabilidad pblica que se
acompaa del marketing en la distribucin para levantar
barreras muy solidas . Nos ensea las diferentes barreras
de entrada que existe y tambin la describe
 La necesidad de invertir grandes recursos
financieros para competir crea una barrera de
entrada sobre todo si se requiere capital para
publicidad. Costes Cambiantes. Los costes que
paga una vez el comprador cuando cambia el
producto de un proveedor por otro . Acceso a
los Canales de Distribucin : As el fabricante
de un nuevo producto alimenticio debe
convencer al distribuidor de que le conceda un
espacio en un estante de un supermercado
muy codiciado prometindole a cambio
promociones , intensas actividades de venta
con el o alguna otra concesin
 La desventaja de costes independientes de la
economia de escala . Tecnologa de Productos
Patentados Acceso preferencial a materias
primas Ubicacin favorable Subsidios
Gubernamentales Curva de aprendizaje o de
experiencia Poltica Gubernamental El gobierno
puede limitar y hasta prohibir el ingreso en
industrias, aplicando controles como requisitos
para conceder licencias y restringiendo el
acceso a materias primas . Otra barrera de
entrad es el gobierno que mediante poltica nos
puede impedir el egreso a nuestra empresa
 Las barreras poseen otras propiedades adicionales
por ejemplo en la Industria automotriz las economas
de escala crecieron con la automatizacin alcanzada
despus de la segunda guerra mundial y con la
integracin vertical impidiendo prcticamente
cualquier incursin exitosa . Cuando los integrantes
de la industria de vehculos recreativos decidieron
integrar verticalmente el servicio de reparaciones
para reducir los costes , aumentaron las economas
de escala y fortalecieron las barreras en los costes de
capital . La capacidad de compartir costes crea
oportunidades para entrar en mercados nuevos a un
coste bajo.
EXPERIENCIA Y ECONOMIAS DE ESCALA
COMO BARRERAS
La experiencia constituye una barrera menos palpable que las
economas de escala ya que en la mera presencia de una curva
de experiencia no garantiza la existencia de una barrera, por
ejemplo las siguientes deficiencias de la curva de experiencia: La
barrera puede disminuir con innovaciones de productos Cuando
se buscan Costes bajos a costa de la diferenciacin de productos
por la imagen. Si mas de una empresa poderosa basa su
estrategia en la curva de experiencia , las consecuencias pueden
significar la ruina. En ocasiones reducir los costes con experiencia
oscurece la percepcin de las tecnologas modernas que anulan la
experiencia pasada . Hay que tener cuidado con bajar mucho
nuestros precios pues puede ser que no sea favorable para
nuestra empresa.
 En muchas industrias los competidores
internacionales exportan sus productos a una
industria o participan directamente en ella con sus
inversiones , este tipo de competidores han de ser
considerados como los competidores nacionales en
el anlisis estructural Ausencia de diferenciacin o
costes cambiantes. Cuando el bien o servicio se
percibe como una mercanca la decisin se basa en
el precio o en el servicio, apareciendo la competencia
en estas dos areas . Aumento de la capacidad en
grandes incrementos Cuando las economas de
escala indican la necesidad de incrementar la
capacidad , estos incrementos desestabilizaran el
equilibrio de oferta y demanda en la industria
 Dentro de la competencia es difcil interpretar
correctamente las intenciones de los competidores y
aceptar un conjunto de reglas del juego de la industria ,
por ejemplo una unidad que forma parte de una cadena
vertical podra adoptar metas distintas que quiz
contradigan las de otra empresa . Importantes intereses
estratgicos. La rivalidad se torna todava mas inestable si
varias empresas buscan a toda costa el xito en ella.
Barreras Solidas de Salida. Son factores de carcter
econmico y emocional y estratgico que permite competir
en la industria , aunque tenga rendimiento bajo y hasta
negativo sobre la inversin . En el proceso de abrir nuestra
empresa nos encontraremos con varios de estos factores
que nos pueden imposibilitar la entrada al mercado.
 En realidad el cambiante Ocurre cuando una
adquisicin introduce una personalidad muy
original en la industria, la innovacin tecnolgica
puede incrementar los costes fijos e intensificar la
volatilidad de la competencia . BARRERAS DE
SALIDA Y ENTRADA En le caso de barreras dbiles
de entrada y salida no resulta interesante pero el
peor es aquel en el que ambas son fuertes . Una
industria se encontrara en esta situacin cuando
los proveedores o prestamistas estn dispuestos a
financiar el ingreso , pero una vez que esta este
instalada tendr altos costes financieros fijos .
PRESION PROVENIENTE DE LOS
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Los productos sustitutivos son necesario buscar otros productos
que realicen la misma funcin que la industria. Los productos
sustitutivos que merecen especial atencin son aquellos que:
Estn sujetos a tendencias que mejoran su relacin precio
desempeo con el producto de la industria o los que generan
industrias que obtienen grandes utilidades .poder de
negociacin con los clientes. Un grupo de compradores ser
poderoso si cumplen las siguientes condiciones . El grupo
compra grandes volmenes los productos que compra
representa una parte considerable de los costes que realiza. Los
productos que adquiere son indiferenciados El grupo tiene
pocos costes cambiantes. El grupo obtiene bajos beneficios El
producto no es decisivo para la calidad de los productos ni para
sus servicios. El grupo tiene toda la formacin .
 Cuando una empresa deside a que grupo de clientes
venderle, hablamos que ante una trascendente decisin
podemos encontrar clientes que poseen muy poco poder para
influir negativamente en ella en otras palabras seleccionarlos.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Las
circunstancias que hacen poderosos a los proveedores se dan
si se cumplen las siguientes condiciones . El grupo esta
dominado por pocas empresas El grupo de proveedores no
compite con productos sustitutivos para venderla a la
industria. La industria no es un cliente importante para ellos
El producto de los proveedores es un recurso importante para
el negocio del cliente. Los productos del grupo de
proveedores tienen costes cambiantes.
 . Dentro de un anlisis estructural estar incompleto si no
diagnostica como la poltica actual y futura del gobierno
afectara las condiciones estructurales en todos los niveles .
ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA Una buena
estrategia competitiva emprende acciones ofensivas y
defensivas con el fin de lograr una posicin defendible con las
cinco fuerzas competitivas , con los siguientes mtodos para
hacerlo: Que sus capacidades ofrezcan la mejor defensa
respecto a las actuales fuerzas competitivas . Influir en el
equilibrio mejorando la posicin de la empresa . Prever los
cambios de los factores en que se basan las fuerzas y tomar las
medidas pertinentes antes de que los competidores los
reconozcan. El gobierno si o si tiene participacin en nuestra
empresa de alguna u otra forma.
POSICIONAMIENTO
El hecho de conocer las capacidades y las causas de las
fuerzas competitivas pondr de relieve aquellas reas
en que la empresa deber afrontar la competencia y
aquellas en las que deber evitarla . INFLUIR EN EL
EQUILIBRIO La innovaciones del marketing favorecen la
intensificacin de las marca o diferencia del producto
de otras formas, el equilibrio de fuerzas es en parte
resultado de los factores externos y en parte esta bajo
el control de la empresa. EXPLORAR EL CAMBIO. Las
tendencias anteriores no son importantes , su
importancia radica en que incidan en las causas
estructurales de la competencia. El anlisis estructural
sirve para predecir la rentabilidad futura de un a
industria y para ver el potencial de beneficios en esta
 Dado que el anlisis estructural se centra
en la competencias prescindiendo de los
competidores actuales debera atenuar las
discusiones sobre donde trazar los lmites
de una industria , sin embargo si
reconocemos estas causas de la
competencia y si evaluamos su impacto
no omitiremos las fuentes de la
competencia ni sus aspectos bsicos .
APLICACIN DEL ANLISIS
ESTRUCTURAL
Podriamos utilizar un modelo para
identificar rpidamente las
caractersticas estructurales bsicas
que determinan la naturaleza de la
compaa en una industria particular.
Pone a nuestra disposicin modelos
que nos ayudaran a manejar nuestra
compaa
 Al considerar las cinco fuerzas disponemos de tres
estrategias genricas de gran eficacia en la industria:
1.- Liderazgo global en Costes 2.- Diferenciacin 3.-
Segmentacin EL Liderazgo en costes globales La
estrategia del liderazgo en costes parece ser la base
del xito de Riggs and Tratan en los motores de
gasolina de pocos caballos de fuerza , mercado que
tiene una participacin del 50 por 100 a nivel
mundial . He aqu otras empresas que han aplicado
eficazmente las estrategias de este tipo de liderazgo
a varios negocios . Emerson Electric , Texas
Instruments, Black and Becker y Du. Pont. Nos
muestra como muchas empresas sobresalientes
utilizaron este mtodo y les fue bien
 La diferenciacin se basa en diferenciar el producto o
servicio que ofrecemos, creando algo as que en toda la
industria se percibe como nico. Los clientes de la industria
reconocen la superioridad de la compaa, pero no todos
podrn pagar precios mas altos , SEGMENTACION} Se centra
en un grupo de clientes o en un mercado geogrfico .
Aunque esta estrategia no logra costes bajos ni diferenciarse
desde la perspectiva del pblico en general, si logra uno o
ambos objetivos frente a su pequeo nicho de mercado,
sirve adems para seleccionar los mercados menos
vulnerables a productos sustitutivos o aquellos en los que la
competencia es mas dbil . La segmentacin es muy buena
pues podemos avocarnos a solo un sector del mercado.
 Los riesgos de la estrategia de segmentacin o
de enfoque. El diferencial de costes entre los
competidores crece y acaba eliminando las
ventajas al atender un mercado pequeo o
desatender la diferenciacin conseguida en ella.
Se reduce la diferencia en los productos o
servicios deseados entre el mercado estratgico
y el general. Los competidores descubren sub
mercados dentro del mercado estratgico y
desplazan a la empresa a la segmentacin . A
veces los competieres pueden aprovecharse del
segmento que elegimos.
 Dentro de laa estrategia competitiva consiste en posicionar una
empresa para aprovechar al mximo las capacidades que la
distinguen de sus competidores. A pesar de la evidente
necesidad de un anlisis riguroso de la competencia cuando se
formula una estrategia, a veces en la prctica no se desarrolla
de forma explcita o exhaustiva. COMPONENTES DEL ANALISIS
DE LA COMPETENCIA Conviene definir que competidores es
necesario examinar as podemos , identificarlos en los
siguientes grupos. Empresas que no estn en la industria pero
podran franquear las barreras muy dbiles . Empresas para las
que las industria representa una clara sinergia Empresas para
las cuales competir en la industria es una extensin de la
estrategia corporativa Clientes a proveedores en condiciones de
efectuar la integracin hacia atrs o hacia adelante.
 Futuras Es necesario conocer las metas
futuras podremos efectuar predicciones sobre
si estn o no satisfechos con su posicin y su
resultado financieros actuales , conocer las
metas de un competidor sirve tambin para
predecir sus reacciones ante los cambios
estratgicos, es una amenaza que influir en
la probabilidad de represalias finalmente el
diagnostico de las metas sirve para
interpretar la seriedad de las iniciativas de
otras empresas
METAS DEL COMPETIDOR Y SU
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
Cuando se conocen bien las metas que persiguen se puede
convivir de forma pacifica El anlisis de las metas del
competidor es indispensable pues permite evitar las acciones
estratgicas que desencadenan terribles guerras, pues
amenazan su capacidad de cumplir los objetivos principales.
SUPOSICIONES Estas pertenecen a dos grandes categoras.
Las suposiciones del competidor acerca de si mismo Las
suposiciones del competidor acerca de la industria y las
empresas que existen en ella Toda empresa basndose en una
serie de suposiciones concernientes a su situacin, la
estrategia actual del competidor puede influir sutilmente en
sus posiciones o reflejarse en ella. A veces capta los eventos
de la industria a travs de filtros definidos por circunstancias
pasadas o presentes ello en nada favorece a la objetividad.
 La estrategia puede ser explicita o implcita siempre
adopta una u otra forma. CAPACIDADES Una
evaluacin realista de las capacidades de cada rival
es el ltimo paso del anlisis de la competencia de
sus fuerzas y debilidades depender la capacidad de
emprender acciones estratgicas o de reaccionar
frente a ellas cuando ocurran. INTEGRACION DE LOS
CUATRO COMPONENTES Una vez analizada las metas
futuras del competidor estaremos en condiciones de
formular las preguntas clave para hacer un perfil de
su reaccin probable
 Lo ideal seria encontrar una estrategia frente a la cual no puedan
reaccionar los competidores dadas las circunstancias del momento,
siendo realistas rara vez los competidores quedaran totalmente
estticos o incluso abrumados por motivos contradictorios o
antagnicos. ANALISIS DE LA COMPETENCIA Y PRONOSTICO DE LA
INDUSTRIA . Un anlisis de cada competidor fuerte tanto real como
potencial, es un elemento valioso para pronosticar las condiciones
futuras de la industria. NECESIDAD DE UN SISTEMA DE
INTELIGENCIA DE LA COMPETENCIA Cualquiera que sea el
mecanismo con el que se recaba la inteligencia de los
competidores siempre se obtiene ventajas de un procedimiento
normal que requiera documentacin. Los fragmentos de
informacin se pierden fcilmente y con ellas las ventajas que se
obtienen al combinarlos ,. Para elegir nuestro campo de batalla
seria mejor escoger un mar azul libre de tiburones..sea sin
competidores
SEALES DEL MERCADO
Son indicaciones fiables de los motivos del
competidor de sus intenciones y de sus metas o
simulaciones, las seales del mercado adoptan
muchas formas , segn el comportamiento del
competidor y el medio utilizado . Los tipos
principales del mercado son : Anuncios previos de
acciones. Un anuncio previo es una comunicacin
formal realizada por un competidor que emprender
o no alguna accin , como construir una planta o
modificar sus precios . Anuncios de resultados o
Acciones despus del Hecho. A menudo las
empresas anuncian la adicin de plantas
estadsticas de ventas y otros resultados o acciones
despus que han ocurrido
 Dentro de la empresa que hace los comentarios
intenta quiz interpretar las condiciones de la
industria para mejorar su posicin en ella, en
ocasiones las empresas se elogian a los
competidores por su nombre o la industria en general
. DISCUSIONES Y EXPLICACIONES DE LOS
COMPETIDORES SOBRE SUS ACCIONES. Explicacin
que una empresa da de su accin cumple consiente
o inconscientemente cuatro funciones. Un intento de
lograr que le imiten o ser considerado una
provocacin Las explicaciones o discusiones pueden
ser dirigidos a obtener una ventaja
 Si una empresa entabla una deada privada antimonopolio contra
un competir, su decisin puede ser interpretada como una seal
de malestar o, en ciertos casos, como hospitalizacin o tctica
dilatoria. Cuando una empresa dbil demanda a otra mas fuerte,
con ello tal vez trate de sensibilizarla para que no emprenda
acciones agresivas mientras la demanda se encuentre en curso.
USO DE LA HISTORIA PARA IDENTIFICAR LAS SEALES La
bsqueda de los signos que involuntariamente emiti en el
pasado antes de efectuar cambios tambin ayuda a descubrir
nuevos tipos de seales inconscientes peculiares de ella. PUEDE
CONVERTIRSE EN DISTRACCION LA ATENCION QUE SE PRTESTA A
LAS SEALES DEL MERCADO? Desde el punto de vista en vez de
perderse en conjeturas sobre el significado de las palabras y
acciones de los rivales, las empresas deberan dedicar su tiempo
y su energa a competir.
 En las acciones y tcticas competitivas un oligopolio la empresa se
encuentra a menudo en un dilema, el dilema surge por que
escoger estrategias o respuestas que eviten el riesgo de una
guerra y favorecer la industria en general significar tal vez
renunciar a posibles beneficios y a una mayor participacin en el
mercado. INESTABILIDAD DE LA INDUSTRIA: PROBABILIDAD DE
UNA GUERRA COMPETITIVA: Las areas mltiples de negociacin o
sea situaciones en que las empresas interactan en mas de un
mbito competitivo, tambin favoreces la estabilidad de una
industria. Las interconexiones por medio de empresas de riesgo
compartido o participaciones conjuntas tambin favorecen la
estabilidad de la industria al facilitar una orientacin cooperativa y
al ponerlas en contacto con informacin bastante completa acerca
de los competidores. La informacin exhaustiva suele tener un
efecto estabilizador ya que les ayuda a evitar reacciones errneas
y les impide tomar iniciativas estratgicas mal diseadas
 El problema de la defensiva es, por supuesto, lo contrario del de la
ofensiva. Una buena defensa consiste en crear una situacin en la que los
competidores una vez hecho el anlisis de intentar un ataque, lleguen a la
conclusin de que no les conviene realizarlo. LA REPRESALIA COMO MEDIO
DE DEFENSA Cuanto ms directamente dirija su represalia y cuanto mejor
le comunique que su objetivo es l y ningn otro, ms eficacia tendr su
accin punitiva. De modo anlogo, cuando debe generalizarse y no
concentrarse en la empresa que inicio la guerra, la represalia corre mauro
riesgo de provocar una reaccin en cadena de ataques y contraataques. Y
esto hace ms arriesgado el castigo. NEGACION DE UNA BASE Entre las
tcticas con que se niega una base a los rivales se hallan una fuerte
competencia de precios y cuantiosas inversiones en investigacin. Atacar
a los nuevos productos en la fase del mercado de pruebas es un medio
muy eficaz de indicarle a una empresa que estamos dispuestos a luchar y
que puede costar menos que esperar a que introduzca su producto en el
mercado.
 En los problemas focales problema que causa
inestabilidad en los oligopolios es coordinar las
expectativas de los competidores respecto a la
futura situacin del mercado. El concepto de
puntos focales tiene tres consecuencias en la
rivalidad competitiva. Primero las empresas
deben tratar de identificar cuanto antes un punto
conveniente. Segundo pueden simplificarse las
variables de las decisiones sobre los precios de la
industria.
 Dentro de las polticas con los clientes y proveedores, si la
empresa presta suficiente atencin a este tipo de
problemas estratgicos, estar en condiciones de mejorar
su posicin competitiva y disminuir su vulnerabilidad
cuando unos y otros ejerzan su poder. SELECCIN DE
CLIENTES El poder de negociacin de este grupo,
considerado en trminos de agregacin, es una ed. las
principales fuerzas competitivas que determinan la
rentabilidad potencial de un sector industrial. Los clientes
o consumidores de una industria difieren tambin en sus
necesidades de compra. Una vez identificadas las
caractersticas de los clientes favorables o buenos, la
empresa no solo puede encontrar buenos clientes, sino
crearlos.
 Los criterios para la seleccin de clientes es por conviene dividir la
posicin estructural de los clientes en dos partes para efectuar el anlisis
estratgico. Los clientes con el mximo potencial de crecimiento pueden
ser al mismo tiempo los ms poderosos, los ms despiadados o ambas
cosas cuando ejercen su poder, aunque no siempre es as. NECESIDADES
DE COMPRA EN RELACIN CON LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA PARA
DIAGNOSTICAR LAS NECESIDADES DE DETERMINADOS CLIENTES ES
PRECISO IDENTIFICAR TODOS LOS FACTORES QUE INTERVIENENEN SU
DECISIN DE COMPRA Y LOS QUE INTERVIEN EN LA REALIZACION DE LA
TRANSACCION. POTENCIAL DE CRECIMIENTO DE LOS CLIENTES La
participacin que un cliente tiene en el mercado de su industria y ciertos
segmentos de l constituye el tercer elemento del anlisis del crecimiento.
Las perspectivas dependern de factores como la existencia de productos
sustitutivos y las tendencias sociales que modifican las necesidades
latentes.
 Para poder establecer os factores de compra el primer factor
es la estabilidad y competitividad de los proveedores, el
segundo factor la integracin vertical que por ahora
supondremos que la compaa decidi que producto adquirir
en el exterior; la pregunta central consiste en decidir como
comprarlos para alcanzar la mejor posesin estructural de
negociacin El anlisis de seleccin de clientes efectuado
incorpora otras condiciones en las que el proveedor tendr
el poder frente al cliente, en conclusin cuando se compra,
la meta es encontrar mecanismos para contrarrestar o
superar estas fuentes el poder de negociacin del proveedor.
Es bueno enfocarnos en nuestros clientes y ver cuales sern
los mas ptimos para el crecimiento de nuestra compaa
por eso debemos aprender de estas estrategias as
podremos tener un mejor desarrollo
ESTRATEGIA COMPETITIVA EN LAS
INDUSTRIAS FRAGMANTADAS
En este tipo de industrias pertenecen un gran
numero de empresas grandes medianas y
pequeas muchas de ellas de propiedad
privada , en este capitulo explicaremos un
modelo analtico bsico para formular la
estrategia competitiva . COMO SUPERAR LA
FRAGMENTACION Es una magnifica oportunidad
estratgica pues por definicin los costes de
entrar en ella son bajos adems suele haber
competidores pequeos y dbiles que no
amenazan con represalias .
 industrias emergentes son aquellas recin formadas o
reformadas que han sido creadas mediante innovaciones
tecnolgicas, mediante cambios en las relaciones de
costes , aparicin de otras necesidades del consumidor y
otros cambios econmicos y sociales que hacen que un
producto o un servicio sean una oportunidad viable.
BARRERAS INICIALES CONTRA LA MOVILIDAD Entre las
barreras comunes, cabe citar las siguientes. Tecnologa
de patentes Acceso a los canales de distribucin Acceso
a materias primas y a otros factores productivos (mano
de obra, calificada ) de calidad y costes adecuados
 Dentro del proceso de transicin de madures estudiaremos el caso unen que esta
ocurriendo una transicin a la madurez y de que se hayan agotado las
posibilidades de evitarla. Cuando esto sucede, la transicin casi siempre
constituye un periodo critico para las empresas. Es un periodo en que a menudo
dentro del entorno competitivo ocurren cambios radicales que requieren
respuestas estratgicas nada fciles. CAMBIOS DE LA INDUSTRIA DURANTE LA
TRANSICIN 1.Un crecimiento ms lento significa mayor competencia por la
participacin en el mercado. 2.Las empresas venden cada vez ms a clientes con
experiencia que repiten la compra. 3.La competencia a menudo se centra
principalmente en el coste y en el servicio. 4.La necesidad de incrementar la
capacidad de la industria y del personal plantea un problema de interrupcin del
crecimiento. 5.A menudo estn cambiando los mtodos de produccin,
comercializacin, distribucin, venta e investigacin. 6.La dificultad de describir
productos y aplicaciones nuevos. 7.Aumenta la competencia internacional. 8.Los
beneficios de la industria a menudo caen durante el periodo de transicin,
algunas veces temporalmente y otras permanentemente. 9.Disminuyen los
mrgenes de beneficio de los distribuidores pero su poder aumenta.
 El diseo de la manufactura tambin a contribuido a que
Canteen corporacin mejore su posicin en la industria de
servicios de alimentos ye en fase de madurez. AUMENTO
DEL {AMBITO DE LAS COMPRAS Es una estrategia que
puede hacer que la empresa entre en otros sectores
industriales relacionados. A menudo cuesta menos que
encontrar clientes nuevos. COMPRA DE ACTIVOS BARATOS
Es una estrategia que ha sido aplicada exitosamente por
Hirman, compaa poco conocida de la industria
cervecera. SELECCIN DE CLIENTES Es indispensable
identificar a los buenos clientes y asegurar su lealtad en
el futuro.
EL ANLISIS ESTRATGICO DE LA
INTEGRACIN VERTICAL
Las decisiones concernientes a la integracin se formulan a
partir de la decisin de fabricar o comprar, centrndose en
los clculos financieros que suponen, el modelo habr de ser
combinado con un anlisis riguroso de la competencia y de la
industria de la situacin en cuestin; la empresa que va a
tomar la decisin lo combinar con una meticulosa evaluacin
estratgica. CONTRARRESTAR EL PODER DE NEGOCIACION Y
LAS DISTORSIONES EN LOS COSTES DE LOS FACTORES
PRODUCTIVOS Si los proveedores externos de un factor de
produccin poseen poder de negociacin las transferencias
internas en el precio de mercado sern mayores que su coste
verdadero de oportunidad.
 El problema estratgico consiste en determinar cmo aumentar la capacidad
para cumplir los objetivos de la compaa con la esperanza ed. mejorar su
posicin competitiva, evitando al mismo tiempo un exceso de capacidad en el
sector industrial. El problema surge cuando un nmero excesivo de ellas
intenta anticiparse y se satura la capacidad por que no interpretan
correctamente las intenciones de las otras, sus fortalezas relativas y su poder
de permanencia. El problema es importante por ser una de las causas
principales de crear una excesiva capacidad, tema que examinaremos ms a
fondo en una seccin posterior. ESTRATEGIAS DE ANTICIPACION Un mtodo de
expandir la capacidad en un mercado creciente es la estrategia de
anticipacin en que se busca controlar una parte importante del ingreso, por
ejemplo: Gran aumento de la capacidad en relacin al tamao de mercado.
Grandes economas de escala en relacin con la demanda total del mercado
Credibilidad de la compaa que aplica la estrategia de anticipacin.
Capacidad de indicar el motivo anticipador Disposicin de los competidores
a desistir.
 La economa de la entrada se basa en algunas fuerzas
fundamentales del mercado que operan siempre que se entra en
una industria. Si funcionan perfectamente en un sentido
econmico, ninguna decisin de entrada podr generar un
rendimiento sobre la inversin superior al promedio. EFECTO
POSITIVO EN LAS EMPRESAS ESTABLECIDAS El impacto puede
darse mediante un mejoramiento de las relaciones con los
distribuidores, de la imagen corporativa, de la defensa contra
amenazas,estc. Esta tctica puede aumentar muchsimo sus
ingresos globales, aunque Eaton quiz no tenga motivos para
pensar en rendimientos superiores a la media en la reparacin de
automviles. COMPRADORES IRRACIONALES En este caso, conviene
no aprovechar la disposicin del comprador a aumentar el precio
como indicacin del valor de la adquisicin. Se recomienda analizar
rigurosamente los factores que constituyen el precio de reserva del
comprador
 La estrategia secuenciada a menudo disminuye los riesgos
de entrada, por que la empresa puede segmentarlos. Si
fracasa en su primer intento de ingresar, se ahorrar el coste
de ir ms adelante; tendra que apostar todo si intentara
entrar inmediatamente. El anlisis de la entrada secuenciada
puede revisarse para deducir aplicaciones a las empresas ya
instaladas en la industria. Cuando existen estrategias muy
seguras de ingreso ser evidente que conviene invertir
directamente en las barreas a la movilidad para sellarlas. Es
bueno entrar de forma secuenciada al mercado pues de esta
forma no arriesgaremos mucho sino solo lo necesario para
ver si nuestro producto se acopla a este tipo de mercado.