Implementacion de un Modelo de

Calidad
 Indice
Marco Teorico
Historia de la Empresa
Analisis Internacional
Analisis del Sector
Analisis de la Empresa
-Objetivo Estrategico implementaacion de
un modelo de Calidad
 Marco Teorico
El sistema de gestin de CJRL basa sus decisiones estratgicas y
operativas en un muy buen sistema Estadstico, desarrollado
principalmente bajo los siguientes principios de la teora estadstica.

Estadstica Descriptiva
Desarrollo de graficas, tablas y diagramas que muestran datos de forma mas
fcil de entender.

Estadstica Inferencia
Generalizaciones y afirmaciones con respecto a la prob. de su validez.

Teora de Decisiones
Utiliza la Estadstica de Inferencia. Se usa para condiciones de incertidumbre.
Variables
- Cuantitativa
Variable en estudio no numrica.

- Cualitativa
Variable se expresa numricamente

- Discreta
Asume valores. Hay brechas entre ellos.

- Continua
Asume valores dentro de un rango especifico.

PRESENTACIONES GRFICAS
-Los accionistas, gerentes, analistas, administradores y otros
ejecutivos necesitan con frecuencia, una visin rpida del
comportamiento de las ventas, de los precios de las acciones,
costos de produccin, etc..
-Para ello se valen de los siguientes diagramas:
DIAGRAMAS UTILIZADOS:
HISTOGRAMAS
POLIGONOS DE FRECUENCIA
GRAFICAS POR MEDIO DE LINEAS
GRAFICA DE BARRAS
DIAGRAMAS CIRCULARES

Teorema de Bayes

Permite calcular la probabilidad de que ocurra un determinado

suceso Ai (entre sucesos excluyentes que definen un espacio
muestral), condicionado por la ocurrencia de un suceso B.
 DISTRIBUCION NORMAL
Distribucin que se basa en variables aleatorias continuas
como son el peso de las bebidas gaseosas, aos de servicio
de los empleados, sueldos de los trabajadores, etc.

CARACTERSTICAS:

-La curva tiene perfil de campana. La media aritmtica, la mediana y la

moda de la distribucin son iguales y estn en el punto centro.

-La Distribucin Probabilstica Normal es simtrica con respecto a su

media.

-La curva normal decrece uniformemente en ambas direcciones a partir

del valor central.
Historia de la Empresa
 La Empresa
Organizacin que se funda en 1910 para realizar actividades de fabricacin y
venta de bebidas gasificadas y que en 1935 lanza al mercado el producto INCA
KOLA, logrando significativo xito a partir de la dcada del sesenta.
A mediados de los setenta, incursionamos en el negocio de nctares y pulpas de
frutas, primero, bajo marca de franquicia y luego con la marca propia
FRUGOS. A partir de 1997, varias empresas de la familia Lindley acuerdan
fusionarse dando origen a "Corporacin Jos R. Lindley S.A.
Desde su fundacin, la empresa ha procurado contar con equipamiento y
empaques de ltima tecnologa para la industria de gaseosas y nctares, con
personal competente, capacitado y entrenado que asegure la calidad de nuestros
productos, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y consumidores en
oportunidad y servicio, y a los accionistas, con la rentabilidad adecuada.
 Resea Historica
En 1910 en el Rmac, Jos Robinson Lindley y Doa Martha Stopanie de
Lindley, fundan la fbrica de bebidas gaseosas Santa Rosa .
Hacia 1928 la empresa familiar se constituye en Sociedad Annima y Jos R.
Lindley hijo, asume la gerencia
En 1935, ao de celebracin del cuatricentenario de la fundacin de Lima, es
para la empresa un momento singular, lanza al mercado INCA KOLA con la
frase "INCA KOLA SOLO HAY UNA Y NO SE PARECE A NINGUNA
En 1945, Isaac Lindley con notable fuerza innovadora y espritu pionero
realiza importantes mejoras tecnolgicas. A mediados del siglo Inca Kola ya es
reconocida como un producto lder, su estrecha vinculacin a las tradiciones
peruanas la posicionan claramente en un mercado competitivo y exigente.
Adquisicion de la primera maquina automatica (36 botellas por minuto)
 Resea Historica
En 1992 la empresa por razones politicas y economicas se divide en otras
empresas; tales como Jos R. Lindley e Hijos S.A., Distralsa, Frutos del Pas, entre
otras
Se inicia la expansin de los productos a nivel nacional y se inicia la necesidad de
intercambiar informacin, necesidad Tecnolgica.
En 1996, se fusionan nuevamente las empresas Jos R. Lindley e Hijos S.A.,
Distralsa, Frutos del Pas constituyndose la CORPORACION JOSE R. LINDLEY
S.A.
En 1997, comienza a operar una moderna lnea de embotellado de vidrio
retornadle, de tecnologa alemana, que produce 1000 botellas por minuto, como
parte de un proyecto de modernizacin y automatizacin de Planta. Se
interconectan todos los locales de la Corporacin a nivel nacional y con los
principales clientes (distribuidores)
En 1999 el xito de la Corporacin Jos R. Lindley se ratifica en una alianza
estratgica con The Coca-Cola Company, el productor de refrescos ms grande del
mundo.
Plantas

Empresas Integradas:
- Corp.Jos R. Lindley S.A.
- Embotelladora Piura S.A.
- Embotelladora la Selva
 Quien es hoy Corporacion J.R.
Lindley?
Hoy la Corporacin Jos R. Lindley es una gran empresa con tecnologa de
punta. Su lnea de embotellado Krones instalada en un rea mayor a los 2,500
m2, la convierten en una de las ms avanzadas de Latinoamrica y es
considerada como una de las ms modernas.
Produce mas de 85 productos en diferentes presentaciones incorporando en
nuestra lnea de productos a Coca Cola, Fanta, Sprite, Crush, Pia Canada Dry
y los nctares de fruta Frugos, en envases de vidrio y Tetra Pak liderando el
segmento de nctares y jugos
Unidos a una eficiente comercializacin y distribucin hacen posible una
participacin en el mercado de alrededor del 30% situndola en una posicin
de liderazgo.
Analisis Internacional
 Evaluacin Estratgica
Un objetivo relevante, es determinar que
hace que algunas organizaciones tengan
xito y otras fracasen?
Tres Grandes factores determinan el xito de una
Compaa:
El pas donde se localiza: Sus caractersticas y
recursos.
Contexto Industrial donde se desarrolla.
Capacidades y Estrategias de la propia Compaa.
 Se Necesitan Mapas?

-Las oportunidades se toman o se dejan. Pero si se est dispuesto a

asumir un desafo lo que no puede hacer es encararlo de un modo
mediocre.
-Se debe tener una clara estrategia
-Se debe contar con un buen mapa (si no conoce a las empresas
locales y sus particularidades puede perder tiempo y dinero).
-Se debe operar en base a condiciones locales (ciertas
peculiaridades locales es bueno comprenderlas para no cometer
errores).
-As como los exploradores del pasado contrataban sus guas locales,
puede ser razonable que se equipe adecuadamente antes de
emprender el camino.
-De lo que no hay duda es que se trata de un desafo apasionante.
Y quizs, hasta el futuro mismo de la empresa dependa de ello.
 Frente a los mercados Internacionales teniendo en cuenta sus
fortalezas y debilidades las empresas tienen 4 desiciones clave:
El Producto (tiene ventajas, para lograr xito?)
Eleccion del Pais o paises (Riesgo Pais, condiciones tributarias,
laborales,estabilidad entre otros)
Eleccion del Momento Propicio(Ciclo de vida vs Demanda del
posible Mercado)
Eleccion de la Forma y grado de Penetracion
Para tomar esas desiciones habra que reunir la informacion
necesaria.
La empresa tomara su decisin en funcion a su vision y los
objetivos estrategicos que devengan de esta. Como por
ejemplo liderar el mercado de gaseosas en Mexico es un
objetivo estrategico de Kola Real.
 Modelo Holistico
MISIN /
VISIN

REALIDAD
ACTUAL
S.C.

SISTEMAS DE INFORMACIN
Plan
Negocio OE FCE I.C.

ESTRAT. D.C.

INDICADORES

E-BUSINESS
S.C.
Planes
ADMINIS- Funcionales OADM FCE I.C.
TRATIVO
D.C.
S.C.
OPERATIVO Proyectos Acciones
Presupuestos METAS FCE I.C.

D.C.
 Definicion Riesgo Pais
El Riesgo-Pas es la exposicin a prdida financiera a consecuencia de
problemas macroeconmicos y o polticos acaecidos en un pas receptor de
la inversin.
Agencias calificadoras (grado de inversin y especulativo): Moodys, Standar
and Poors, J.P. Morgan y Euromoney, Entre otras.
Se mide en Puntos Basicos Ej Si un pais tiene, 450 puntos de Riesgo Pais,
equivalen a una tasa de 4.5% que tendria que retribuir por encima de un papel
sin riesgo (Bonos del Tesoro Americano 0% riesgo) para obtener
financiamiento.
El calificativo obtenido en puntos no significa nada si no se compara con
indicadores similares de otros paises o se analiza su evolucion en el tiempo.
Existe en la determinacion del Riesgo Pais un elemento Subjetivo fruto del
analisis de variables cualitativas como el Riesgo politico, la fragilidad del
gobierno entre otros, por lo que no es un indicador exacto si no referencial.
Para mejorar la calificacion de Riesgo un pais debera por ejemplo, reducir su
deficit Fiscal, cumplir con sus pagos, mejorar las tasas de crecimiento de la
Economia(Indicadores como PBI, entre otros)
 Definicion Riesgo Pais
Ningun emisor corporativo tendra una calificacion mayor que la de su
pais de origen. (afecta el nivel de riesgo de las empresas )
Hablar de Riesgo Pas, implica hablar de la capacidad de administrar los pagos
de deuda (Solvencia)por parte de un Estado, capacidad que involucra al Sector
Publico y Privado.
En el Caso de proyectos de inversin a mediano Plazo, el riesgo Pas ser pues
un determinante del Costo de Capital, por lo tanto con un Nivel elevado de
riesgo ser mas difcil lograr que un proyecto sea rentable.
 Como se determina riesgo Pais?
Euromoney asigna ponderaciones a las 9 categoras de calificacin utilizadas
El indicador con mejor desempeo alcanza un peso de 25,15 o 5 el peor tiene 0.
Para los indicadores de deuda, el menor valor recibe la ponderacin mas alta y
el mayor valor cero. (ante un mayor pago, la calificacin de riesgo se acerca
a 0).
Los criterios de calificacin serian los siguientes:
Desempeo Econmico(25%).Basado en
1.-PNB Per Capita
2.-Resultados de encuesta de Euromoney, se obtiene de los resultados
de las proyecciones para los prximos aos.
Riesgo Poltico(25%). Es el riesgo de no pagar los compromisos de las
distintas modalidades de Endeudamiento, as como de la imposibilidad de
repatriacin de capitales.
Indicadores de Deuda(10%)Se utilizan los ndices del World Bank Global
Development Finance del ao respectivo, incluyndose:1)Deuda Total entre
PNB,2)Servicio de Deuda entre Exportaciones,3)Cuenta Corriente entre PNB.
Como se determina Riesgo Pais?
Deuda en Default o reprogramada (10%).Se basa en el ndice de Deuda
refinanciada entre la Deuda Total, tomado del Banco Mundial Dpto. de
Desarrollo y Finanzas.
Acceso a Financiamiento Bancario (5%). Calculado como porcentaje del
PNB, de los desembolsos de prstamos privados, de largo plazo, no
garantizados.
Acceso a Financiamiento de Corto Plazo (5%). Toma en consideracin la
disponibilidad de financiamiento a corto plazo, proveniente de crditos
bilaterales de carcter oficial.
Acceso a Mercado de Capitales (5%). Se refiere al acceso de cada pas a
prstamos y deuda sindicada en los mercados internacionales a la fecha de
la encuesta.
Descuento por incumplimiento (5%). Toma en cuenta los registros de
incumplimiento del pas respectivo, comparados con el pas de menor
incumplimiento.
 Grado Moodys S&P D&P*
Incumplimiento D DD
C C
Dudosa Ca CC
probabilidad Caa3 CCC-
de pago Caa2 CCC CCC
Escala de Especulativo oportuno Caa1 CCC+
B3 B- B-
Calificaciones Alto riesgo B2 B B
Para la Deuda B1 B+ B+
Pago probable Ba3 BB- BB-
A Largo Plazo pero incierto Ba2 BB BB
Ba1 BB+ BB+
Capacidad Baa3 BBB- BBB-
adecuada Baa2 BBB BBB
de pago Baa1 BBB+ BBB+
Fuerte A3 A- A-
Inversin capacidad A2 A A
de pago A1 A+ A+
Alta calidad Aa3 AA- AA-
Aa2 AA AA
Aa1 AA+ AA+
Mxima calidad Aaa AAA AAA
 Indicadores Economicos Sector
Monetario 1998-2003
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Inflacin (IPC, var. anual %) 6.0 3.7 3.7 -0.1 1.5 3.4 Mar-03
Inflacin (IPM, var. anual %) 6.5 5.5 3.8 -2.2 1.7 3.3 Mar-03
Tasa de Inters (CDBCRP, saldo %) 16.9 16.8 13.5 7.5 4.7 4.7 Abr-03
Emisin primaria (var. anual %) 5.5 17.0 -4.0 7.9 11.0 5.0 Mar-03
Liquidez en mon. Nac. (var. anual %) -2.4 11.6 3.5 12.8 10.1 10.9 Mar-03
Tipo de Cambio (NSol/US$) 3.149 3.512 3.527 3.446 3.510 3.460 25-Abr-03
Indice de Precios al Consumidor vs Indice precios a por Mayor
Nota: Variacin anual del ndice de Precios al Consumidor (IPC) y el ndice de Precios al por
Mayor (IPM).
 Indicadores Economicos Sector Real
1995-2003
1998 1999 2000 2001 2002 2003
PIB (var. anual en %) -0,4 0,9 3,1 0,6 5,2 4,6 ene-03
Consumo (var. anual en %) -0,6 1,0 4,0 1,6 4,1 - 2002
Inversin (var. anual en %) -1,0 -11,5 -5,0 -8,5 -1,0 - 2002
PIB Sector Primario (var. anual en %) 0,0 14,2 5,6 3,0 6,4 - 2002
PIB Sector No-Primario (var. anual en %) -0,5 -1,6 2,6 0,0 5,0 - 2002
Ind. Manufacturera (var. anual en %) -3,2 -0,5 6,7 -0,8 4,2 - 2002
Comercio (var. anual en %) -3,2 -1,9 5,1 1,6 3,8 - 2002
Desempleo (%) 7,6 7,2 6,5 8,9 8,9 9,9 ene-03
Balance Fiscal (% del PIB) -0,8 -3,1 -3,2 -2,5 -2,3 - 2002
 Balance Fiscal (% del PIB)

0,0
1998 1999 2000 2001 2002
-0,5
-0,8
porcentaje de variacion

-1,0

-1,5

-2,0
-2,3
-2,5 -2,5

-3,0
-3,1 -3,2
-3,5
Aos

Balance Fiscal (% del PIB)

 Bonos (PDI puntos basicos UST)

800
700
600
Puntos Basicos

500
400
300
200
100
0
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Aos

Bonos (PDI puntos basicos UST)

Calificacion de Bonos Soberanos (ME) segn Moodys
Analisis del Sector
 Sector Industrial
Corporacin J.R. Lindley pertenece al sector manufacturero,
especificamente al sector de alimentos y bebidas.
La Industria de bebidas gaseosas muestra algunas caractersticas tales como:
1. Los niveles de consumo vienen determinados por tres factores principales:
i) el crecimiento de la poblacin;
ii) la capacidad adquisitiva y precio;
iii) los patrones de consumo o preferencias
2. La carga tributaria es pesada para este sector ya que las bebidas gaseosas seencuentran
grabadas con el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) lo que constituye un importante
problema debido a que la demanda por bebidas es elstica lo cual no permite al
productor transferir el impuesto al consumidor.
3. Los mercados consumidores de bebidas gaseosas, tanto en Lima como en el resto del
Per, presentan expectativas de crecimiento debido a que se tratade mercados con
reducidos consumos per cpita de este producto en la regin.
En la actualidad se consumen alrededor de 42.5 litros por persona al ao,
cifra que hace cinco aos ascenda a 30.76.
 Sector Industrial - Manufacturero
PRODUCTO BRUTO INTERNO POR SECTORES PRODUCTIVOS
(Variaciones porcentuales)
1999 2000 2001 2002
Agropecuario 11.7 6.2 -0.6 5.8
Pesca 29.2 9.1 -13.3 -31.4
Minera e hidrocarburos 12.9 2.4 11.2 11.2
Manufactura -0.5 6.7 -1.1 4.2
Construccin -10.5 -4.3 -6.0 8.3
Comercio -1.9 5.1 0.0 3.8
Otros servicios 0.5 1.8 0.4 4.5
PRODUCTO BRUTO INTERNO 0.9 3.1 0.6 5.2
PBI primario 14.1 5.6 3.0 6.4
PBI no primario -1.6 2.6 0.0 5.0

Fuente: INEI
 Sector Industrial - Manufacturero
Variables 1999 2000 2001 2002

PRODUCTO BRUTO INTERNO (Variacion Porcentual) 0.9 3.1 0.6 5.2

Fuente: INEI
 Sector Industrial - Manufacturero
Variables 1999 2000 2001 2002
PRODUCTO BRUTO INTERNO MANUFACTURA
(Variacion Porcentual) -0.5 6.7 -1.1 4.2

Fuente: INEI
 Sector Industrial - Manufacturero
Variables 1999 2000 2001 2002

Indice de Precios al Consumidor (Indice Base Dic 2001 =

100) 96.52 100.13 100 101.52
Variacin Anual (%) 3.7 3.7 -0.13 1.5

Fuente: INEI
 Sector Industrial - Manufacturero
Variables 1999 2000 2001 2002

Elaboracin de Productos Alimenticios y Bebidas (Indice

Base 1994=100,0) 111.80 119.80 115.40 133.50

Fuente: INEI
 Sector Industrial - Manufacturero
Variables 1999 2000 2001 2002

Elaboracin de Bebidas (Indice Base 1994=100,0) 112.2 119.0 115.0 130.15

Fuente: INEI
 Sector Industrial - Manufacturero
Variables 1999 2000 2001 2002
Bebidas Gaseosas con Dulce (Litros) 844509802.5 1110801636.3 1185424212 1179689008.6

Fuente: INEI
 Sector Industrial - Manufacturero
Variables 1999 2000 2001 2002
Bebidas Gaseosas sin Dulce (Litros) 34089353.5 38965370.8 42882006.3 46038473.5

Bebidas Gaseosas sin Dulce

42,882,006.30 46,038,473.50
38,965,370.80
50,000,000 34,089,353.50
40,000,000
30,000,000
20,000,000
10,000,000
0
Bebidas Gaseosas sin Dulce (Litros)

1999 2000 2001 2002

Fuente: INEI
Analisis de la Empresa
-Objetivo Estrategico Implementacion de
un Sistema de Calidad
 Donde Estamos?

Econmico Poltica

Internacional
Nacional
Sector
Industri

Sociedad Tecnologa
 Posicionamiento
El 92% de la oferta del mercado est compuesta por:
i) ELSA (31%);
ii) Corporacin J.R. Lindley (29%);
iii) Embotelladora Rivera (19%);
iv) Industrias Aaos (13%).
Asimismo, son cuatro las marcas que concentran el 79% del mercado
aproximadamente. Estas son:
Inca Kola (26%),
Coca Cola (25%),
Kola Real (8%)
PepsiCola (7%).
El precio de las bebidas gaseosas se ha reducido desde 1999 en cerca de
23%, ello debido al ingreso de las marcas "b-brands" al mercado. Esta
reduccin de precio ubica al Per, segn cifras del JP Morgan, como uno de
los pases con menor precio por litro en la regin.

Fuente: Apoyo y Asociados

Mapa de Posicionamiento

Fuente: Datum
 Recordacion de Marcas
TOP AWARENESS DE MARCAS DE BEBIDA GASEOSAS

96% 95%
100%
90%
80%
70% 62%
54%
60% 49% 46%
50%
40%
26% 25%
30%
20%
10%
0%
INC A - C OC A - P EP SI KOLA SP R ITE FA NTA TR IP LE SEVEN
KOLA C OLA R EA L KOLA UP

Fuente: Datum
 Posicionamiento
Variables ELSA Lindley Rivera Aaos

Oferta del Mercado bebidas gaseosas 31% 29% 19% 13%

35%
30%
25%
20%
15% Oferta del mercado
10%
5%
0%
Lindley

Riv era

Aao

Otros
Elsa

Fuente: Apoyo y Asociados

 Posicionamiento
Por otro lado, la industria de bebidas gaseosas se caracteriza por utilizar un
elevado porcentaje de insumos importados, por lo que los mrgenes de las
empresas estn estrechamente ligados a los costos de tales insumos (azcar,
envases, tapas y etiquetas).
Respecto del futuro de este sector, el Grupo Concordia, franquiciante de
PepsiCo. y fabricante de la gaseosa Triple Kola, evala construir su nueva
planta de embotellado de gaseosas en Lima, al igual que Embotelladora
Don Jorge, fabricante de la marca Don Isaac. Por el momento, tanto el
Grupo Concordia como Embotelladora Don Jorge siguen abasteciendo el
mercado limeo desde la antigua planta de Cepsa.

Fuente: Apoyo y Asociados

 Posicionamiento
Variables Inca Kola Coca Cola Kola Real Pepsi Cola

Marcas que componen el mercado 26% 25% 8% 7%

35%
30%
25%
20% Inca Kola
15% Coca Cola
Kola Real
10%
Pepsi
5%
Otros
0%
Inca Kola

Pepsi
Real

Otros
Coca

Kola
Cola

X
 Distribucion de mercado

OTRAS NS/NC INKA COLA

SPRITE 10% 2%
TRIPLE KOLA
2%
INKA COLA KOLA REAL
37%
PEPSI
COCA COLA
SPRITE
COCA COLA
OTRAS
25%
NS/NC

PEPSI TRIPLE KOLA

KOLA REAL
5% 5%
14%

Fuente: Datum
 Indicadores Financieros
Variables 1999 2000 2001 2002

Ventas de la empresa totales (Milliones de soles) 224.2 222.4 236.5 284.3

Ventas de la empresa (Milliones de soles)

300.00
250.00
200.00
150.00
100.00
50.00
0.00
1999 2000 2001 2002

1999 2000 2001 2002

Fuente: INEI
 Indicadores Financieros
Variables 1999 2000 2001 2002
Ventas 232285 217537 229074 257400

Activo 311718 306139 289270 291520

Rotacion de Activos (Ventas / Activo) 0.75 0.71 0.79 0.88

Fuente: INEI
 Indicadores Financieros
Variables 1999 2000 2001 2002
Activo 311718 306139 289270 291520

Pasivo 177873 180473 180475 188868

Solvencia (Activo / Pasivo) 1.75 1.70 1.60 1.54

Fuente: INEI
 Indicadores Financieros
Variables 1999 2000 2001 2002
Pasivo no corriente 31762 27829 96118 111603

Patrimonio neto 133845 125666 108795 102652

Deuda / Patrimonio 0.24 0.22 0.88 1.09

Fuente: INEI
 Indicadores Financieros
Variables 1999 2000 2001 2002
Activo Corriente 63607 68191 62120 61781

Pasivo Corriente 146111 152644 84357 77265

Ratio Liquidez (AC / PC) 0.44 0.45 0.74 0.80

Fuente: INEI
 Indicadores Financieros
Variables 1999 2000 2001 2002
Resultados -80.05 -57.98 -51.77 -6.14

RESULTADOS

0.00
-10.00 1998 1999 2000 2001 2002
-20.00
-30.00
-40.00
-50.00
-60.00
-70.00
-80.00
-90.00

Fuente: INEI
 Indicadores Financieros
Variables 1999 2000 2001 2002
Patrimonio 133.85 125.67 108.8 102.65

Fuente: INEI
 Analisis Oportunidades
FODA
Fortalezas
Sistema de Calidad slido (ISO 9000, HACCP..)
Actual Sistema de Comercializacin a travs de Distribuidores
Exclusivos
Alianza estratgica con Coca Cola Company
Know How en el Sector Gaseosas y Nctares
Cultura de innovacin y mejoramiento continuo de procesos y
sistemas de informacin
Alto compromiso del personal para con su trabajo e
identificacin con la empresa
Liderazgo de Marcas: Inca Kola
Amplio portafolio de productos con marcas de valor para el
consumidor para proteger los core brands
Debilidades
Capacidad limitada de almacenamiento para producto
terminado Planta y Distribuidores
Poca participacin en la planificacin de las campaas
promocionales
Se destina poco Presupuesto en la formacin y desarrollo del
personal.
Mantenemos formatos poco rentables
Ubicacin y limitada capacidad de crecimiento en Planta Rmac
Factor Climatolgico: Fenmeno del Nio 2003
Creciente Demanda por Bebidas Isotnicas
Creciente Consumo de Bebidas Gaseosas per Capita
Aceptacin del Mercado de Nuevos Sabores y
Presentaciones
Posibilidad de Expansin de las Operaciones Comerciales al
Grupo Andino
El fortalecimiento de las Asociaciones de los Consumidores
podra servir de barrera para el ingreso de Marcas B en el
mercado
Amenazas
Posible desabastecimiento de materia prima e insumos en el
norte del pas en caso del fenmeno del nio
Estrategias comerciales agresivas de la competencia (Guerra
de precios, bonificaciones, descuentos,etc)
Tendencias de los competidores hacia una fuerte publicidad
comparativa
Fortalecimiento de B-Brands existentes
Incursin de Backus en el mercado de bebidas gaseosas
adquiriendo el Grupo Concordia
Inestabilidad en poltica tributaria y monetaria del gobierno.
Nuevas tasas, devaluacin, etc.
Bajo poder adquisitivo de los consumidores
 Cadena de Valor
Es una forma de anlisis de la actividad empresarial que descompone una
empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Es decir la cadena de valor de una empresa esta conformada por todas sus
actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que estas
aportan.
Esta constituida por 3 elementos bsicos:
Actividades Primarios: tienen que ver con el desarrollo del producto, la logstica,
la comercializacin y el servicio Post Venta.
Actividades de Soporte a las actividades Primarias: (Administracin de RR.HH,
Desarrollo Tecnolgico, infraestructura empresarial, Gerencia de Finanzas)
El Margen es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la
empresa, para realizar las actividades generadoras de valor.
El anlisis de la Cadena del Valor es una herramienta para identificar fuentes
de ventaja Competitiva.
La empresa deber aprovechar sus oportunidades para desarrollar sus ventajas
competitivas cruciales a lo largo de la cadena de valor , tratando de superar a
sus competidores
Cadena de Valor
 Hacia Donde Vamos?
- El plan Estrategico de la empresa deberia tambien responder a un analisis de la
demanda futura, en futuros escenarios, pues toda estrategia es por ultimo una apuesta
sobre el futuro, por lo tanto lo planeado sera eficaz solamente si el entorno evoluciona
de la manera prevista, en las dimenciones politica, economica, legal, tecnologica..... ...
cmo preveer esto? - Las Tecnica de previcion nos dan 2 caminos, la Proferencia y
la Prospectiva.
1.- La Proferencia es un enfoque sobre el futuro que afirma que este es una
continuacion del presente, por lo tanto una prolongacion del pasado.
-Los acontecimientos futuros son percibidos como pertenecientes a una cadena
continua de la cual el presente es un eslavon. No obstante todos sabemos que el
futuro es incierto.
-Algunos acontecimientos son mas probables que otros, es entonces donde la
asignacion de Probabilidades de realizacion a los mismos, puede introducirce (El
Analisis Bayesiano)., o tambien se puede aplicar otro enfoque que es el Markoviano
a los estados de probabilidades de transicion.
 Hacia Donde Vamos?
2.- La Prospectiva es un enfoque que se opone a la Proferencia, opues otorga preemi-
nencia a lo incierto.El Futuro no es necesariamente la prolongacion del Pasado.
-Existen discontinuidades.
-Se pueden imaginar varios escenarios futuros en un Enfoque Prospectivo.
-La Tecnica mas utilizada para desarrollar la Prospectiva es el Metodo Delphi, existiendo
2 tipos de Delphi-E y Delphi-P

1.-El Metodo Delphi-E se utiliza para determinar el estado futuro del Meracdo o del
Entorno de una Industria en particular.
-Este Metodo consta de 3 etapas:
-Formulacion de preguntas a un grupo mixto de expertos sobre sus predicciones
respecto a la Evolucion de un mercado especifico a tratar.
-Se compilan las predicciones individuales.
-Se informa a cada experto de las predicciones hechas por los otro y se pide
revisar sus prediccionesa la luz de esa informacion. Tambien se pde a los exper-
tos que hallan hecho predicciones extremas(1ro y 4to cuartil) justificar sus
predicciones. Se repitre esta secuencia hasta llegar a un concenso.
 Hacia Donde Vamos?

2.- El Metodo DELPHI-P, es utilizado como un metodo de

formalizacion del proceso de negociacion entre los dirigentes de la
empresa, con el objeto de llegar a un concenso.
Este metodo consta de los siguientes etapas:
Formulacion del problema
Ennumeracion de Opciones (objetivos posibles)
Determinacion de posiciones Iniciales.(Cuales son los puntos de
desacuerdo y cuales los de acuerdo)
Analisis de Diferendos(por qu hay desacuerdo?)
Analisis del Grupo (reaccion del grupo ante los argumentos de defensa)
Reduccion de Opciones. (Cada uno reevalua su posicion inicial, con
respecto a lo tratado en la etapa 3ra y reduce el numero de opciones)
El proceso termina cuando se han reducido las opciones lo suficiente.
 Analisis del Futuro

Proferencia Prospectiva

ion
ic

Discontinuidad
ev

. .
.
Pr

. .
. .
. . . .
. . . .
. . . . .
. . .
. . .. .

Pasado Presente futuro Pasado Presente futuro

 MISIN /
Modelo Holistico
VISIN Hacia donde voy?

REALIDAD
ACTUAL
Dnde Estoy? S.C.

SISTEMAS DE INFORMACIN
Plan
Negocio OE FCE I.C.

ESTRAT. D.C.

INDICADORES

E-BUSINESS
S.C.
Planes
ADMINIS- Funcionales OADM FCE I.C.
TRATIVO
D.C.
S.C.
OPERATIVO Proyectos Acciones
Presupuestos METAS FCE I.C.

D.C.
 Mision y Valores
Mision:
Satisfacer las necesidades de calmar la sed, autopremiacin, disfrute de
comidas y de complemento alimenticio, produciendo y distribuyendo
eficientemente bebidas no alcohlicas y nctares de marcas de la ms alta
calidad, potenciando las competencias de nuestro personal y fomentando el
trabajo en equipo
 Mision y Valores
Valores
Compromiso: Asumir las actividades asignadas con responsabilidad y
motivacin.
Identificacin: Valorar la organizacin, su cultura, su tradicin y sus
productos.
Calidad: Lograr la excelencia en toda la cadena de valor y
promover el mejoramiento continuo.
Integridad: Actuar con tica, solidaridad, responsabilidad social y
ambiental.
Productividad: Trabajar siempre con eficiencia operativa y administrativa.
Innovacin: Aplicar la creatividad en todo mbito de nuestras
operaciones.
 Vision
Vision:
Una organizacin lder y rentable, manejando el negocio de bebidas no
alcohlicas en todo el Per, con proyeccin a la regin andina.
 Modelo Holistico
MISIN /
VISIN Hacia donde voy?

REALIDAD
ACTUAL
Dnde Estoy? S.C.

SISTEMAS DE INFORMACIN
Plan
Negocio OE FCE I.C.

ESTRAT. D.C.

INDICADORES

E-BUSINESS
S.C.
Planes
ADMINIS- Funcionales OADM FCE I.C.
TRATIVO
D.C.
S.C.
OPERATIVO Proyectos Acciones
Presupuestos METAS FCE I.C.

D.C.
 Plan de Negocios
Objetivos Estrategicos:

Crecer el volumen de ventas en 8% para gaseosas y 20% en

nctares
Aumentar niveles de exportacin 5%
Extensin de lnea de producto en Aguas de mesa.(Bonaqua)
Extensin de lnea de producto en Pia Canada Dry y Crush
Manzana
Mejorar constantemente los niveles del Calidad
Mantener ultima generacin de tecnologa de informacin
 Plan de Negocios
OE1: Aumentar el volumen de Ventas de Gaseosas(8%) y
nectares(20%)
Factores Criticos de Exito:
Ser proveedor de las principales cadenas de supermercados
Presencia en mercados, bodegas y tiendas a nivel nacional
Supuestos Criticos:
Cadenas, bodegas, tiendas mantengan las marcas de la empresa
Cliente siempre encuentre una bebida de la empresa y la prefiera sobre otras.

Informacion Critica
Rotacin mensual de productos
Tiempo de pago
Niveles adecuados de devolucin y mermas
 Plan de Negocios
OE2: Aumentar los Niveles de Exportacion (5%)
Factores Criticos de Exito:
Socios estratgicos de marca mundial coca cola
Presencia en mercados andinos (Colombia, ecuador, Venezuela)
Altos niveles de calidad

Supuestos Criticos:
Socio estratgico ofrezca Inca Kola dentro de su gama de productos
Identificacin de un nuevo producto extranjero(marca) y clientes respondan satisfactoriamente

Informacion Critica
Consumo de bebidas por pas y regin
Rotacin mensual y niveles de exportacin
 Plan de Negocios
OE3: Extencion de Lineas de Producto en Agua de Mesa
Factores Criticos de Exito:
Creciente demanda por bebidas isotnicas
Presencia de marcas de la empresa a nivel nacional
Alto nivel de calidad

Supuestos Criticos:
Aceptacin del cliente por ser producto de empresa nacional

Informacion Critica
Consumo de bebidas isotnicas
Identificacin de competencia
Rotacin mensual
 Plan de Negocios
OE4: Extencion de lineas de Producto Pia Canada Dry y Crush
Manzana
Factores Criticos de Exito:
Creciente demanda por bebidas con sabor a fruta
Presencia de marcas de la empresa a nivel nacional
Alto nivel de calidad

Supuestos Criticos:
Aceptacin del cliente por ser producto de empresa nacional
Identificacin de un nuevo producto (marca) y clientes respondan satisfactoriamente

Informacion Critica
Consumo de bebidas isotnicas
Identificacin de competencia
Rotacin mensual
 Plan de Negocios
OE5: Mejorar Constantemente los Niveles de Calidad

Factores Criticos de Exito:

Supuestos Criticos:

Informacion Critica
MISIN /
Modelo Holistico
VISIN

REALIDAD
ACTUAL
S.C.

SISTEMAS DE INFORMACIN
Plan
Negocio OE FCE I.C.

ESTRAT. D.C.

INDICADORES

E-BUSINESS
S.C.
Planes
ADMINIS- Funcionales OADM FCE I.C.
TRATIVO
D.C.
S.C.
OPERATIVO Proyectos Acciones
Presupuestos METAS FCE I.C.

D.C.
 Herramientas de Informacion
Habiendo obtenido la certificacin ISO 9001 y consciente de la necesidad de contar con
las herramientas adecuadas, la corporacin Jos R. Lindley ha integrado todos sus
procesos de negocio a lo largo de la cadena de suministro con el software SAP R/3 lder
del sector ERP, recomendado por Coca Cola, colocndola entre las empresas ms
importantes del rubro.
Asimismo la corporacin ha integrado a travs de su sistema de informacin, a sus
clientes distribuidores en todo el pas configurando la ms grande Intranet de la industria
de bebidas en el Per.
De esta manera todos los procesos de negocios estn sistematizados. Desde la compra
de los insumos hasta la puesta de nuestros productos en los puntos de venta, pasando
por la gestin de compras, almacenamiento, produccin, mantenimiento de planta,
distribucin, venta, integrando a la vez los procesos de soporte como son Contabilidad,
Finanzas y Recursos Humanos.
 SAP R/3

-Un generador de informes que extrae datos de SAP R/3 para

automatizar la generacin y distribucin de espectaculares reports
interactivos en formato Excel, Access, HTML o PDF. La herramienta es
capaz de extraer y mezclar en un mismo informe Excel la informacin
de SAP con la de mltiples otros sistemas (Oracle, SQL Server, AS/400,
etc.).
-El usuario recibir informes excel interactivos y totalmente
formateados, con los que podr manipular la informacin de una forma
gil.

Indicadores - BSC
Objetivo : elevar la efectividad de la gestin gerencial, proporcionando indicadores clave de
desempeo en 4 frentes:
-Procesos internos
-Aprendizaje y Crecimiento
-Cliente (ventas)
-Financiero.

Se implement un Tablero de Control Gerencial que ofreca un buen control de los indicadores de
gestin de las diferentes Gerencias, pero se requera una herramienta que permitiera un adecuado
"enlace" entre la gestin estratgica y la gestin operativa.
Por ello en Junio del ao 2002 se implant el software "Balanced Scorecard Extended (BSCE) con lo
cual se inicia una nueva etapa en la gestin administrativa, estratgica y operativa de nuestra
organizacin
 Indicadores - BSC
Traducir la Principios de la organizacin
estrategia enfocada a la estrategia
Racionalizar y
alinear la Formular
Organizacin 1. Traducir la estratgica a
trminos operacioneales
Equipo ejecutivo
administra temas
estratgicos 2. Vincular y alinear la
organiazcin a entorno a
su estrategia
Comunicacin Comunicar Estrategia Controlar Retroalimentacin
integral 3. Hacer de la estrategia un
trabajo de todos

4. Hacer de la estrategia un
Alinear metas e proceso continuo
iniciativas Ejecutar
Crear un 5. Liderazgo del equipo
Alinear ejecutivo to para llevar a
recursos e circuito de
Optimizacin conocimiento cabo el cambio
iniciativas de Procesos estratgico

6. Hacer seguimiento
mediante el BSC
 BSC
El BSC es utilizado como un instrumento de administracin estratgica,
utilizando las medidas para:

1. Clarificar y trasladar la visin y estrategia --> Traslada la estrategia en

objetivos especficos
2. Comunicar enlazar los objetivos estratgicos y medidas --> Herramienta de
comunicacin
3. Planificar, poner metas y alinear las iniciativas estratgicas--> Integra la
planificacin estratgica al proceso anual de presupuestos
4. Aumentar la realimentacin estratgica y el aprendizaje