IMPLEMENTACIN DE

ESTRATEGIA
Qu veremos en este curso?

Presupuestos.

Costeo ABC.

Balanced Scorecard.

Sistemas de Control.
Cmo evaluaremos este curso?

2 trabajos individuales realizados en

clase de 20% cada uno, uno el Viernes y
el otro el Sbado.

1 Trabajo Grupal 60% que deber

entregarse en la fecha establecida.
Consultas Previas
Qu pasa si falto a clase?, si faltas tendrs la
nota mnima 1.0

Puedo hacer el trabajo despus?, no porque se

evala el trabajo en clase.

Puedo enviar el trabajo en otra fecha?, no

porque tengo que respetar sus tiempos y el de
la institucin, si llega en otra fecha complica
mis plazos de entrega de nota.

Qu pasa si por ABC no pude enviarlo en la

fecha?, tendra que colocar la nota mnima.
Presupuesto
Qu es un Presupuesto?
Es un plan de accin dirigido a cumplir una
meta, la que es expresada en valores y trminos
financieros que deben cumplirse en un
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas, este concepto se aplica a cada centro
de responsabilidad de la organizacin.

El presupuesto no es responsabilidad del rea

Finanzas, sino que es una responsabilidad de la
empresa en su conjunto en pos de cumplir con
las exigencias que defina el Directorio de la
Empresa o bien los Dueos de la misma
Las Etapas que se utilizan mas
comnmente para su elaboracin
se encuentran:
1. Definicin del alcance del Proyecto o metas
de la Empresa en trminos de los objetivos y
metas propuestas a partir de la formulacin de
un marco lgico comn.

2.Definicin de las fases para el desarrollo del

Proyecto o bien el Plan Estratgico anual de la
compaa.

3. Identificacin, descripcin y evaluacin de las

actividades asociadas a cada una de las fases,
si no puede evaluarse no sirve.
Las Etapas que se utilizan mas
comnmente para su elaboracin
se encuentran:
4. Definir los recursos a utilizar para el
desarrollo de las actividades.

5. Determinar las unidades de medicin de los

recursos.

6.Cuantificar las cantidades a utilizar de los

recursos asociados a cada actividad, con base
en la duracin de las mismas (Cronograma o
carta Gannt) y en las metas propuestas.
Las Etapas que se utilizan mas
comnmente para su elaboracin
se encuentran:
7. Validar las Fases de las Actividades Vs. los
Objetivos Metas.

8. Clasificar los rubros de gastos e inversin.

9.Identificar las fuentes de financiamiento

de los rubros y subrubros.
Las Etapas que se utilizan mas
comnmente para su elaboracin
se encuentran:
10. Organizar la informacin.

11. Elaborar el consolidado y validar la

coherencia de los montos por aportes,
fuentes de financiamiento, actividades y
fases.

12. Trasladar la informacin general al

Formato de Presupuesto que se desee.
 Existen 2
Enfoques para
Crearlos
 Enfoque 1:

Un enfoque de arriba hacia abajo o

descendente.

En este caso se elabora un estimado a

nivel global y despus se divide en
presupuestos por proyecto y por unidad
funcional.
 Enfoque 2:

Un enfoque de abajo hacia arriba o

ascendente.

En este caso las necesidades

especficas de unidades funcionales,
proyectos y funciones se determinan,
revisan y validan para luego agruparse
en un presupuesto global
 Como cuantificamos los
supuestos
Paracuantificar los supuestos que
incluyen en un presupuesto como por ej:
costo de materiales, demanda, precio,
etc.
Podemos hacerlo mediante la
experiencia en muchos casos y en otros
mediante estudios de mercado.
Pero siempre teniendo en
cuenta

IMPREVISTOS

Siempre debemos dejar un espacio de

reserva por factores externos que no
podamos manejar.
 Algunos consejos para
cuantificar.
Defina sus objetivos, lo que desea lograr, claramente

Sea realista en sus supuestos.

Haga un estudio de la mejor manera, tratando de

abarcar una buena muestra para el mismo.

Recurra a especialistas en lo posible o personas con

la experiencia necesaria
Presupuesto kaizen
Que es un Presupuesto kaizen?

Kaizen es un trmino japons que significa

mejoramiento continuo y el presupuesto
Kaizen intenta incorporar el mejoramiento continuo
en el proceso de planificacin de presupuestos.
Costeo por Objetivos
Presupuesto Kaizen
Hiromoto, T. (1989, Harvard) DAIHATSU MOTOR COMPANY:

El director de producto responsable del automvil desde

su planificacin hasta su venta da las instrucciones a los
departamentos funcionales para que presenten las
prestaciones y caractersticas que deben cumplir los
automviles.

Se hacen recomendaciones a los altos directivos que

emiten una orden de desarrollo.
Presupuesto Kaizen
Se establece un objetivo de precio de venta basado en
lo que se cree que aceptar el mercado y especifica un
objetivo de margen de beneficios que refleje los planes
estratgicos y las previsiones financieras de la empresa.

La diferencia entre estas dos cantidades refleja el costo

admisible por automvil.

En la prctica el costo admisible esta muy por debajo

de lo que es posible alcanzar de una manera realista.

Cada departamento tiene un costo acumulado con base

en las tecnologas actuales y prcticas habituales. Este
es el costo estndar que se puede alcanzar sin
innovaciones.
Presupuesto Kaizen
La direccin establece un objetivo de costo que representa
una solucin intermedia entre ambos costos, el estndar y el
admisible.

Este costo ajustado al precio y margen de beneficio es el

objetivo hacia el que todo el mundo se enfoca.

A medida que va progresando el proceso de diseo los

participantes van comparando los costos estimados con los
objetivos.

Las desviaciones se comunican a los responsables del

desarrollo del producto y se repite el ciclo.

El ciclo concluye con la aprobacin de un diseo final que

cumpla el objetivo de coste.
Presupuesto Kaizen
Una dinmica similar opera en produccin.

Los informes basados en la gestin de costos de toda la fbrica

se preparan para los altos ejecutivos y los directores de
fbrica.

Los estudios comparan los costos presupuestados con los

costos reales de toda la fbrica slo para las cargas variables,
que incluyen costos como los de herramientas que no se
modifican con la produccin a corto plazo.

Se incluyen todos los costos que se pueden reducir por medio

de los continuos esfuerzos de los trabajadores y de las
actividades de mejora de los procesos; es decir, contables.

Este costo es un punto de partida, no un objetivo definitivo.

Presupuesto Kaizen
A lo largo del transcurso del ao el costo se reduce
mensualmente atendiendo a una tasa de reduccin de costos
basada en los objetivos de beneficios a corto plazo.

En los aos siguientes el costo real de los perodos

precedentes se convierte en el punto de partida para unas
reducciones adicionales.

Bibliografa complementaria:
Horngren, C.T.; Foster, G. y Datar, S. 2007 Contabilidad de costos: Un
enfoque gerencial. Prentice Hall.
 COSTOS ABC
ACTIVITY BASED COSTING
(Costeo basado en actividades)
Que es el Costeo ABC?
Hace aos, casi todos los departamentos usaban horas de MOD
(Mano de Obra Directa) como factor nico de costos para
aplicar a sus productos, pero las horas MOD no representan
medida apropiada de las causas de los costos en los
departamentos modernos automatizados.

Los costos relacionados con la MO en un sistema automatizado

representan slo del 5 al 10% del CT de produccin.

En efecto, muchas empresas usan las horas-mquina como

base para asignar costos.

Otras el ABC para desarrollar medidas especiales que reflejen

de mejor manera las causas de los costos en su entorno.
Que es el Costeo ABC?
El sistema de ABC surgi en los aos 60 aunque su gran
desarrollo se da en los 80 con Cooper y Kaplan, por las
dificultades que presentan los mtodos tradicionales de
clculos de costo (1870 - 1920) que priorizan la MO y no dan la
importancia que en los procesos productivos actuales tienen
los CIF (Costos Indirectos de Fabricacin).

Los principales cambios que han incidido en la evolucin del

sistema ABC son: Los avances tecnolgicos y el incremento de
la competitividad (reduccin de MOD, incrementacin de CIF)
y evitar que en los centros de costos existan actividades que
no generan valor.
Que es el Costeo ABC?
ABC es una metodologa para medir costos y desempeo de
una empresa; se basa en actividades que se desarrollan para
producir un determinado producto o servicio.

A diferencia de los sistemas tradicionales, este mtodo trata

todos los costos fijos y directos como si fueran variables y no
realiza distribuciones basadas en volmenes de produccin,
porcentajes de costos u otro cualquier criterio de
distribucin.

ABC permite realizar un seguimiento detallado del flujo de

actividades en la organizacin mediante la creacin de
vnculos entre las actividades y los objetos de costo.
 Caractersticas
Las tareas son realizadas por un individuo o grupo de
individuos.
Gestionar la produccin, significa controlar las actividades
ms que los recursos.
Intenta satisfacer al mximo las necesidades de los clientes
internos y externos.
Las actividades deben analizarse como integrante de un
proceso de negocio y no de forma aislada
Elimina las actividades que no aaden ningn valor a la
organizacin.
Mantiene un objetivo de mejora continua en el desarrollo de
las actividades.
Que son los Costos Indirectos de Fabricacin?

Son todos los costos de fabricacin distintos de

losmaterialesdirectos y de la mano de obra directa.
Estos costos hacen referencia algrupode costos utilizado para
acumular los costos indirectos de fabricacin (CIF son distintos a
losGastosdeventa,administraciny financiero) y adems son
costos que no se puede asociar o costear con facilidad a
unproductoproducido ejemplos de CIF son los siguientes:
Materiales indirectos
Mano de obra indirecta
Calefaccin,luzy energa para la fabrica
Depreciacin del edificio de la planta productora y el
equipo de fabrica
Mantenimiento del edificio y equipo de fabrica
Impuesto a lapropiedadsobre el edificio de fabrica
 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA ABC
Analiza el proceso de produccin enfocado a Centran exageradamente la atencin en la
las actividades. administracin y optimizacin de los costos.
Descuidando la visin sistmica de la
Determina bienes o servicios que generan organizacin.
mayor contribucin al negocio.
Requiere mayor esfuerzo y capacitacin para
Facilita el mejor control y administracin de lograr implementacin adecuada.
los CIF.
La eleccin de los inductores es a criterio de
Poderosa herramienta en planeacin, los que lo implementan.
suministra informacin para decisiones
estratgicas. ABC es un sistema de costos histricos, la
excesiva variabilidad de costos futuros
No afecta la estructura orgnica de tipo complica administrarlo.
funcional, ABC gestiona las actividades y stas
se ordenan horizontalmente a travs de la Consume gran parte de los recursos en las
organizacin. fases de diseo e implementacin.
Herramienta de gestin que permite conocer y An siendo el costeo ms preciso, nunca se
hacer proyecciones de tipo financiero, muy logra obtener el costo exacto de los
tiles para la TDS. productos x que existen efectos o gastos
realizados a ltima hora que no pueden
Mide el desempeo de los empleados y dividirse adecuadamente
departamentos, asimismo identifica el personal
requerido por la empresa.
CUNDO Y DNDE IMLEMENTAR ABC

Cuando el % de CIF sobre el CT de la empresa tiene un peso

significativo (no tiene sentido implantar si la empresa fabrica un
slo producto para un cliente).

En empresas donde estn sometidas a fuertes presiones de

precios en el mercado y deseen conocer exactamente la
composicin del costo de los productos.

En empresas que poseen alta gama de productos con procesos de

fabricacin diferentes y es difcil conocer la proporcin de CI que
afecta al producto.

En empresas con altos niveles de gastos estructurales y sometidos

a grandes cambios estratgicos y organizativos.
 TIPOS DE EMPRESAS QUE PUEDEN
IMPLANTAR EL ABC
Aquellas en las que los CIF configuran parte importante de los costos
totales.

Empresas que reportan un crecimiento, ao tras ao en sus CI.

Empresas con alto volumen de CF e inmersos en fuerte competencia.

Empresas con varios procesos o actividades entre los productos.

Empresas que tienen varios canales de distribucin y compradores que

provocan la necesidad de acometer actividades de ventas muy
diferenciadas.

Empresas que eligen el factor competidor de liderazgo de costos.

 FASES PARA IMPLEMENTAR ABC

Para identificar las actividades debemos clasificarlas de la siguiente manera:

De acuerdo a su actuacin respecto al producto:

Por producto, Por lote, Por lnea de producto, Por empresa
De acuerdo a la frecuencia:
Repetitivas, No Repetitivas
De acuerdo a la capacidad para aadir valor al producto:
Que aaden valor al producto, Que no aaden valor al producto
 ABC Vs. COSTEO TRADICIONAL

El sistema de costos ABC determina costos unitarios estndares ms exactos y

oportunos de los productos y tiene como base el concepto de la Cadena de Valor.
 APLICACIN DEL COSTEO ABC (I)
Zapatos WA es contratado por una empresa para producir 1000 productos
entre Zapatos, Zapatillas y Sandalias (300, 400, 300) respectivamente; sabiendo
que Zapatos WA usa el mtodo ABC para el costeo del precio de sus
productos. Determinar el precio de produccin unitario para cada producto. El
cuadro N 1 muestra los CD de produccin y el cuadro N 2 los CIF por actividad.
(Nota: Unidades en pesos)
 APLICACIN DEL COSTEO ABC (II)

Como ya conocemos el
MD y MOD, slo
tendremos que calcular
los costos de cada
actividad para cada
producto.

En el cuadro siguiente se
muestra el clculo de los
costos consumido por
cada actividad y producto.
 APLICACIN DEL COSTEO ABC (III)
Haciendo un resumen del CIF (por actividad), y aplicando la
formula del Costo de producto:

Luego los costos de produccin de los productos (zapatos,

zapatillas y sandalias) es (21.00, 24.50 y 20.33) pesos,
respectivamente.
 CONCLUSIONES
Se debe tener en cuenta que el ABC deben participar todos los individuos
que conformen la empresa, desde los operativos hasta los estratgicos, ya
que al tener cubierto todo los sectores productivos,se lleva a la empresa
a conseguir ventaja competitiva frente a su competencia.

ABC sirve eficientemente para obtener informacin sobre procesos y

actividades mejorando la eficiencia de operaciones y facilita el flujo de
informacin para Sistemas de Informacin.

El mtodo ABC efectu un aporte muy importante a la Contabilidad de

Gestin, no debe considerarse slo como un sistema de costos, sino como
gestin de la empresa.

El concepto ABC involucra ms al personal de los procesos dando origen a

una mayor vinculacin a las actividades entre las reas, aunque cabe
sealar que deben conocer el sistema todos los empleados de la empresa
sean contable o no.
Este sistema de costos es aplicable a diferentes tipos de empresas
(productivas y de servicios), permiten calcular de forma ms precisa los
costos.
Balanced Scorecard
 Qu es el Balanced Scorecard?

Es una metodologa derivada de la gestin estratgica

de empresas y presupone una eleccin de indicadores
que no debe ser restringidos al rea econmico
financiera.

Los resultados financieros sern fruto de la sumatoria

de acciones generadas por personas a travs del uso de
las mejores tecnologas, vinculacin a las mejores
prcticas y los procesos internos de la organizacin,
todo esto en armona con la Propuesta de Valor ofrecida
al cliente.
Balanced Scorecard ofrece una
visin integrada y balanceada de la
empresa y permite desarrollar la
estrategia en forma clara. Esto se
logra a travs de objetivos
estratgicos identificados en 4
perspectivas
Cada una de las perspectivas se vincula con las dems
mediante relaciones de causa y efecto. BSC promueve,
adems, el alineamiento de los objetivos estratgicos con
indicadores de desempeo, metas y planes de accin para
hacer posible la generacin de estrategias en forma
integrada y garantizar que los esfuerzos de la organizacin
se encuentren en lnea con las mismas.
 Qu no es el Balanced Scorecard?

Un Sistema de Indicadores Financieros.

Un Sistema de Informacin Automtica.

Un Sistema de Gestin Operacional.

Un formulador de estrategias.

Un proyecto nico y aislado de la empresa.

 Caractersticas del Balanced Scorecard

Relaciona la estrategia con su ejecucin definiendo

objetivos en el corto, medio y largo plazo.

Permite reducir el riesgo en la toma de decisiones.

Comunica la estrategia a todos los niveles de la

organizacin.

Tener una clara visin de la relaciones causa-efecto de la

estrategia.
Las cuatro perspectivas
Integracin de Las
Cuatro perspectivas
 Perspectiva financiera

Cmo creamos valor financiero?

Maximizacin
Maximizacin Mayores
Mayores
de
de recursos
recursos ingresos
ingresos

Reduccin
Reduccin de
de
costos
costos

Procesos
Procesos eficaces
eficaces Aumento
Aumento en
en
en
en ventas
ventas ventas
ventas
Perspectiva clientes

Cmo satisfacemos a nuestros clientes ?

Fidelizacin
Fidelizacin del
del
Mejor cliente
cliente
Mejor atencin
atencin
al
al cliente
cliente

Obtencin
Obtencin de
de
nuevos
nuevos clientes
clientes
Clientes
Clientes
satisfechos
satisfechos
Perspectiva interna

En que procesos debemos mejorar ?

Propuesta de
nuevos
productos
Optimizacin
de tiempos

Productos de
mayor calidad
Mejoras en
procesos
internos
 Perspectiva Aprendizaje
& conocimiento

Cmo y qu se debe aprender y

mejorar continuamente para lograr los
objetivos ?
Incrementar Nuevos
la calidad de Mercados
la produccin

Personal Estructuras
satisfecho jerrquicas
MAPA ESTRATGICO

Mejor
Mejor atencin
atencin Fidelizacin
Fidelizacin del
del
al cliente
al cliente cliente
cliente

Clientes
Clientes Obtencin
Obtencin de
de
satisfechos
satisfechos nuevos
nuevos clientes
clientes

Optimizacin
Optimizacin de
de Propuesta
Propuesta de
de
tiempos
tiempos nuevos
nuevos productos
productos

Mejoras
Mejoras en
en Productos
Productos de
de
procesos
procesos internos
internos mayor calidad
mayor calidad
Esquema de las Perspectivas
Visin y Estrategia
 RELACIN ENTRE EL
OBJETIVO Y LA ACCIN
Objetivo Direccin deseada Qu queremos?

Cmo sabemos si
Indicadores Control del nivel de logro
vamos bien?

Metas Resultado esperado Cunto lograremos?

Medios Planes o proyectos para Cmo lo lograremos?

lograr el objetivo

Acciones, productos,
Implementacin, avance de
Planes de accin Medios y aprendizaje
Tiempos, responsables
Y recursos
Esquema de las Perspectivas
Esquema de las Perspectivas
Relaciones causa y efecto entre objetivos
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
Balanced scorecard

Ventajas
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
Balanced scorecard

Ventajas
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL
Balanced scorecard

Desventajas
Sistemas de Control
 CONTROL
1. INTRODUCCION

El control es un mecanismo que permite

corregir desviaciones a travs de indicadores
cualitativos y cuantitativos dentro de un
contexto social amplio, a fin de lograr el
cumplimiento de los objetivos claves para el
xito organizacional, es decir, el control se
entiende no como un proceso netamente
tcnico de seguimiento, sino tambin como un
proceso informal donde se evalan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
Definicin de control

El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el

contexto organizacional para evaluar el desempeo general frente
a un plan estratgico.

La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado

depende de la funcin o del rea en que se aplique; puede ser
entendida:

Como la funcin administrativa que hace parte del proceso

administrativo junto con la planeacin, organizacin y direccin,
y lo que la precede.
 Como los medios de regulacin utilizados por un individuo o
empresa, como determinadas tareas reguladoras que un
controlador aplica en una empresa para acompaar y avalar su
desempeo y orientar las decisiones. Tambin hay casos en que
la palabra control sirve para disear un sistema automtico que
mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del
sistema total; es el caso del proceso de control de las refineras
de petrleo o de industrias qumicas de procesamiento continuo
y automtico: el mecanismo de control detecta cualquier desvo
de los patrones normales, haciendo posible la debida regulacin.
 Como la funcin restrictiva de un sistema para mantener a
los participantes dentro de los patrones deseados y evitar
cualquier desvo. Es el caso del control de frecuencia y
expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay
una imagen popular segn la cual la palabra control est
asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en
las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el
sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin,
refuerzo, manipulacin e inhibicin. Donde
Iniciam
os? Que
decisi
n
Tambin hay otras connotaciones para la palabra tomo?

control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrn;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones ms evidentes de la importancia del control es porque hasta el

mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

Crear mejor calidad

Enfrentar el cambio

Producir ciclos ms rpidos

Agregar valor

Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo

 BASES DEL CONTROL
Podramos decir que el control se basa en la consecucin de las
siguientes actividades:

Planear y organizar.

Hacer.

Evaluar.

Mejorar.

Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los
que facilitarn alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la
planificacin y organizacin para fijar qu debe hacerse y cmo.

El hacer es poner en prctica el cmo se planific y organiz la

consecucin de los objetivos.
 El evaluar que no es ms que la interpretacin y
comparacin de la informacin

La mejora es la puesta en prctica de las medidas que

resolvern las desviaciones que hacen perder el
equilibrio al sistema.
PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemtico para

establecer normas de desempeo con objetivos de
planificacin, para disear sistemas de reinformacin, para
comparar los resultados reales con las normas previamente
establecidas, para determinar si existen desviaciones y para
medir su importancia, as como para tomar aquellas medidas
que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la
empresa se usen de la manera ms eficaz y eficiente posible
para alcanzar los objetivos de la empresa".

En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son:

 Establecernormas y mtodos para medir el
rendimiento.

Medir los resultados.

Tomar medidas correctivos .

Retroalimentacin
Principios de control

Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe

proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma
manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte.

De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe

aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas, con anticipacin.
 De los objetivos: Se refiere a que el control existe en
funcin de los objetivos.

De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones

que se presenten en relacin con los planes deben ser
analizadas detalladamente.

De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de

control debe justificar el costo que este represente en
tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que
este reporte.
 De excepcin: El control debe aplicarse,
preferentemente, a las actividades excepcionales
o representativas, a fin de reducir costos y
tiempo, delimitando adecuadamente que
funciones estratgicas requieren el control.

De la funcin controladora: La funcin

controladora por ningn motivo debe comprender
a la funcin controladora
 Tipos de
Control
Segn Terry (1999) Libro Principios de la Administracin

PRELIMINAR CONCURRENTE RETROALIMENTACI

N
 Control preliminar, este tipo de control tiene lugar
antes de que principien las operaciones e incluye
la creacin de polticas, procedimientos y reglas
diseadas para asegurar que las actividades
planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez
de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por
adelantado.
 Control concurrente, este tipo de control tiene lugar
durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye
la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades
segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a
garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo
especfico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la
supervisin directa.
 Control de retroalimentacin, este tipo de control se
enfoca sobre el uso de la informacin de los
resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras de estndar aceptable. Control
de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca
sobre el uso de la informacin de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras
de estndar aceptable.
reas del control

Las principales reas de control en la empresa son:

reas de produccin: Si la empresa es industrial,

el rea de produccin es aquella donde se
fabrican los productos; si la empresa fuera
prestadora de servicios, el rea de produccin es
aquella donde se prestan los servicios; los
principales controles existentes en el rea de
produccin son los siguientes:
 Control de produccin
Control de calidad
Control de costos
Control de los tiempos de produccin
Control de inventarios
Control de operaciones Productivos
Control de mantenimiento y conservacin
Control de desperdicios
 rea comercial: Es el rea de la empresa que se encarga de
vender o comercializar los productos o servicios producidos.

Control de ventas

Control de propaganda

Control de Costos

rea financiera: Es el rea de la empresa que se encarga de

los recursos financieros, como el capital, la facturacin, los
pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles
en el rea financiera se presentan a continuacin:
Control presupuestario

Control de costos

rea de recursos humanos: Es el rea que administra al

personal, los principales controles que se aplican son los
que siguen:

Controles de asistencia y retrasos

Control de vacaciones

Control de salarios
Tcnicas para el control

Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad

Auditoria

Presupuestos

Reportes, informes
Formas

Archivos (memorias de expedientes)

Computarizados

Mecanizados

Grficas y diagramas
Proceso, procedimientos, Gannt, etc.
 Procedimiento hombre maquina, mano izquierda, mano
derecha etc.
Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc.
Mtodos cuantitativos
Redes
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Estadstica
Clculos probabilsticas
 Reportes e informes: Se clasifican en

Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.

Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.

Para disear un informe se considera:

Concentracin sobre las acepciones

Claridad y concisin
Complementarse con presentaciones grficas, audiovisuales y verbales
Equilibrio entre la uniformada y la variedad
Frecuencia de los reportes
Evaluacin de la informacin
 Administracin por objetivos

Principios generales de la administracin por

objetivos:
La administracin por objetivos constituye una especial
actitud, criterio o filosofa de la administracin, que
consiste en que los jefes superiores discuten en comn
con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la
cuantificacin de los objetivos y estndares que deben
establecerse.
 Descripcin general del sistema

El requisito bsico s que exista un pleno apoyo de la direccin o gerencia

general.
Ordinariamente deben operar por aos.
Se requiere como primer paso identificar las metas generales de la empresa
en los trminos ms exactos que sea posible. Es necesario convertir los
objetivos en estndares.
Lo anterior implica hacer revisiones y ajustes en los planes generales, y sobre
todo en la organizacin de la empresa.
Debe pedirse a cada jefe interior, que fije sus propios estndares u objetivos.
El jefe superior deber ensayar la fijacin de los estndares o metas,
debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo estn haciendo
tambin sus subordinados.
 Debe discutirse en cada uno de stos lo que por ello ha sido
sealado. Cuando ambos jefes, superior o inferior coinciden en los
estndares, no habr problemas.
Las decisiones adoptadas en estas juntas, pueden crear,modificar o
ajustar los objetivos generales, lo que constituye retroalimentacin.
Durante el desarrollo de los programas en el ao, debe revisarse
cada determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los
estndares prefijados y lo que se ha logrado.
Con los resultado de la revisin parcial antes mencionada, podr
ocurrir que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta
desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o ampliarlas.
Finalmente la revisin permitir preparar los nuevos estndares para
el siguiente perodo.
 Grfica de Gantt: Uno de los elementos ms importantes de controlar
es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que
cada una de ellas implica para este efecto las cartas o grficas.

Las tcnicas de trayectoria crtica: Entre los mayores y ms modernos

avances en materia de tcnicas de control planeacin se encuentran,
las llamadas Tcnicas de Trayectoria Crtica. Aunque son mtodos
diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo
una denominacin comn: Se ha puesto el trmino METRA (Mtodo de
Evaluacin y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas tcnicas
constituyen un mtodo para controlar programas, costos, tiempos,
secuencias, relacin de actividades, entre otros.
 Tcnica PERT: Recibe su nombre de las siglas
Program Evaluation and Revi Technique, que
traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin
y Revisin de Programas. Consiste en un
instrumento con bases en una red de actividades y
eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos,
se evala la probabilidad de terminar un proyecto
para una fecha determinada.
 La tcnica CPM: CPM(Critical Path Method:
Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual
al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente
con un tiempo probable de ejecucin, basado en
experiencias previamente registradas,con el fin de
fijar el tiempo ms conveniente de
comportamiento en la duracin de un proyecto,
para lograr el mnimo costo posible.
 La tcnica RAMPS: Resource Allocation and Multi
Project Schedulling: Programa de Proyectos
Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por
objeto programar la forma en que ciertos recursos
limitados, deben ser distribuidos entre varios
proyectos simultneos, total o parcialmente, para
obtener una mxima eficiencia.
 AUDITORIAS: El trmino auditoria va ligado a la
deteccin de fraudes. Las auditorias tienen
muchas aplicaciones importantes, desde validar la
honradez y justicia de los estados financieros,
hasta proporcionar una base crtica para
decisiones gerenciales. Existen dos tipos de
auditorias: las externas y las internas.
 Auditorias externas: Es un proceso de verificacin que implica la
evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de
la organizacin. Se revisan los activos y los pasivos, as como
tambin los informes financieros con el objetivo de verificar si estn
completos y exactos. La auditoria es realizada por personal
contable.

Auditorias internas: Son realizadas por miembros d la organizacin.

Su propsito es ofrecer garanta razonable de que los activos de la
organizacin estn debidamente protegidos y de que los registros
financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente
para preparar los estados financieros.
Fallas en el proceso de
control

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de

sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones.
Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede
no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el
cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del
equilibrio, reacciona negativamente.
Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay
demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se
vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas
correctivas.