Diapositivas OyM I

ORGANIZACIN Y
MTODOS I
Ing. Helman Enrique Hernndez Riao

hhernandez@correo.unicordoba.edu.co
HELMAN ENRIQUE HERNNDEZ RIAO
Ingeniero Industrial Universidad Distrital

Francisco Jos de Caldas
Especialista en Gerencia de Produccin y Calidad

Universidad Tecnolgica de Bolvar
Magster en Gestin de Organizaciones

Universidad EAN-Universidad de Qubec
Candidato a Doctor en Ingeniera Industrial

Universidad del Norte
Ing. Helman Enrique Hernndez Riao

JUSTIFICACIN DE LA
ASIGNATURA
El Ingeniero Industrial
debe saber y aplicar las
diferentes
metodologas
existentes para disear
sistemas productores
de bienes y servicios
teniendo en cuenta
variables como: talento
humano, nivel
tecnolgico, costos y
necesidades del
entorno.
Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -
OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
Que el estudiante identifique las

distintas metodologas de anlisis y
estructuras organizacionales.
Que el estudiante identifique los
principales elementos de un sistema
de informacin organizacional.
Que el estudiante adquiera las
habilidades necesarias para realizar
el dimensionamiento de sistemas
productivos.

OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA
Que el estudiante identifique las

distintas tcnicas para disear puestos
de trabajo.
Que el estudiante sepa aplicar tcnicas
de anlisis de operaciones para el
mejoramiento de mtodos de trabajo.
Que el estudiante adquiera las
habilidades necesarias para realizar la
medicin del trabajo en sistemas
productivos.
COMPETENCIAS
Al terminar el curso, el estudiante

estar en capacidad de:
Identificar el concepto de diseo
organizacional y los elementos que
lo constituyen.
Identificar las diferentes estructuras
organizacionales y su influencia en
la competitividad de las
organizaciones.
COMPETENCIAS
Identificarlos principales elementos de un
sistema de informacin organizacional y su
aplicacin en el mejoramiento de la
productividad de los sistemas productores
de bienes y servicios.
UNIDADES DE
APRENDIZAJE
1. Diseo organizacional
2. Sistemas de informacin
organizacionales
3. Medicin del trabajo

helmanhernandez@hotmail.com
EVALUACIN
NOTA 1 33%
Taller
Trabajo sobre
formas
organizacionales
Parcial escrito

EVALUACIN
NOTA 2 33%
Taller
Revisin
bibliogrfica
sistemas de
informacin
gerencial
Parcial escrito

EVALUACIN
NOTA 3 33%
Taller
Examen Final
escrito

BIBLIOGRAFA
Daft Richard, Teora y Diseo
Organizacional.
Internacional Thomson Editores.
Koontz Harold, Administracin, Una
perspectiva global. Mc-Graw Hill.
Quiroga Gustavo, Organizacin y
Mtodos en la Administracin
Pblica. Editorial Trillas.

BIBLIOGRAFA
Schroeder, R.G., Administracin

de las operaciones. McGraw
Hill.1992
Chase Aquilano, Direccin y
administracin de la produccin
y las operaciones. Mcgraw-Hill
Niebel Benjamn, Ingeniera
Industrial, Mtodos, Tiempos y
Movimientos.Alfaomega.
LA ORGANIZACIN
SOCIAL DEL TRABAJO

CASO I
Metodologa: Se divide el curso en tres

grupos. El grupo uno presenta su tesis, el
grupo dos la refuta y el grupo tres concluye.
Tiempo: 40 min
En una aldea humana hace 100.000 aos se

plantea la necesidad de decidir en el consejo
de ancianos de la aldea, si se involucra o no
el concepto de trabajo en la sociedad.
Cada grupo debe presentar un concepto de
trabajo y presentar argumentos en contra o a
favor del mismo segn le corresponda

Adam Smith
Adam Smith y su obra
La riqueza de las
naciones es el
referente terico para el
trabajo de Marx y
Durkheim.
Proposiciones claves:
El crecimiento se
produce como
consecuencia de la
divisin del trabajo
El grado de divisin del
trabajo est limitado por
las condiciones del
mercado

DEFINICIN DE TRABAJO
Es una actividad til de

intercambio entre el hombre y
la naturaleza destinado a la
satisfaccin de las
necesidades humanas.

Adam Smith
Ejemplo de los alfileres, de 20 a 48
alfileres por da, 240 veces ms
El incremento de la productividad
obedece a varias razones:
Aumento en la destreza de los
trabajadores
Ahorro de tiempo al evitar pasar de
un trabajo a otro
Uso de mquinas

PROXIMIDADES Y DIFERENCIAS ENTRE
MARX Y DURKHEIM
Marx propone que la divisin del

trabajo est configurada para la
explotacin de una clase sobre otra,
por lo tanto su superacin solo puede
derivarse de la lucha de clases.
Para Durkheim la divisin del trabajo
es producto inevitable de la
complejizacin social, la cual no
genera conflicto, a menos que sea
forzada.
MARX Y DURKHEIM
Para Durkheim los valores

individualistas de las sociedades
modernas, tienen su origen en la
sociedad. El individualismo es un
fenmeno social; es un rasgo
provocado por la propia sociedad. Y
el responsable por la
institucionalizacin de ese fenmeno
es la divisin del trabajo

MARX Y DURKHEIM
Durkheim propone que esa funcin,

que trasciende la utilidad econmica
producida tambin por la divisin del
trabajo, es la de establecer un orden
social y moral sui generis mediante la
creacin de vnculos de solidaridad
entre los miembros del grupo. La
funcin fundamental de la divisin del
trabajo consiste, en sntesis, en
facilitar la cohesin y la integracin
sociales.
MARX Y DURKHEIM
En rigor, la importancia sociolgica o

moral de la divisin del trabajo no
consiste tanto en incrementar la
utilidad econmica de las funciones
sociales que esa institucin divide,
como en tornar solidarias esas
mismas funciones y en hacer posible
la continuidad institucional de
sociedades que han alcanzado un
grado determinado de diferenciacin.

MARX Y DURKHEIM
Un corolario de todo lo que fue

expuesto antes es el de que la
divisin del trabajo slo aparece
entre los miembros de una sociedad
ya constituida. De hecho, cuando la
competencia contrapone individuos
aislados y extraos entre s, lo que
ella hace es separarlos an ms.

MARX Y DURKHEIM
Durkheim tambien plantea que solo

cuando se rompe el equilibrio en la
divisin del trabajo, se presenta la
lucha de clases, pero que tiene
orden coyuntural.

MARX Y LA DIVISIN DEL
TRABAJO
El anlisis ms acabado de la evolucin
histrica de la divisin del trabajo
capitalista la realiza Marx en la seccin
cuarta de El Capital.
Describe la esencia de la acumulacin
El obrero no solo produce para
mantenerse y reproducirse, sino que
tambin produce un plusproducto que no le
es retribuido.
Primera forma del crecimiento del
plusvalor: prolongacin de la jornada de
trabajo

MARX Y LA DIVISIN DEL
TRABAJO
Segunda forma del crecimiento del
plusvalor: intensificacin del trabajo
En la reconversin del artesano en
obrero la fuerza de trabajo pierde
paulatinamente su valor, porque al
descualificarse las cualidades que
componan el virtuosismo artesano,
el control tcnico pasa a estar bajo
el comando del capital

DURKHEIM Y LA DIVISIN DEL
TRABAJO
Durkheim plantea implicitamente una
defensa a la modernidad.
Las tesis conservadoras vean en la
especializacin y el individualismo la fuente
de la desintegracin moral, ante lo que
Durkheim propone sus tesis.
Durkheim seala que la especializacin
dentro de la divisin del trabajo en las
sociedades modernas favorece el culto al
individuo. Pero ese culto no puede
compensar la prdida que supona la
identificacin con los valores colectivos en
las sociedades preindustriales.
PREMODERNIDAD VS
MODERNIDAD
Premodernidad Modernidad (del
(hasta el siglo XV) siglo XV al XX)
Principio rector Fe Razn
Condicin humana Almas, Amos- Ciudadano,

Esclavos individuo
Organizacin Comunidad Sociedad
colectiva
Recurso clave Tierra Energa y
procesos
Economa Subsistencia Capital
mecanizada
Actitud Mundo heredado Mundo construido
mediante la razn

PREMODERNIDAD VS
MODERNIDAD
Premodernidad Modernidad (del
(hasta el siglo siglo XV al XX)
XV)
Conflictos La guerra crea el Sin guerras
orden internas, guerra
hacia el exterior
Posicin poltica Definida por el Definida por la

status ley
Poder poltico Personal Impersonal
discontinuo continuo
Territorio Sin definicin Estado Nacin
precisa

QUIZ 1
Defina el concepto de trabajo y proponga
un ejemplo explicativo
Describa las posiciones de Marx sobre la
divisin del trabajo
Describa las caractersticas de la
premodernidad y modernidad

QUIZ 2
Explique las relaciones entre divisin del
trabajo y crecimiento
Durkheim propone que la lucha de clases
es coyuntural, explique.
Presente argumentos a favor y en contra
de la transicin desde la premodernidad
hacia la modernidad

LA ORGANIZACIN DEL
PROCESO DE TRABAJO

CONSIDERACIONES DEL
TRABAJO
La organizacin del trabajo no es
una estrategia exclusiva de las
empresas, las fundaciones
filantrpicas, las escuelas, las
universidades, partidos polticos, etc.
Los modelos organizativos que
analizaremos son: Burocracia,
Direccin Cientfica, Produccin en
Masa, Justo a Tiempo y
Especializacin Flexible.
LA ORGANIZACIN
BUROCRTICA
Max Weber fue el primer socilogo
que abord sistemticamente la
problemtica de la racionalidad en
las sociedades modernas, un tema
que est intimamente relacionado
con la dominacin.
La dominacin es la probabilidad de
encontrar obediencia para un
mandato de determinado contenido
entre personas dadas.
LA ORGANIZACIN
BUROCRTICA
En las sociedades preindustriales la
dominacin se basaba en la
omnipresencia de la autoridad
carismtica o en la santidad de las
tradiciones.
Las formas modernas de dominacin
se materializan sobre la base de una
autoridad legal-racional que crea su
propia estructura organizativa: LA
BUROCRACIA.
CARACTERSTICAS DE LA
ORGANIZACIN BUROCRTICA IDEAL
Las actividades requeridas para el

funcionamiento de la organizacin se
distribuyen en forma fija como obligaciones
oficiales. Las tareas complejas se subdividen
y cada funcionario tiene un rea definida de
responsabilidad en la que est
especializado.
Rige el principio de la jerarqua funcional y
de la tramitacin, es decir, un sistema
firmemente organizado de mando y
subordinacin de las autoridades inferiores a
las superiores. La inspeccin garantiza el
cumplimiento de las disposiciones
establecidas.
El funcionamiento de la organizacin
est regulado por un sistema
consistente de normas impersonales
y previsibles.
El reclutamiento, la promocin y, en
general, las reglas que definen la
carrera burocrtica se configuran
sobre la base exclusiva del mrito y
la cualificacin, siendo, por tanto,
imprescindible una formacin
profesional apropiada al cargo.
Los funcionarios son asalariados a

tiempo completo. La remuneracin
est de acuerdo con su posicin
jerrquica. Ningn miembro de la
organizacin posee los medios
materiales con que realiza su trabajo
ni puede utilizar su cargo para
favorecer sus intereses privados. El
trabajo y la vida privada constituyen
esferas estrictamente separadas.
La conducta de los
miembros de la organizacin
se acerca a un modelo de
accin racional, gobernada
por reglas o procedimientos
escritos que obviamente son
objetivos e impersonales.

CONSIDERACIONES DE LA
ORGANIZACIN BUROCRTICA
La organizacin burocrtica no se
circunscribe al mbito de la administracin
pblica, es ms el propio concepto de
racionalidad y burocracia est relacionado
con el mercado y el surgimiento de la
empresa capitalista moderna.
La precisin, la rapidez, la oficialidad, la
continuidad, la discrecin, la continuidad, la
rigurosa subordinacin, el ahorro de
fricciones y de costes objetivos y personales,
son infinitamente mayores en una
administracin severamente burocrtica.
CONSIDERACIONES DE LA
ORGANIZACIN BUROCRTICA
Weber plantea que bajo la

burocracia, las tensiones entre
capital y el trabajo estn
superadas porque, segn su
principal argumento, las
decisiones en las corporaciones
modernas las toman los expertos
sobre bases racionales, que nada
tienen que ver con los intereses
ideolgicos o polticos.
LA DIRECCIN
CIENTFICA

CONTEXTO DEL TAYLORISMO
Taylor al igual que Weber crea que

la direccin experta representaba
una superacin de la autoridad
tradicional, que se basaba en
mtodos empricos e inneficientes.
Taylor era un hombre de accin, un
ingeniero pragmtico que tena
certezas claras: haba un nico
modo de hacer bien las cosas (the
one best way)
En el ltimo cuarto del siglo XIX los

pases centrales experimentaron una
de las mayores crisis del mundo
capitalista. Al estancamiento
econmico se sum una gran
conflictividad social que condujo, por
una parte, a la formacin de los
primeros partidos de masas
socialistas y socialdemcratas y, por
otra, a la organizacin de trabajadores
semi o o cualificados bajo un nuevo
tipo de organizacin sindical.
La crisis requera medidas drsticas,

sea por la va de la expansin de los
mercados y la apertura de nuevos
territorios, que fue la solucin
imperialista que adoptaron las
potencias europeas, o por la
intensificacin de la explotacin de la
fuerza de trabajo industrial en los
propios pases. La primera medida era
inviable en los Estados Unidos, que fue
un pas deudor hasta la Primera Guerra
Mundial, la segunda medida prob ser
ms eficaz.
No existan estrategias para resolver

el problema de la racionalizacin de
la produccin a gran escala.
Surgen los sistematizadores que
crean que en el funcionamiento
interno de las grandes firmas
primaba el caos, la improvisacin y
el derroche, hechos a todas luces
incompatibles con el trabajo
mecanizado y la concentracin de la
produccin.
Los sistematizadores proponan que

para superar el estado de cosas no
solo era preciso acabar con las formas
diludas de control y redefinir el papel
de los supervisores, sino que era
menester tambin: a) introducir formas
de registro y tcnicas contables que
permitieran evaluar la actividad, y b)
muy especialmente, tecnologas que
hicieran redundante la pericia del
obrero.
LAS PROPUESTAS DE TAYLOR
Como reconoca Taylor, la direccin

cientfica no representaba algo nuevo,
aunque si implicaba una cierta
combinacin de elementos que no
existan en el pasado, tales como:
ciencia en lugar de empirismo, armona
en lugar de discordia, cooperacin en
lugar de individualismo, mxima
produccin en lugar de produccin
limitada y la formacin de cada hombre
para que alcance su grado ms alto de
eficiencia y prosperidad.
LAS PROPUESTAS DE TAYLOR
Taylor se propona superar el

antagonismo de clase, puesto que
estaba convencido de que patronos y
empleados tenan intereses
coincidentes, mxima prosperidad.
Era necesario un esfuerzo para que
cada seccin de la empresa alcanzara
su cota ms alta de perfeccin y
rendimiento.
La prosperidad dependa de la
productividad.
LA FILOSOFA DE TAYLOR
a) Un cambio sustantivo en la
organizacin, basado en una drstica
separacin entre quienes ejecutan y
quienes disean el trabajo.
b) Normalizacin de cada segmento del
trabajo, no caben las iniciativas
individuales.
c) Establecimiento de un sistema de
remuneracin basado en el salario
diferencial por piezas.

LA FILOSOFA DE TAYLOR
d) Cuidadosa seleccin de
trabajadores
e) Sistema moderno de costos
f) Elaboracin de instrucciones
detalladas

LA DIFUSIN DE LA ORGANIZACIN
CIENTFICA DEL TRABAJO
Durante la vida de Taylor la Organizacin

Cientfica del Trabajo tuvo muy poco eco.
Obviamente los sindicatos la rechazaron,
pero tampoco los empresarios mostraron
entusiasmo.
Fayol, perteneciente tambin a los
sistematizadores, combin los aportes
weberianos y tayloristas para elaborar
unos principios organizativos destinados
a racionalizar tanto la direccin de los
organismos pblicos como de las
empresas.
LA DIFUSIN DE LA ORGANIZACIN
En los Estados Unidos comenz a

aplicarse en gran escala como
consecuencia de la necesidad de
maximizar la produccin industrial
durante la Primera Guerra Mundial.
En los pases europeos las
tcnicas de filiacin taylorista se
aplicaron ms tarde y con distintos
alcances, dependiendo en buena
medida del grado de oposicin
obrera.
DEBATE EN TORNO A LA ORGANIZACIN
En tiempos de Taylor muchos crean que la

denominacin cientfica era una
expresin altisonante que solo implicaba
cuestiones de sentido comn.
Los defensores de la OCT insisten
especialmente en su impacto sobre el
aumento de la productividad, y la
consideran como la segunda revolucin
industrial. En los Estados Unidos, por
ejemplo, la productividad media en la
industria se elev en un 40 por ciento entre
1917 y 1926.
Quienes sostienen la defensa de la OCT

afirman que su mrito consiste en haber
integrado el perfeccionamiento de las
operaciones de la maquinaria y la
normalizacin de las herramientas y
equipos dentro de la planificacin global
de la empresa.
En resumen el principal mrito del
programa de la OCT consiste en haber
introducido por primera vez la idea de la
planificacin sistmica de la produccin.
Los crticos, de la Escuela de la

Regulacin Francesa, ven al taylorismo
como un intento planificado de
intensificacin del trabajo, que va mucho
ms all de la divisin tcnica. Su
objetivo ltimo consiste en cambiar las
relaciones sociales con miras a la
desaparicin del obrero de oficio y su
organizacin sindical, en la medida en
que estos constituan el principal
obstculo para aumentar la tasa de
explotacin.
TALLER
Elabore un cuadro
comparativo de semejanzas
y diferencias entre las
filosofas de Weber y Taylor

PRIMER PARCIAL G1
1. Explique el planteamiento de Adam Smith segn
el cual la divisin del trabajo est limitada por el
mercado
2. Que relacin tienen segn Durkheim la divisin
del trabajo y la complejizacin social?
3. Explique por que se considera que las
propuestas de Durkheim hacen una defensa de
la modernidad
4. De un ejemplo de organizacin burocrtica y
describa que caractersticas determinan que lo
sea
5. Analice las propuestas de Weber y Taylor desde
la perspectiva de la divisin del trabajo

PRIMER PARCIAL G2
1. Explique segn Adam Smith cul es la relacin
entre divisin del trabajo e incremento de la
productividad
2. Explique porqu segn Durkheim la
complejizacin social y la divisin del trabajo
estn relacionadas
3. Explique por que se considera que las
propuestas de Durkheim hacen una defensa de
la modernidad
4. De un ejemplo de organizacin burocrtica y
describa que caractersticas determinan que lo
sea
5. Explique la propuesta de Taylor segn la cual con
la Direccin cientfica se mxima la produccin
en lugar de tener produccin limitada
LA PRODUCCIN EN
MASA

HENRY FORD
Taylor se preocup por elevar la
eficacia industrial, pero prest poca
atencin al problema de la venta del
excedente de produccin.
Ford fue el primero en comprender
que la creciente productividad
requera grandes mercados, por ello,
junto a la introduccin de cambios
tcnicos y organizativos, se ocup
de cmo generar un aumento del
consumo.
HENRY FORD
El principal cambio tcnico se
simboliza por la introduccin de la
lnea de montaje, idea que segn
sus bigrafos, Ford tom de los
frigorficos de Ohio y Chicago, donde
los trabajadores deban ejecutar la
parte asignada del despiece segn
el ritmo impuesto por el
transportador que conduca las
reses.
HENRY FORD
En 1913 introduce por primera vez

la lnea de montaje en la fbrica
de Highland Park en Michigan,
consistente en tirar con una
cuerda del chasis del automovil
que se iba desplazando frente a
los diferentes operarios, el tiempo
de produccin se redujo de 12
horas y media a 6 horas
hombre.
HENRY FORD
En 1914, al introducir motores
elctricos y mecanismos de cadena
que aseguraban el movimiento
continuo de la lnea de montaje, el
tiempo baj a 93 minutos hombre.
El funcionamiento de la cadena
mvil exige una planificacin
rigurosa de los materiales y tareas
para poder asegurar la progresin
ordenada de la mercanca a travs
de la fbrica.
HENRY FORD
El objetivo es facilitar la secuencia
lineal del trabajo, as que cada parte
debe ser diseada de modo que
pueda ser ensamblada sin dificultad,
con el fin de minimizar el tiempo
dedicado a los ajustes.
La idea central que preside todo es
la NORMALIZACIN, que abarca
desde la tipificacin del producto
hasta los niveles de calidad de las
piezas, cuya intercambiabilidad es la
condicin tcnica de la produccin
en serie.
HENRY FORD
La organizacin del trabajo en cadena
supone que las tareas se subdividan
al minuto y se adjudiquen a los
trabajadores que estn asignados a
puestos fijos a lo largo de la cadena.
El transportador permite eliminar los
tiempos muertos de la produccin, ya
que los obreros no necesitan
desplazarse, porque todas las tareas
de abastecimiento la realizan las
mquinas.
HENRY FORD
La norma de productividad se socializa,
en el sentido que todos estn sometidos
al ritmo de la cadena, a diferencia de la
norma taylorista que se basaba en el
rendimiento individual.
La nueva organizacin permiti un
aumento enorme de la produccin; en
1903 se producan alrededor de 11.000
coches y camiones en todo Estados
Unidos, mientras que en 1915 la cifra
rondaba ya los 900.000.
HENRY FORD
Tambin se dio una espectacular
reduccin del precio del automovil: en
1910 el modelo ms barato de Ford
costaba U$D 686; en 1914 se haba
reducido a U$D 390.
La parte oscura del proceso la
vivieron los obreros sometidos al ritmo
cada vez ms acelerado del
trasportador, confinados a tareas
montonas y repetitivas y despojados
de los saberes del oficio.
HENRY FORD
La organizacin fordista del trabajo no
puede separarse del intento consciente
de crear un nuevo tipo de hombre. El
control de la vida privada de los
trabajadores, en aspectos tales como la
monogamia y la prohibicin del alcohol,
no puede verse como un mero asunto de
moral puritana, ms bien se trata de
preservar fuera de la esfera del trabajo
un equilibrio psico fsico que evite el
colapso del obrero, exhausto por los
mtodos aplicados.
HENRY FORD
Relacin fordismo consumo

capitalismo
Consumo
Produccin
Empleo
Ingreso

CRISIS DEL FORDISMO
Viejos tiempos Nuevos tiempos
Fordismo Especializacin flexible
Rigidez Flexibilidad
Produccin en masa Pequea produccin en lote
Maquinaria especfica Maquinaria flexible
Productos normalizados Productos diferenciados
Gran almacenaje Mnimo almacenaje
Descualificacin Cualificacin
Integracin vertical Desintegracin vertical

EL MODELO JUSTO A
TIEMPO

ANTECEDENTES HISTRICOS
La verdadera innovacin del

denominado milagro japons
reside en la organizacin
denominada justo a tiempo que
inicia Toyota en 1.948
Despus de la derrota de Japn en
la segunda guerra mundial se
estableci un acuerdo social entre el
capital y el trabajo que permiti crear
un nuevo rgimen de relaciones
industriales y la legalizacin de los
sindicatos
A partir de 1.950 y despus de

algunas derrotas significativas en
una serie de huelgas, la federacin
empresarial y el Estado impulsaron
conjuntamente la implantacin de
sindicatos conservadores,
restringidos a las empresas, con lo
que se logr neutralizar el
radicalismo en el lugar de trabajo.

Las dos concesiones fundamentales,

y que definieron por muchas
dcadas las relaciones laborales de
los trabajadores masculinos en las
empresas ms importantes, fueron:
1) garanta y seguridad en el empleo
a largo plazo y 2) un nico esquema
de remuneracin salarial, compuesto
por a) salario base, b) antigedad y
c) mrito.
Todo lo anterior cre las condiciones

para lograr la adhesin a la
empresa, que se reforz por medio
de una estrategia consciente de
formacin para todos los niveles de
la fuerza de trabajo.
Este contrato social se mantuvo
prcticamente hasta 1.992, ao en
que comienzan a manifestarse los
primeros sntomas de recesin.

El desarrollo de la industria japonesa se

fundamenta en gran medida por la
intervencin del Estado especialmente
a travs del Ministerio de Comercio
Internacional e Industria MITI, a travs
de otorgamiento de crditos
preferenciales, licencias, medidas de
proteccin frente a la competencia
extranjera, exenciones fiscales,
polticas de investigacin y desarrollo.

Japn tiene una

de las inversiones
en I+D ms altas
del mundo 3% del
PIB
EL SISTEMA DE PRODUCCIN
JUSTO A TIEMPO
La primera planta de Toyota se inaugur
en 1.938, pero su gran expansin tuvo
lugar entre 1.960 y 1.980, periodo en que
multiplic cerca de cuatro veces el nmero
de vehculos producidos por empleado.
Se considera a Toyota la empresa ms
eficiente del sector automovilstico a nivel
mundial y ello se debe en gran medida al
sistema de produccin J.A.T., asociado a
las prcticas de control de calidad total que
introdujo Ohno Taiichi en 1.948.

ESPECIALIZACIN FLEXIBLE
Flexibilidad: Volumen de produccin,

el empleo, los horarios, las
tecnologas, la relacin salarial, la
organizacin salarial, las
cualificaciones.
La crisis actual de los paises
capitalistas obedece
fundamentalmente al modelo de
desarrollo industrial que se asienta
en la produccin en serie. No ajusta
produccin y consumo de bienes y
servicios.
Una de las soluciones a la crisis

en la especializacin flexible,
que se basa en el resurgimiento
de las formas artesanales de
produccin a travs de redes de
empresas que disponen de
equipos flexibles y trabajadores
cualificados.

Mientras la produccin en serie se

basa en la divisin del trabajo y sus
caractersticas son: economas a
escala dentro de la empresa,
especializacin de los recursos
productivos y el divorcio entre la
concepcin y la ejecucin, la
especializacin flexible se basa en
principios opuestos: cooperacin,
calidad, flexibilidad y unidad entre
diseo y ejecucin.
REDEFINICIN DEL
CONCEPTO DE TRABAJO

NUEVAS REALIDADES EN EL
TRABAJO
Terciarizacin
Flexibilizacin
Trabajo informal
Desempleo

HACIA DONDE VA EL TRABAJO?
Los paises desarrollados pueden

alimentarse con menos del 5% de su
poblacin dedicada a la agricultura.
En los paises desarrollados el 75%
de la poblacin trabaja en distintos
tipos de servicios.
Los paises desarrollados tienen en
promedio entre 5 y 10% de
desempleo.

TENDENCIAS
Crecimiento del sector servicios

Flexibilizacin
Informalizacin

CRECIMIENTO DEL SECTOR
SERVICIOS
Los sectores agrcola e industrial ya no son
los motores del desarrollo econmico.
Servicios comerciales: Se generan y
venden comercialmente por empresas
autnomas. Ej. mensajera, restaurantes,
salones de belleza, etc.
Servicios de organizacin interna: Trabajos
de vigilancia del proceso de produccin.
Ej. Personal comercial y tcnico de las
empresas, personal de almacenamiento,
mantenimiento, limpieza, administracin de
recursos humanos, proteccin de la
fbrica, etc.
SERVICIOS
Servicios pblicoestatales:
Educacin, sanidad, polica, etc.

SERVICIOS
Necesidades del sistema: Los servicios

cumplen funciones de intermediacin obra
Los trabajos en los servicios se perciben
como ms limpios, mas prestigiosos, ms
autnomos, etc.
que ya existan pero no eran retribudas.
Exceso de mano de obra en el sector
secundario.
Cambio en pautas de consumo.

FLEXIBILIZACIN LABORAL
El costo del trabajo

Empleo ms precario
Tiempo de trabajo
Organizacin del trabajo,
polivalencia y movilidad
Formacin, cualificacin y
motivacin

ORGANIZACIONES

ESTRUCTURA Y EFICACIA
Qu es una organizacin?
Sistema de actividades o fuerzas
concientemente coordinadas de
dos o ms personas.
Estructura de la organizacin
Agrupa cuatro factores:

coordinacin de esfuerzos,
objetivo comn, divisin del
trabajo y jerarqua de autoridad.
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN
Divisin del
trabajo
Coordinacin Objetivo
de esfuerzos comn
Jerarqua de
autoridad

ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN
Coordinacin de esfuerzos
Se logra mediante la formulacin y
puesta en vigor de polticas, normas y
reglamentos.
Divisin del trabajo
Personas hacen tareas distintas pero

relacionadas y con un objetivo comn.
Jerarqua de autoridad
Cadena de mando
ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN
Principiode unidad de mando
Cada empleado debe informar a
un solo superior
Solo cuando los cuatro principios

operan concertadamente
podemos decir que estamos
frente a una organizacin
ORGANIGRAMAS
Organigrama
Diagrama de casillas y lneas que

representa la cadena de mando y la
divisin del trabajo.
Jerarqua de autoridad
Quien informa a quien, tambin traza

la red por donde fluyen las
comunicaciones oficiales
Divisin del trabajo

ORGANIGRAMAS
Alcances del control

Nmero de personas que
informan a un determinado gestor.
Posiciones de staff y de lnea
Personal de staff: Presta servicios

de investigacin y asesora y
hace recomendaciones al
personal de lnea.
ORGANIGRAMAS
Personal de lnea: Tienen

autoridad para tomar decisiones
en la organizacin.

ORGANIGRAMA
UNIVERSIDAD DE CRDOBA
Consejo Superior
Rector
Oficina de
Planeacin y Oficina Jurdica
Desarrollo
Vicerrectora Vicerrectora
Administrativa Acadmica
Facultad de
Divisin de Talento
Ciencias Bsicas e
Humano
Ingenieras
Facultad de
Divisin Financiera
Ciencias Agrcolas
Divisin de Facultad de
Bienestar Educacin y
Universitario Ciencias Humanas
Facultad de
Divisin de
Ciencias de la
Logstica
Salud
Facultad de
Medicina
Veterinaria

METFORAS SOBRE LA
ORGANIZACIN
Sistemas cerrados Sistemas abiertos
Modelo Modelo biolgico Modelo cognitivo

militar/mecanicista (sistema de (sistema de
(burocrtico) transformacin de interpretacin y
recursos) significado)
Precisin de unidad Cuerpo humano Mente humana
Comparacin militar/maquinaria
metafrica bien lubricada
Supuesto acerca del Previsible (impactos Imprevisible (lleno de Imprevisible y

entorno de la controlables) sorpresas ambiguo
organizacin
Mxima eficiencia Supervivencia Crecimiento y

Objetivo primario de econmica mediante adaptandose a las supervivencia
la organizacin rigurosa planificacin restricciones y mediante exploracin
y control oportunidades e interpretacin
ambientales ambiental y
aprendizaje
CICLOS DE VIDA Y DISEO DE
LA ORGANIZACIN

CICLOS DE VIDA
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3
Caractersticas Comienzo Alto crecimiento Madurez Declive
Sin estructura Centralizada Descentralizada Rgida, demasiado

Tipo de estructura Formal Formal Formal personal directivo,
organizativa demasiado
compleja
Procesamiento y Informal Presupuestos Muy formal Desplome de la

planificacin de la Cara a cara medianamente Planes comunicacin
comunicacin Escasa formales quinquenales
planificacin Normas y
reglamentos
Juicio individual Gestin Gestin Adhesin ciega a
Mtodo de toma Empresarial profesional profesional la frmula del xito
de decisiones Herramientas Negociacin nfasis en la
analticas forma y no en la
sustancia
Inconsistente pero Rpido Declina el Declive
Tasa de mejorando crecimiento crecimiento
crecimiento de la positivo
organizacin
Joven y pequea Ms grande y ms La ms grande y Edad variable y
Edad y tamao de madura ms madura contraccin
la organizacin
SEALES DECADENCIA
Exceso de personal
Tolerancia de la incompetencia
Procedimientos administrativos
engorrosos
Poder desproporcionado del staff
Sustitucin de la sustancia por la
forma. Por ejemplo, el proceso de
planeacin es ms importante que
los resultados que se logran.
Escasez de objetivos claros
SEALES DECADENCIA
Temor a las complicaciones y

conflictos
Perdida de comunicacin eficaz
Estructura organizativa
anticuada
Resistencia al cambio
Baja moral
Disminucin de la innovacin
ENFOQUE CONTINGENCIAL EN EL
DISEO DE LA ORGANIZACIN
Las organizaciones tienen

tendencia a ser ms eficaces
cuando estn estructuradas
para ajustarse a las demandas
de las situaciones concretas.

DIFERENCIACIN E INTEGRACIN

INCERTIDUMBRE AMBIENTAL
ROBERT DUNCAN
Cudruple clasificacin de los ambientes de la organizacin
Simple Compleja
Bajo nivel percibido de incertidumbre Nivel percibido de incertidumbre relativamente
bajo
Numero reducido de factores y
Esttica componentes en el ambiente Gran nmero de factores y componentes en el
Factores y componentes bastante ambiente
similares entre s Factores y componentes no similares entre s
Los mismos factores y componentes sin Los mismos factores y componentes sin
cambio alguno cambio alguno
Ejemplo: industria de bebidas no Ejemplo: productos alimentarios
alcohlicas
Moderadamente alto nivel percibido de Alto nivel percibido de incertidumbre

incertidumbre
Gran nmero de factores y componentes en el
Dinmica Nmero reducido de factores y ambiente
componentes en el ambiente Factores y componentes no similares entre s
Factores y componentes bastante Factores y componentes del ambiente en
similares entre s. continuo proceso de cambio
Factores y componentes del ambiente en Ejemplos: Industria de lneas areas,
continuo proceso de cambio comunicaciones
Ejemplo: industria de comidas rpidas
LAWRENCE Y LORSCH
Diferenciacin
Fragmenta la organizacin
mediante la especializacin
del trabajo
Integracin
Ana la organizacin mediante la
coordinacin de sus especialistas

LAWRENCE Y LORSCH
La diferenciacin fragmenta la
organizacin.
Divisin del trabajo y
especializacin que hacen
pensar y obrar de forma diferente
a las personas.

LAWRENCE Y LORSCH
La integracin une las partes

fragmentadas de la
organizacin a travs de:
1. Jerarqua formal
2. Polticas, normas y
procedimientos estandarizados
3. Departamentalizacin
4. Comits y equipos
transfuncionales
LAWRENCE Y LORSCH
5. Capacitacin en relaciones
humanas
6. Individuos y grupos actuando
como enlaces entre
especialistas

ESTUDIO DE
TIEMPOS

REQUISITOS DEL ESTUDIO
DE TIEMPOS
Se han empleado tres
medios para determinar
dichos estndares:
estimaciones, registros
histricos y medicin del
trabajo.
La medicin del trabajo
es el medio ms utilizado
debido a su gran
confiabilidad, y emplea
tcnicas como: estudio
de tiempo con
cronmetros, datos de
estndares, frmulas de
tiempo o estudios de
muestreo del trabajo.

DE TIEMPOS
Con el mtodo de registros
histricos, los estndares de
produccin se basan en los
registros de trabajos
similares, realizados
anteriormente.
Esta tcnica indica cunto
tiempo tom en realidad
realizar un trabajo, pero no
cunto debi haber tardado.
Los datos histricos
contienen desviaciones
consistentes hasta de 50%
en la misma operacin del
mismo trabajo.

DE TIEMPOS
Unos buenos
estndares pueden
ser utilizados con fines
de planeamiento, y
para la comparacin
de mtodos
alternativos, una
eficaz distribucin de
equipo en planta,
determinar
capacidades, compra
de equipo nuevo,
equilibrar la fuerza de
trabajo con el trabajo
disponible, control de
produccin, planes de
incentivos, control de
costos estndares y
presupuesto, etc.
UN DIA DE TRABAJO JUSTO
El empleado merece un
pago justo diario, por el
que la compaa merece
un da de trabajo justo.
Un da de trabajo justo
puede definirse como la
cantidad de trabajo que
puede producir un
empleado calificado
cuando trabaja a un paso
estndar y usando de
manera efectiva su
tiempo, donde el trabajo
no est restringido por
limitaciones del proceso.

El paso estndar
puede definirse como
la tasa efectiva de
desempeo de un
empleado calificado,
consciente, a su
propio paso, cuando
no trabaja deprisa ni
despacio y teniendo el
cuidado debido con
los requerimientos
fsicos, mentales o
visuales del trabajo
especfico.

Utilizacin efectiva: Es
el mantenimiento de un
paso normal al realizar
elementos esenciales
de la tarea durante
todas las porciones del
da excepto las que se
requieren para
descansos razonables y
necesidades
personales, en
circunstancias en las
que el trabajo no est
sujeto a un proceso,
equipo u otras
limitaciones operativas
RESPONSABILIDADES DEL
ANALISTA DE TIEMPOS
1. Poner a prueba, cuestionar y examinar el
mtodo actual, para asegurarse de que es
correcto en todos los aspectos antes de
establecer el estandar.
2. Analizar con el supervisor, el equipo, el
mtodo y la destreza del operario antes de
estudiar la operacin.
3. Contestar las preguntas relacionadas con la
tcnica del estudio de tiempos.
4. Colaborar con el representante del sindicato y
con el trabajador para obtener la mxima
ayuda de ellos.
5. Abstenerse de toda discusin con el operario
que interviene en el estudio o con otros
operarios, y de lo que pudiera interpretarse
como crtica o censura de la persona.
ANALISTA DE TIEMPOS
6. Mostrar informacin completa y exacta en
cada estudio de tiempos realizado para que se
identifique especficamente el mtodo que se
estudia.
7. Anotar cuidadosamente las medidas de
tiempos correspondientes a los elementos de
la operacin que se estudia.
8. Evaluar con toda honradez y justicia la
actuacin del operario.
9. Observar siempre una conducta irreprochable
con todos y dondequiera, a fin de atraer y
conservar el respeto y la confianza de los
representantes laborales y de la empresa.

REQUISITOS PERSONALES
DEL ANALISTA DE TIEMPOS
1. Honradez y honestidad
2. Tacto y comprensin
3. Gran caudal de recursos
4. Confianza en si mismo
5. Buen juicio y habilidad analtica
6. Personalidad agradable y persuasiva,
complementada con un sano optimismo
7. Paciencia y autodominio
8. Energa en cantidades generosas
9. Presentacin y atuendo personal
impecables
10. Entusiasmo por su trabajo

SINDICATO
La mayor parte de los organismos
sindicales se opone a la medicin del
trabajo y preferiran que todos los
estndares fueran establecidos por
arbitraje. Sin embargo los sindicatos
reconocen que los estndares son
necesarios para el funcionamiento
provechoso de una empresa.
Todo mundo tiene tendencia a desconfiar
de lo que no conoce bien. Difcilmente
podr esperarse que los operarios
muestren entusiasmo hacia el estudio de
tiempos si no conocen nada acerca de
l.
SINDICATO
Un representante sindical debe
cerciorarse de que el estudio de tiempos
comprenda un registro completo de las
condiciones de trabajo como son el
procedimiento de laborar, y la
distribucin de equipo en el sitio de
trabajo.
Debe comprobar que la descripcin del
trabajo actual sea exacta y completa.
Debe verificar que el estudio
corresponda a un periodo de tiempo lo
bastante largo, para que refleje con
exactitud todas las variaciones que
normalmente ocurren.
TRABAJADOR
Los operarios deben ser
responsables de dar una
apreciacin justa a los nuevos
mtodos a introducir. Deben
colaborar plenamente en la
eliminacin de todos los
tropiezos inherentes a
prcticamente toda innovacin.

TRABAJADOR
El operario debe aceptar como una
de sus responsabilidades la de
hacer sugerencias dirigidas al
mejoramiento de los mtodos.
Nadie est ms cerca de cada
trabajo que quien lo ejecuta, y por
eso el operario puede hacer una
eficaz contribucin a la compaa y a
si mismo, haciendo su parte en el
establecimiento de los mtodos
ideales.
TRABAJADOR
El operario tiene la
responsabilidad de ayudar al
analista de tiempos a
descomponer el trabajo en
elementos, asegurando de este
modo que todos los detalles del
mismo sean tomados en
cuenta.

TRABAJADOR
El operario tambin ser
responsable de trabajar a un
ritmo continuo y normal
mientras se efecta el estudio, y
debe introducir el menor
nmero de elementos extraos
y movimientos adicionales.

EQUIPOS PARA EL
ESTUDIO DE TIEMPO
TRABAJO
INDEPENDIENTE

ELEMENTOS DEL ESTUDIO
DE TIEMPOS
Estos elementos
comprenden:
La seleccin del
operario
El anlisis del trabajo
y la descomposicin
del mismo en sus
elementos
El registro de los
valores elementales
transcurridos

ELEMENTOS DEL ESTUDIO
DE TIEMPOS
La calificacin de
la actuacin del
operario
La asignacin de
mrgenes
apropiados y la
ejecucin del
estudio.

TOMA DE TIEMPOS
Existen dos tcnicas para

anotar los tiempos elementales
durante un estudio. En el
mtodo continuo se deja correr
el cronmetro mientras dura el
estudio. En esta tcnica, el
cronmetro se lee en el punto
terminal de cada elemento.

TOMA DE TIEMPOS
En la tcnicas de regresos a cero el
cronmetro se lee a la terminacin
de cada elemento, y luego las
manecillas se regresan a cero de
inmediato. Al iniciarse el siguiente
elemento las manecillas parten de
cero. El tiempo transcurrido se lee
directamente en el cronmetro al
finalizar este elemento y las
manecillas se vuelven a cero otra
vez. Este procedimiento se sigue
durante todo el estudio.
EL MTODO DE REGRESOS
A CERO
Esta tcnica tiene ciertas
ventajas e inconvenientes en
comparacin con la tcnica
continua. Algunos analistas
prefieren utilizar ambos
mtodos, considerando que en
los estudios en que predominan
elementos largos, se adaptan
mejor al mtodo de regresos a
ceros.
EL MTODO DE REGRESOS
A CERO
Por otro lado, en estudios de ciclos
cortos se realizan mejor con el
procedimiento de lectura continua.
Dado que los valores elementales
de tiempo transcurrido son ledos
directamente, no es preciso hacer
trabajo de oficina adicional para
efectuar las restas sucesivas.

EL MTODO CONTINUO
Esta tcnica para registrar

valores elementales de tiempo
es recomendable por varios
motivos. La razn mas
significativa de todas es que
este tipo de estudio presenta un
registro completo de todo el
periodo de observacin.

NMERO DE CICLOS

GENERAL ELECTRIC
COMPANY
Tiempo de ciclo en Nmero de ciclos
minutos recomendados
0,10 200
0,25 100
0,50 60
0,75 40
1,00 30
2,00 20
2,00 5,00 15
WESTINGHOUSE ELECTRIC
COMPANY
Cuando el tiempo de Nmero mnimo de ciclos a estudiar
ciclo por pieza es de
ms de (horas)
Ms de 10000 por De 1000 a 10000 Menos de 1000
ao
8.000 2 1 1
3.000 3 2 1
2.000 4 2 1
1.000 5 3 2
0.800 6 3 2
0.500 8 4 3

NMERO DE CICLOS USANDO
LA DISTRIBUCIN t
n = nmero de ciclos
= media muestral
s = desviacin estandar muestral
k = fraccin aceptable de

EJEMPLO
Ejemplo calculo ciclos distribucin

t.xlsx

CALIFICACIN DE LA
ACTUACIN DEL OPERARIO
Antes de que el observador
abandone la estacin de trabajo,
tiene que haber dado una
calificacin justa de la actuacin
del operario.
Es costumbre aplicar una
calificacin a todo el estudio
cuando se trata de ciclos cortos
de trabajo repetitivo.
MANEJO DE DIFICULTADES
Cuando se pierde alguna lectura, el analista debe
indicar de inmediato una F en la columna LC.
En ningn caso, el analista debe aproximar o
tratar de registrar el valor faltante. Esta prctica
puede destruir la validez del estndar establecido
para el elemento especfico.
Ocasionalmente, el operario omite un elemento;
esto se maneja dibujando una raya horizontal en
el espacio correspondiente de la columna LC.
Esto debe ocurrir con muy poca frecuencia,
puesto que casi siempre se debe a un operario
poco experimentado o a la falta de
estandarizacin en el mtodo.

MANEJO DE DIFICULTADES
Durante el estudio de tiempos, el operario puede
encontrar retrasos inevitables, como una interrupcin
de otro empleado o el supervisor, o la descompostura
de una herramienta. Tambin es posible que
intencionalmente cause un cambio en el orden de
trabajo al ir a beber agua o al detenerse para
descansar. Estas interrupciones se conocen como
elementos extraos.
Si un elemento extrao ocurre durante un elemento,
se marca con letras (A, B, C, etc.) en la columna TN
de este elemento. Si el elemento extrao ocurre en el
punto de quiebre, se registra en la columna TN del
elemento de trabajo que sigue a la interrupcin. La
letra A se usa para denotar el primer elemento
extrao, la letra B para el segundo y as
sucesivamente.
CALIFICACIN DE LA
Sin embargo, cuando los elementos
son largos y comprenden movimientos
manuales diversos, es ms prctico
evaluar la ejecucin de cada elemento.
En el sistema de calificacin de la
actuacin, el analista evala la
eficiencia del operador en trminos de
su concepto de un operario normal
que ejecuta el mismo elemento.

CALIFICACIN DE LA
A esta efectividad o eficiencia se la
expresa en forma decimal o en por
ciento y se asigna al elemento
observado.
Un operario normal se define como
un obrero preparado, altamente
calificado y con gran experiencia, que
trabaja en las condiciones que suelen
prevalecer en la estacin de trabajo a
una velocidad o ritmo no muy alto ni
muy bajo sino uno representativo del
promedio.
TIEMPO NORMAL
El
principio bsico al
calificar el desempeo es
ajustar el tiempo medio
observado (TO) para
cada elemento ejecutado
durante el estudio al
tiempo normal (TN) que
requerira un operario
calificado para realizar el
mismo trabajo.
C es la calificacin del
desempeo del operario

SUPLEMENTOS U
HOLGURAS
Ningn operario puede
mantener un paso
estndar todos los
minutos del da de
trabajo. Pueden ocurrir
tres clases de
interrupciones para las
que debe asignarse
tiempo extra. La primera
son las interrupciones
personales, como viajes
al bao y a tomar agua.

SUPLEMENTOS U
HOLGURAS
La segunda es la fatiga
que afecta incluso a los
individuos ms fuertes en
los trabajos ms ligeros.
La tercera, son los
retrasos inevitables,
como herramientas que
se rompen,
interrupciones del
supervisor, pequeos
problemas con las
herramientas y
variaciones del material,
todos ellos requieren la
adicin de una holgura.
MARGENES O TOLERANCIAS
Concepto %
Tolerancia por fatiga 4
Tolerancia por estar de pie 2
Alumbrado deficiente
Ligeramente inferior 0
Muy inferior 2
Smamente inadecuado 5
Calor o humedad 10
Nivel de ruido
Continuo 0
Intermitente fuerte 2
De alto volumen fuerte 5

TIEMPO ESTANDAR
El
tiempo requerido para
un operario totalmente
calificado y capacitado,
trabajando a un paso
estndar y realizando un
esfuerzo promedio para
realizar la operacin se
llama tiempo estndar
(TE) de esa operacin.

EJEMPLO
Formato estudio de tiempos.xlsx

ESTNDARES
TEMPORALES


Diapositivas OyM I

Hochgeladen von

Dokumentinformationen

Copyright

Verfügbare Formate

Dieses Dokument teilen

Dokument teilen oder einbetten

Freigabeoptionen

Stufen Sie dieses Dokument als nützlich ein?

Sind diese Inhalte unangemessen?

Copyright:

Verfügbare Formate

Diapositivas OyM I

Hochgeladen von

Copyright:

Verfügbare Formate

ORGANIZACIN Y

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao

Ingeniero Industrial Universidad Distrital

Especialista en Gerencia de Produccin y Calidad

Magster en Gestin de Organizaciones

Candidato a Doctor en Ingeniera Industrial

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao

Que el estudiante identifique las

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Que el estudiante identifique las

Al terminar el curso, el estudiante

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Schroeder, R.G., Administracin

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Metodologa: Se divide el curso en tres

En una aldea humana hace 100.000 aos se

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Es una actividad til de

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Marx propone que la divisin del

Para Durkheim los valores

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Durkheim propone que esa funcin,

En rigor, la importancia sociolgica o

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Un corolario de todo lo que fue

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Durkheim tambien plantea que solo

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Condicin humana Almas, Amos- Ciudadano,

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Posicin poltica Definida por el Definida por la

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Las actividades requeridas para el

Los funcionarios son asalariados a

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Weber plantea que bajo la

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Taylor al igual que Weber crea que

En el ltimo cuarto del siglo XIX los

La crisis requera medidas drsticas,

No existan estrategias para resolver

Los sistematizadores proponan que

Como reconoca Taylor, la direccin

Taylor se propona superar el

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -

Durante la vida de Taylor la Organizacin

En los Estados Unidos comenz a

En tiempos de Taylor muchos crean que la

Quienes sostienen la defensa de la OCT

Los crticos, de la Escuela de la

Ing. Helman Enrique Hernndez Riao -