PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO

Definio - qualquer operao produtiva que requer planos e controle, mesmo que a formalidade
e os detalhes dos planos e do controle possam variar.
O propsito do planejamento e controle garantir que a produo ocorra eficazmente e produza
produtos e servios como deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam disponveis:
na quantidade adequada;
no momento adequado; e
no nvel de qualidade adequado.
 CONCILIAO DE FORNECIMENTO E DEMANDA
As atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decises
que conectam recursos capazes de fornecer bens e servios para a demanda que foram
projetados para satisfazer.
LIMITAES TAREFA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
Limitaes de custos - bens e servios devem ser produzidos dentro de custos determinados.
Limitaes de capacidade - bens e servios devem ser produzidos dentro de limites de
capacidade projetados para a operao.
Limitaes de tempo - bens e servios devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo,
no qual eles ainda tm valor para o consumidor.
Limitaes de qualidade - devem ter conformidade aos limites de tolerncia projetados.

DEMANDA DEPENDENTE E INDEPENDENTE

Demanda Dependente - Algumas operaes podem prever e fazer provises antecipadas,
porque tm pedidos futuros firmes de consumidores. Alm desses pedidos, a operao pode ter
uma idia razoavelmente boa de o que outros consumidores vo pedir.
EX:Se forem ser manufaturados 200 carros em um dia em particular, simples calcular que
sero demandados 1.000 pneus pela fbrica naquele dia (cada carro tem cinco pneus). (MRP -
Material Requirement Planning)
Demanda Independente operaes que somente podem fazer previses, frequentemente
baseadas na histria, e us-las como seu melhor indicador do que os espera no futuro. Elas no
tm nenhuma certeza na qual possam confiar.
EX: Os consumidores de um supermercado, a gerncia no sabe o que os clientes iro comprar
e quando chegaro. O supermercado toma suas decises de planejamento e controle baseado
em sua experincia e conhecimento do mercado. (Planejamento de estoques)
TIPOS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE (RESPOSTA DEMANDA)
Fazer-para-estoque Algumas operaes
produzem bens ou servios para estoque com
antecedncia em relao a qualquer pedido
firme. Ex: alguns construtores vo construir
casas ou apartamentos padro pr-projetados
antes de qualquer demanda firme.
Fazer-contra-pedido (make-to-order) - Um
construtor de casas que tenha padronizado
projetos pode optar por construir cada casa
somente quando um consumidor tenha colocado
um pedido firme. Devido ao fato de o projeto da
casa ser relativamente padronizado, os
fornecedores de materiais tero sido
identificados, mesmo que a operao de
construo no mantenha os itens em si em
estoque.
Obter Recursos contra Pedido (Resource-to-
order) - O material que ser necessrio para
construir uma casa ser comprado somente
quando os prazos de construo e a natureza da
casa estejam definidos. O pessoal e o
equipamento de construo podem tambm ser
"adquiridos" somente quando a natureza da
demanda clara.
 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE
Planejamento e controle de capacidade a tarefa de determinar a capacidade efetiva da
operao produtiva, de forma que ela possa responder demanda. Isto normalmente significa
decidir como a operao deve reagir a flutuaes na demanda.

FLUTUAES DE DEMANDA
OBJETIVOS DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPACIDADE
Os custos sero afetados pelo equilbrio entre capacidade e demanda. Nveis de capacidade
excedentes demanda podem significar subutilizao de capacidade, gerando alto custo unitrio.
As receitas sero afetadas pois os nveis de capacidade iguais ou superiores demanda
asseguraro que toda a demanda seja atendida e no haja perda de receitas.
O capital de giro ser afetado se uma operao decidir produzir estoque de bens acabados
antecipando-se demanda. Isto permite atender demanda, mas a organizao financia o estoque
at que seja vendido.
A qualidade dos bens ou servios pode ser afetada por um planejamento de capacidade que inclui
grandes flutuaes nos nveis de capacidade, atravs da contratao de pessoal temporrio,
despreparado, o que aumentaria a probabilidade de ocorrncia de erros.
A velocidade de resposta demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo aumento dos
estoques ou pela proviso deliberada de capacidade excedente para evitar filas.
A confiabilidade do fornecimento ser afetada pela proximidade dos nveis de demanda e de
capacidade, pois quanto mais prxima a demanda estiver da capacidade mxima da operao, tanto
menos capaz esta ser para lidar com interrupes inesperadas e menos confiveis seriam seus
fornecimentos de bens e servios.
A flexibilidade, especialmente a de volume, ser melhorada por capacidade excedente. Se a
demanda e a capacidade estiverem em equilbrio, a operao no ser capaz de responder a
quaisquer aumentos inesperados da demanda.
 RESTRIES DE CAPACIDADE
Muitas organizaes operam abaixo de sua capacidade mxima de processamento, seja porque
a demanda insuficiente para "preencher" completamente sua capacidade, seja por uma poltica
deliberada, de forma que a operao possa responder rapidamente a cada novo pedido.
Com frequncia, entretanto, as organizaes encontram-se com algumas partes de sua
operao funcionando abaixo de sua capacidade, enquanto outras partes esto em sua
capacidade "mxima". So as partes que esto trabalhando na sua capacidade "mxima" que
so as restries de capacidade de toda a operao.

Capacidade de Capacidade de Capacidade de Capacidade de Capacidade de

Produo Produo Produo Produo Produo
Utilizada 40% Utilizada 20% Utilizada 50% Utilizada 100% Utilizada 20%

Capacidade Capacidade Capacidade Capacidade Capacidade

Projetada Projetada Projetada Projetada Projetada
5.000 rolos 10.000 rolos 5.000 rolos 2.000 rolos 10.000 rolos

CAPACIDADE DO PROJETO E A CAPACIDADE EFETIVA

A capacidade terica de uma operao - a capacidade que os projetistas tcnicos tinham em
mente quando projetaram a operao - nem sempre pode ser atingida na prtica.
 EXEMPLO
Uma companhia que faz a cobertura de papel fotogrfico ter diversas linhas de cobertura
que depositam finas camadas de produtos qumicos sobre os rolos de papel em alta
velocidade.
Cada linha capaz de funcionar em uma velocidade especfica. O produto da velocidade mxima
de cobertura pelo tempo de operao da planta fornece a capacidade terica de projeto da linha.
Na realidade, entretanto, a linha no pode funcionar continuamente em sua velocidade mxima.
Produtos diferentes tero diferentes necessidades de cobertura, de forma que ser preciso parar a
linha para fazer a mudana. Tambm ser necessrio fazer manuteno da linha, o que diminuir
ainda mais o tempo produtivo.
Dificuldades tcnicas de programao podem significar tempo perdido adicional. Nem todas essas
perdas so falhas do gerente de produo; ocorreram devido a demandas tcnicas e do mercado
sobre a operao.
A capacidade real que resta depois que essas perdas so deduzidas chamada capacidade
efetiva da operao.
E estas causas de reduo de capacidade no sero as nicas perdas de capacidade de
produo. Fatores como problemas de qualidade, quebras de mquinas, absentesmo e outros
problemas que podem ser evitados tero seu custo. Isto significa que o volume de produo real
da linha ser ainda menor do que a capacidade efetiva.
As propores do volume de produo realmente conseguido por uma operao para a
capacidade de projeto e para a capacidade efetiva so respectivamente chamadas utilizao e
eficincia da planta.
 Exemplo
Suponha que um fabricante de papel fotogrfico tenha uma linha de cobertura cuja capacidade
de projeto seja 200 metros quadrados por minuto e a linha opera 24 horas por dia, 7 dias por
semana (168 horas por semana) .
A capacidade de projeto 200 x 60 x 24 x 7 = 2,016 milhes de metros quadrados por semana.
Durante essa semana, o volume de produo real foi somente 582.000 metros quadrados.
A Produo perdida planejada totaliza 59 horas e a Produo perdida no planejada totaliza 58
horas
Capacidade de projeto =168 horas por semana
Capacidade efetiva = 168 - 59 = 109 h
Volume de produo real = 168 - 59 - 58 = 51 h
Utilizao = Volume de produo real = 0,304
Capacidade de projeto

Eficincia = Volume de produo real = 0,468

Capacidade efetiva
FRMULAS DE MEDIO DA EFICINCIA E UTILIZAO
 EXERCCIO
1) A capacidade de projeto para reparo de motores na nossa empresa de 80 caminhes/dia. A
capacidade efetiva de 40 motores/dia, e a produo real de 36 motores/dia. Calcule o Grau
de utilizao, a eficincia e a capacidade nominal.

OBS: Capacidade nominal = (capacidade de projeto) x ( Grau de utilizao) x (eficincia)

2) Dadas as informaes a seguir, calcule a eficincia, o grau de utilizao e a capacidade nominal

para o departamento de conserto de veculos:
capacidade de projeto = 50 caminhes/dia
capacidade efetiva = 40 caminhes/dia
Produo Real = 36 caminhes/dia
 CAPACIDADE DEPENDE DO MIX DE ATIVIDADES
Exemplo
Suponha que uma fbrica de aparelhos condicionadores de ar produza trs modelos diferentes de
aparelhos: o de luxo, o padro e o econmico. O modelo de luxo pode ser montado em 1,5 horas, o
padro em uma hora e o econmico em 0,75 horas. A rea de montagem da fbrica tem disponibilidade
de 800 horas de pessoal de montagem por dia.

Se a demanda para unidades de luxo, padro e econmico estiver na proporo 2:3:2, o tempo
necessrio para montar 2+3+2=7 unidades ser:

(2 x 1,5) + (3 x l) + (2 x 0,75) = 7,5 horas /dia

O nmero de unidades produzidas por semana ser:

800 x 7dias = 746,7 unidades/semana
7,5

Se mudar a proporo da demanda de unidades de luxo, econmica e padro para 1:2:4, o tempo
necessrio para montar 1+2+4=7 unidades ser:
(l x 1,5) + (2 x l) + (4 x 0,75) = 6,5 horas/dia
Agora o nmero de unidades produzidas por semana ser:

800 x 7 = 861,5 unidades

6,5
 SAZONALIDADE DA DEMANDA
Quase todos os produtos e servios tm alguma sazonalidade da demanda e alguns tambm
tm sazonalidade de suprimentos, quando os insumos so produtos de agricultura sazonal.
Estas flutuaes na demanda, ou no suprimento podem ser razoavelmente previsveis, mas
algumas so afetadas por variaes inesperadas no clima e por evoluo das condies
econmicas.
ETAPAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE
 POLTICAS ALTERNATIVAS DE CAPACIDADE
A maior parte das organizaes usar uma combinao de polticas, embora em geral uma poltica
domine.
Poltica de Capacidade Constante - Ignorar as flutuaes e mantm os nveis das atividades
constantes.

Poltica de demanda constante Usa a formao de estoque para atender a demanda futura.
Poltica de acompanhamento da demanda - Tenta mudar a demanda para ajust-la
disponibilidade da capacidade (gesto da demanda) - com base no aumento de preo.
 EXERCCIO
A empresa DELY. SA elaborou os dados de suprimento, demanda, custos e estoques, vistos
abaixo:
a)Aloque a capacidade de produo para atender demanda a um custo mnimo, usando o
mtodo de Progr. Linear.
b) Determine o custo mnimo para este planejamento? (1,5)

Perodo Horrio Horas-Extras Subcontratao Demanda

Normal (Unid.) (Unid.) Prevista porr
(Unid.) Perodo
(Unid.)
1 30 10 5 40

2 30 12 5 50
3 30 10 5 40

Estoque Inicial 20 unidades

Custo de Horrio Normal por R$ 100,00
Unidade
Custo de Horas-Extras por R$ 120,00
unidade
Custo de Subcontratao por R$ 200,00
Unidade
Custo de armazenagem por R$ 4,00
unidade por ms
 Perodo 1 Perodo 2 Perodo 3 Perodo 4 Custo total

Estoque inicial 0 20
100 20 104 10
Horas Normais
Horas Extra

Subcontratao

Horas Normais 100 30

Horas Extra 120 10

Subcontratao 100 30

Horas Normais 120 10

Horas Extra

Subcontratao

Demanda total 40 50 40

Custo M. Total = (100x20)+(104x10)+(100x30)+(100x10)+(100x30)+(120x10) =R$ 11.440,00

 EXERCCIO
A empresa Alfa. SA elaborou os dados de suprimento, demanda, custos e estoques, vistos
abaixo:
a)Aloque a capacidade de produo para atender demanda a um custo mnimo, usando o
mtodo de Progr. Linear. (2,0)
b) Qual o custo mnimo para este planejamento?
 MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais)
O MRPMaterial Requirements Planning. O MRP permite que as empresas calculem quantos
materiais de determinado tipo so necessrios e em que momento. Para fazer isso, ele utiliza os
pedidos em carteira, assim como uma previso para os pedidos que a empresa acha que ir
receber. O MRP verifica, ento, todos os ingredientes ou componentes que so necessrios para
completar esses pedidos, garantindo que sejam providenciados a tempo.
. O MRP surgiu da necessidade de se planejar o atendimento da demanda dependente, isto e,
aquela que decorre da demanda independente. Assim, para uma montadora de automveis, o
nmero de pneus que ira utilizar depende do nmero de automveis que ir montar.
Exerccio
Determine a quantidade de cada componente necessria para produzir 25 unidades do produto
final denominado ALFA. Calcule o tempo necessrio para fazer essa entrega, sendo que os
tempos necessrios para sua produo sero : Alfa - 2 semanas; B - 1 semanas; C - 2 semanas;
D - 2 semanas; E - 3 semanas; F - 1 semana
ALFA
Resposta:
ALFA - 25
B(2) C(2) B - 50
C - 200
D - 200
E(2) F(3) E - 400
D(4) C(3)
F - 600
TOTAL: 8 semanas
E(2) F(3)
 EXERCCIO
Calcule a necessidade de material e e o tempo total de fabricao. Uma manufatura produz um
produto A que formado por uma unidade de B e meia unidade de C. Cada unidade de
B formada por uma unidade de D, duas unidades de E e uma unidade de F. Cada
unidade de C requer meia unidade de G e trs unidades de H. Os lead times (tempos de
entrega) de fabricao dos componentes so:
A - 2 semanas
B - 1semana
C- 2 semanas
D- 2 semanas
E- 3 semanas
F- 1 semana
G - 2 semanas
H - 1 semana
 ASPECTOS DO PROJETO.
Criatividade. O projeto exige a criao de algo que no exista antes (desde uma variante de
um projeto existente a um conceito completamente novo).

Complexidade. O projeto envolve decises sobre grande nmero de parmetros e variveis

(desde configurao e desempenho globais at componentes, materiais, aparncia e mtodo
de produo).

Compromisso. O projeto exige o balanceamento de requisitos mltiplos e algumas vezes

conflitantes (como desempenho e custo; aparncia e facilidade de uso; materiais e
durabilidade).

Escolha. O projeto exige fazer escolhas entre diversas solues possveis para um problema
em todos os nveis desde o conceito bsico at o menor detalhe de cor ou forma.
 ESTRATGIAS QUE INFLUENCIAM O PROJETO

So as que definem a forma fsica da produo e seus produtos e servios. Elas formam a
"arquitetura" da operao - as partes da operao que a compem e a forma como se
relacionam. As estratgias que influenciam a rea de deciso de projeto so:
ESTRATGIA DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS/SERVIOS - Influencia
o papel e a organizao dos recursos que atualizam e geram os projetos do produto/servio.

ESTRATGIA DE INTEGRAO VERTICAL - Influencia a direo e o grau de controle

proprietrio da organizao com relao rede de seus fornecedores e clientes.

ESTRATGIA DE INSTALAES - Influencia o tamanho, a localizao e as atividades de

cada parte da operao.

ESTRATGIA DE TECNOLOGIA - Influencia o tipo de fbrica, equipamento ou outras

tecnologias de processo que so usadas na produo.

ESTRATGIA DE ORGANIZAO E FORA DE TRABALHO - Influencia a forma como

so organizados e desenvolvidos os recursos humanos da produo e como contribuem para sua
gesto.
 ENGENHARIA ROBUSTA
Para o consumidor, a prova da qualidade do produto seu desempenho quando submetido a golpes,
sobrecargas e quedas. Ou seja, o produto deve suportar no apenas variaes no processo produtivo mas
tambm as mais difceis situaes de uso sem apresentar defeitos. Alm disso, os prprios componentes
do produto podem criar situaes adversas; por exemplo, o calor gerado por um motor pode destruir um
circuito. Assim, um produto de qualidade robusta ( projeto robusto) suporta todas essas adversidades.

ENGENHARIA DE VALOR
A anlise de valor foi concebida pelo pessoal de compras das empresas, que se deparando com novas
tecnologias, novos materiais e novos processos produtivos questionava, na hora de comprar matrias-
primas e componentes para os produtos. Esse questionamento possibilitaria a substituio por materiais
mais baratos e que exercessem a mesma funo com melhor qualidade. A metodologia envolve:
Selecionar o produto. Escolher um produto que esteja em condies de ser melhorado. Essas
empresas procuram constantemente por melhorias no processo.
Obter informaes. Levantar fluxogramas de processos, desenhos, especificaes, roteiros de
fabricao, levantamento de custos etc.
Definir funes. Definir, de forma objetiva, a funo do componente no produto como um todo. Existem
vrios exemplos de componentes que, aps anlise, demonstraram no ter funo alguma e foram
simplesmente eliminados.
Gerar alternativas. Utilizar o brainstorming para gerar o mximo possvel de alternativas.
Avaliar alternativas. Efetuar anlise crtica das alternativas procurando identificar as que mais benefcios
podem trazer.
 Selecionar alternativa. Selecionar uma alternativa, devidamente justificada, e obter a aprovao
da alterao junto engenharia de produto.
Implantar. Implantar a alternativa escolhida e efetuar as atualizaes dos projetos, lista de
material, especificaes etc. atravs de uma ordem de alterao de produto (ECO engineering
change order).
Assim, a engenharia de valor tem por diretrizes bsicas:
a) reduzir o nmero de componentes;
b) usar materiais mais baratos;
c) simplificar processos

Projeto Modular
Uma outra forma de obter reduo de custos com melhorias na qualidade, reduo dos prazos de
entrega e aumento da funcionalidade atravs de produtos modulados. A partir de mdulos
projetam-se vrios produtos finais diferentes, com vrias aplicaes.
 ENGENHARIA SIMULTNEA
A utilizao da engenharia simultnea traz uma srie de vantagens, como a
reduo do perodo gasto para o lanamento do produto (tme-to-markef), pois
vrias atividades so desenvolvidas simultaneamente. A qualidade melhorada,
j que todos os envolvidos contriburam para com o projeto. As chances de
sucesso no mercado so maiores, pois os possveis clientes foram previamente
consultados.

Gerao da Idia

Especificaes Funcionais

Seleo do Produto

Projeto Preliminar

Construo do Prottipo

Teste

Projeto Final

TEMPO
 ETAPAS PARA A CONSTRUO DE UM PROJETO
Gerao da idia. Nessa fase uma idia inicial lanada, seja a partir da tecnologia disponvel (product-
out) ou de estudos e pesquisas de mercado (market-in). So considerados os aspectos internos da
empresa, suas reas de competncia, seus recursos humanos e materiais, suas tecnologias especficas, as
disponibilidades de recursos financeiros etc. No que tange aos aspectos externos, so considerados os
nichos de mercado, as tendncias de desenvolvimento da tecnologia e a concorrncia, utilizando-se,
muitas vezes, da chamada engenharia reversa, isto , desmonta-se um produto do concorrente e, atravs
de anlise minuciosa de seus componentes, desenvolve-se um "novo" produto, incorporando-se novos
materiais anlise de valor , novos processos etc.

Especificaes funcionais. Determinam-se os objetivos do produto, isto , qual ser sua funo, suas
caractersticas bsicas, como ser fabricado, fontes de suprimento de matrias-primas e demais insumos,
que mercados especficos dever atender, quanto dever custar, vantagens e desvantagens em relao a
seus concorrentes etc.

Seleo do produto. Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. Nessa fase pode-se
iniciar a aplicao do desdobramento da funo qualidade (QFD quality function deployment).

Projeto preliminar. Elabora-se um projeto preliminar do produto. o momento de utilizar os

conhecimentos de todos os departamentos da empresa, como tambm de eventuais futuros fornecedores,
numa espcie de parceria. uma fase da engenharia simultnea. feita uma anlise minuciosa da
manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu projeto as alteraes decorrentes.
 ETAPAS PARA A CONSTRUO DE UM PROJETO
(cont.)
Construo do prottipo. Dependendo do produto, nessa fase pode-se construir um modelo reduzido
para ser previamente testado. Em seguida constri-se um prottipo para ser testado.

Testes. O prottipo submetido a testes nas mais variadas condies, fazendo-se anlise de sua robustez,
do grau de sua aceitao pelo mercado (a cidade de Curitiba comumente utilizada para os testes), de seu
impacto junto aos concorrentes etc. Muitas vezes feito tambm um delineamento de experimentos para
verificar a resposta do produto quando submetido a situaes previamente estabelecidas.

Projeto final. Detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de materiais, especificaes
tcnicas, fluxogramas de processos etc.

Introduo. Coloca-se o produto no mercado, comeando a primeira fase de seu ciclo de vida.

Avaliao. Periodicamente faz-se uma avaliao do desempenho do produto, ento so introduzidas as

alteraes necessrias ou, tendo o produto j passado pela fase de maturidade e estando em declnio,
retirado do mercado.
 QUESTES AMBIENTAIS LEVANTADAS
DURANTE UM PROJETO
As fontes de materiais usadas em um produto. (Danificar as florestas? Usar minerais escassos?
Explorar o pobre ou usar trabalho infantil?)

Quantidades e fontes de energia consumidas no processo. (As garrafas de plstico para bebidas
consomem mais energia do que as de vidro?)

A quantidade e o tipo de material rejeitado que gerado nos processos de manufatura. (Esse rejeito
pode ser reciclado eficientemente ou deve ser queimado ou enterrado em aterros? O rejeito ter um
impacto de longo prazo no ambiente medida que se decompe e se libera?)

O tempo de vida do prprio produto. Argumenta-se que se um produto tem uma vida til de,
digamos, vinte anos, consumir menos recursos do que um que somente dura cinco anos, que deve,
portanto, ser substitudo quatro vezes no mesmo perodo. O produto de longa vida, entretanto, pode
exigir entradas iniciais maiores e pode mostrar-se ineficiente na parte final de seu uso, quando os
ltimos produtos usam menos energia ou manuteno para funcionar.
O descarte do produto aps sua vida til. (O produto suprfluo ser difcil de descartar de uma
forma ecolgica? Poderia ser reciclado ou usado como uma fonte de energia? Ainda poderia ser til
em condies de Terceiro Mundo? Poderia ser usado para beneficiar o ambiente, assim como carros
velhos sendo usados para fazer recifes artificiais para a vida martima?)
GRFICO DE PERT/CPM PARA CONTROLE DE PROJETOS

Caminho Crtico
2
D,8
A,7
C,3
E,3
1 B,4 3 5

G,2
F,4
4

Cronograma
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Fase A
Fase B

Fase C

Fase D
Fase E
Fase F

Fase G
 EXERCCIOS
Dada as redes PERT/CPM, determine:
a) O caminho crtico.
b) O cronograma e as folgas totais de cada atividade

2 F,4
A,5
E,3
1 B,3 3 G,2
5
D,2 C,6
H,3
4
 PRODUTIVIDADE
Uma das responsabilidades primordiais de um gerente de operaes a de alcanar a utilizao
produtiva dos recursos de uma organizao.
A produtividade um ndice que mede a relao entre o output gerado (os bens produzidos e
os servios fornecidos) e o input utilizado (a mo-de-obra, os materiais, a energia e outros
recursos) para produzir aquele output. Ela geralmente expressa como a razo entre o output e
o input:

Produtividade = Bens e servios produzidos

Produtividade = output
Inputs utilizados para produzi-los
input
Um ndice de produtividade pode ser calculado para uma determinada operao, para um
departamento, para a organizao, ou at mesmo para um pas inteiro.
NDICES PARCIAIS DE PRODUTIVIDADE
Produtividade = Produo Produtividade = Produo Produtividade = Produo Produtividade = Produo
Mo de Obra Mquina Capital Energia

Produtividade = Produo__________________
Mo de Obra + Capital + Energia

Produtividade = Produo____________________________________
Custo da Mo de Obra + Custo do Material + Overhead
 EXERCCIO DE PRODUTIVIDADE
1) Quatro instaladores colocaram 602 metros quadrados de carpete em oito horas.

2) Uma mquina produziu 68 peas utilizveis em duas horas.

3) Utilizando os dados a seguir, determine a produtividade para um conjunto de fatores,

considerando um input combinado de tempo de mquina e de mo-de-obra:
Output: l .760 unidades
Input: Mo-de-obra: $1.000, Materiais: $520, Overhead: $2.000

4) Uma empresa que processa frutas e legumes pode produzir 400 caixas de pssegos enlatados
em meia hora, com quatro trabalhadores. Qual a produtividade da mo-de-obra?

5) Uma empresa fabricante de papel de embrulho produziu 2.000 rolos de papel por dia. O custo
da mo-de-obra foi de $ 160, o custo do material, $50, e o overhead, $320. Determine o ndice
de produtividade para os fatores em conjunto.
 ARRANJO FSICO
O arranjo fsico de uma operao produtiva preocupa-se com a localizao
fsica dos recursos de transformao. Definir o arranjo fsico decidir
onde colocar todas as instalaes, mquinas, equipamentos e pessoal da
produo.

A deciso de alterar o arranjo fsico particularmente importante porque

mudar o arranjo fsico em geral uma tarefa difcil, que, alm de cara,
prejudicial ao funcionamento da operao. Se o arranjo fsico se toma
inadequado, o fluxo de pessoas e materiais atravs da operao pode
tornar-se confuso e custoso.

A deciso de alterar o arranjo fsico comea com a deciso do tipo de

processo, que ser influenciada pela caracterstica de volume-variedade
da operao assim como por seus objetivos de desempenho estratgicos.
 OBJETIVOS
Segurana inerente - todos os processos que podem representar perigo, tanto para a mo-de-obra
como para os clientes, no devem ser acessveis a pessoas no autorizadas. Sadas de incndio
devem ser claramente sinalizadas. Passagens devem ser claramente marcadas.
Extenso do fluxo - Quanto ao fluxo de materiais, informaes ou clientes, deve-se minimizar as
distncias percorridas pelos recursos transformados.
Clareza de fluxo - todo o fluxo de materiais e clientes deve ser sinalizado de forma clara, operaes de
servios em geral usam roteiros sinalizados, como, por exemplo, alguns hospitais que usam faixas
pintadas no cho com diferentes cores para indicar o roteiro para os diferentes departamentos.
Conforto da mo-de-obra - a mo-de-obra deve ser alocada para locais distantes de partes barulhentas
ou desagradveis da operao.
Coordenao gerencial - superviso e coordenao devem ser facilitadas pela localizao da mo-de-
obra e dispositivos de comunicao.
Acesso - todas as mquinas, equipamentos e instalaes devem estar acessveis para permitir
adequada limpeza e manuteno.
uso do espao - implica minimizar o espao utilizado para determinado propsito, mas s vezes pode
significar criar uma impresso de espao luxuoso, como no lobby de entrada de hotis de luxo.
Flexibilidade de longo prazo - os arranjos fsicos devem ser mudados periodicamente medida que as
necessidades da operao mudam.
ARRANJO FSICO SEGUNDO VOLUME E VARIEDADE
 IMPORTNCIA DO ARRANJO FSICO NA PRODUO

Arranjo fsico frequentemente uma atividade difcil e de longa durao

devido s dimenses fsicas dos recursos de transformao movidos.
O rearranjo fsico de uma operao existente pode interromper seu
funcionamento, levando insatisfao do cliente ou a perdas na produo.
Se o arranjo fsico (examinado a posteriori) est errado, pode levar a
padres de fluxo excessivamente longos ou confusos, estoque de materiais,
filas de clientes formando-se ao longo da operao, inconvenincias para
os clientes, tempos de processamento desnecessariamente longos,
operaes inflexveis, fluxos imprevisveis e altos custos.

TIPOS BSICOS DE ARRANJO FSICO

arranjo fsico posicional
arranjo fsico por processo
arranjo fsico celular
arranjo fsico por produto
 ARRANJO FSICO POSICIONAL
Arranjo fsico posicional ou arranjo fsico de posio fixa - Os
recursos transformados no se movem entre os recursos
transformadores, mas o contrrio. Em vez de materiais, informaes
ou clientes flurem atravs de uma operao, quem sofre o
processamento fica estacionrio, enquanto equipamento, maquinrio,
instalaes e pessoas movem-se de e para a cena do processamento
na medida do necessrio. Por exemplo:
Um canteiro de obra tipicamente um exemplo de arranjo fsico
posicional, j que existe uma quantidade de espao limitada que
deve ser alocada aos vrios recursos transformadores - neste
caso, as vrias empresas subcontratadas que estaro construindo
o edifcio, suas reas de armazenagem e os recursos gerais, como
os escritrios de gerenciamento da obra.
Na prtica, a eficcia de um arranjo fsico posicional como este est
ligada programao de acesso ao canteiro e confiabilidade das
entregas. Na maioria dos canteiros, no h espao para alocar reas
permanentes a todos os subcontratados que por ventura venham a
necessitar de acesso a obra.
 ARRANJO FSICO POR PROCESSO
Mantm todos os recursos similares da operao juntos. Os diferentes tipos de
recursos que sofrem transformao percorrero seus roteiros ao longo da
operao de acordo com suas necessidades de processamento. usado em
geral quando a variedade relativamente alta.
Processos similares so localizados juntos um do outro. A razo a convenincia
para a operao. Isso significa que, quando produtos, informaes ou clientes
flurem atravs da operao, eles percorrero um roteiro de processo a processo,
de acordo com suas necessidades. Diferentes produtos ou clientes tero
diferentes necessidades e, portanto, percorrero diferentes roteiros atravs da
operao. Exemplos de arranjo fsico por processo incluem:
Hospital - alguns processos (aparelhos de raos-X e laboratrios) so
necessrios a um grande nmero de diferentes tipos de pacientes; alguns
processos podem atingir altos nveis de utilizao de recursos (leitos e equipe de
atendimento)
Usinagem de peas utilizadas em motores de avies - alguns processos (ex.:
tratamento trmico) necessitam de instalaes especiais (para exausto de
fumaa, por exemplo); alguns processos (ex.: machining centres) requerem
suporte comum de preparadores/operadores de mquina.
 ARRANJO FSICO CELULAR
Arranjo fsico celular aquele em que os recursos necessrios para uma classe
particular de produtos so agrupados juntos de alguma forma. Arranjo fsico do
tipo "loja-dentro-da loja" em operaes de varejo um exemplo de arranjo fsico
celular.Outros exemplos incluem:
Algumas empresas manufatureiras de componentes de computador - a
manufatura e a montagem de alguns tipos de peas para computadores podem
necessitar de alguma rea dedicada produo de peas para clientes em
particular que tenham requisitos especiais como, por exemplo, nveis mais altos
de qualidade.
rea para produtos especficos em supermercados - alguns clientes usam o
supermercado apenas para comprar lanches, salgadinhos, refrigerantes, iogurte
etc. para consumo, por exemplo, em seu horrio de almoo. Estes, em geral,
so localizados juntos, de forma que o cliente que est apenas comprando seu
almoo no necessite procur-lo pelo supermercado todo.
Maternidade em um hospital - clientes que necessitam de atendimento em
maternidade formam um grupo bem definido que pode ser tratado junto; eles
tm uma probabilidade pequena de necessitar de cuidados de outras partes do
hospital ao mesmo tempo que requerem cuidados de maternidade.
ARRANJO FSICO CELULAR
 ARRANJO FSICO POR PRODUTO
aquele em que os recursos de transformao esto configurados na
sequncia especfica para a melhor convenincia do produto ou do tipo de
produto. Este o motivo pelo qual s vezes este tipo de arranjo fsico
chamado de arranjo fsico em "fluxo" ou em "linha". O fluxo de produtos,
informaes ou clientes muito claro e previsvel no arranjo fsico por
produto, o que faz dele um arranjo relativamente fcil de controlar.
Predominantemente a uniformidade dos requisitos dos produto ou
servios oferecidos que leva a operao a escolher um arranjo fsico por
produto.Exemplos incluem:
Montagem de automveis - quase todas as variantes do mesmo modelo
requerem a mesma sequncia de processos.
Programa de vacinao em massa - todos os clientes requerem a mesma
sequncia de atividades burocrticas (preenchimento das cadernetas de
vacinao), mdicas e de aconselhamento (possvel resguardo necessrio,
por exemplo).
Restaurante self-service - Geralmente, a sequncia de servios requeridos
pelo cliente (entrada, prato principal, sobremesa, bebidas) comum para
todos os clientes, mas o arranjo fsico auxilia tambm a manter controle
sobre o fluxo de clientes.
 ARRANJOS FSICOS MISTOS
Muitas operaes ou projetam arranjos fsicos mistos, que combinam
elementos de alguns ou todos os tipos bsicos de arranjo fsico ou,
alternativamente, usam tipos bsicos de arranjo fsico de forma "pura" em
diferentes partes da operao. Por exemplo, um hospital normalmente seria
arranjado conforme os princpios do arranjo fsico por processo - cada
departamento representando um tipo particular de processo (departamento
de radiologia, salas de cirurgia, laboratrio de processamento de sangue,
entre outros). Ainda assim, dentro de cada departamento, diferentes tipos de
arranjo fsico so utilizados:
O departamento de radiologia arranjado por processo
As salas de cirurgia segundo um arranjo fsico posicional
O laboratrio de processamento de sangue conforme um arranjo fsico por
produto.
ARANJO FSICO MISTO
 BALANCEAMENTO DE LINHA
EXERCCIO
Queremos preparar um diagrama de precedncia para uma copiadora eletrosttica que exige um
tempo de montagem de 66 minutos . A tabela abaixo apresenta as tarefas, os tempos de
montagem e os requisitos de sequncia para a copiadora.
Tempo de A tarefa deve
execuo seguir as
Tarefa
(minutos) tarefas abaixo
A 10 -

B 11 A

C 5 B
D 4 B
E 12 A
F 3 C,D
G 7 F
H 11 E
I 3 G,H
Com base no diagrama de precedncia e nos tempos de atividades dados, a empresa determinou
que existem 480 minutos produtivos de trabalho disponveis por dia. Alm disso, a programao da
produo exige que 40 unidades sejam completadas como output da linha de montagem por dia.
Calcule o tempo de ciclo, o nmero mnimo de estaes e a eficincia do balanceamento.
Tempo de Ciclo (em minutos) = Tempo Total Disponvel por Dia = 480 = 12 minutos por unidade
Produo diria 40

N Mnimo de Estaes de Trabalho = Tempo Total de Tarefa = 66 = 5,5 ou 6 unidades

Tempo de Ciclo 12
Eficincia = ________ Tempos Total de tarefas_______ = _66_____________ = 91,7%
(nmero real de estaes de trabalho) x (tempo de ciclo) (6 estaes x 12 minutos)
EXERCCIO
A linha de montagem cujas atividades so vistas abaixo, tem um tempo de ciclo de 8 minutos.
Desenhe o diagrama de precedncia e encontre o nmero mnimo possvel de estaes de
trabalho. Depois organize as atividades de trabalho de modo a balancear a linha. Qual a eficincia
do seu balanceamento de linha?

Tempo de A tarefa deve

execuo seguir as
Tarefa
(minutos) tarefas abaixo
A 5 -

B 3 A

C 4 B
D 3 B
E 6 C
F 1 C
G 4 D,E,F
H 2 G