1

HABLAN LOS
GURS

Joseph Boyett y Jimmie Boyett, Hablan los Gurs.

Norma.

Taller de Liderazgo
 Contenido
Caractersticas de los lderes
- Ingredientes bsicos del liderazgo. Warren Bennis
2
- Las siete megahabilidades del liderazgo. Burt Namus
- Las caractersticas de los lderes basados en los valores.
James OToole
- Los siete hbitos de la gente altamente exitosa. Stephen
Covey
- Las ocho caractersticas perceptibles de los lderes
centrados en sus principios Stephen Covey
Atributos del liderazgo
- Max DePree
- John Gardner
Evaluacin de potencial del liderazgo
Qu tienen los lideres en comn
Nueve leyes naturales del liderazgo Warren
Blank
Que hacen los lderes
Deberes y responsabilidades de los lderes
1.- De estratega a visionario
Que es una visin
Una visin interesante
Enfoque sistemtico para desarrollar una
visin. Burt Nanus
3

2.- De comandante a narrador de historias

3.- De arquitecto de sistemas a agente de cambio y
servidor
Actuar como agentes de cambio

Servir a los dems. Claves para diferenciar al lder servicial del

tradicional
Se puede aprender a liderar
Podemos aprender a ser lderes
La gentica y la primera infancia

Educacin
Experiencia
Fracasos
Formacin objetivo
El liderazgo una cuestin de conjunto
4
Caractersticas de los
lderes
5

Ingredientes bsicos del

liderazgo.

Warren Bennis
 Desea tomar riesgos, experimentar y probar
cosas nuevas
Osada
d
Se lo cuestiona todo y quiere aprender lo
mximo posible
Curiosida
a
Se gana la confanza de los dems Confanz
Tiene conocimiento de si mismo, franqueza
d
y madurez
Conoce sus fuerzas y sus debilidades
Integrida
Ama lo que hace
Pasin
Tiene una idea clara sobre lo que quiere
hacer y la fuerza para realizarlo
Visin
6
Bennis
Ingredientes bsicos del liderazgo. Warren
7

Las siete megahabilidades

del liderazgo.

Burt Namus
 Las siete megahabilidades del liderazgo.
Burt Namus
8

Mantiene su vista frme en el horizonte

Visin de Futuro

Regula la velocidad, la direccin y el

Dominio de los cambio
ritmo del cambio en la organizacin
Diseo de la Es un constructor en la institucin
organizacin
Est comprometido a promover el
Aprendizaje anticipado
aprendizaje organizacional
Tiene habilidad para hacer que las
Iniciativa
cosas sucedan
Dominio de la Inspira a otros a tener ideas y confar
independencia entre ellos
Altos niveles de Es serio, honesto, tolerante, confable,
integridad cuidadoso, abierto, leal y comprometido
9

Las caractersticas de los

lderes basados en los
valores.

James OToole
 Las caractersticas de los lderes
basados en los valores. James OToole
10

Nunca pierde de vista sus objetivos ni

Integridad
compromete sus principios

Confanza Refleja los valores y aspiraciones de sus

seguidores.

Pone a prueba las ideas, explora todas las

Sabe escuchar ideas posibles consecuencias y transmite
opiniones

Respeto por los Es lder de lderes. Cree apasionadamente

seguidores en lo que hace y dice
11

Los siete hbitos de la

gente altamente exitosa.

Stephen Covey
 Los siete hbitos de la gente altamente
exitosa. Stephen Covey
12

Es responsable de su propio comportamiento. No

Ser proactivo culpa a las circunstancias , ni a sus condiciones
Puede visualizar el futuro que quierepor su conducta Empezar con el
conseguir. Tiene una idea clara de dnde fn en mente
Poner las ir
quiere y lo que quiere Vive
cosas una vida disciplinada. Se centra en
conseguir
importantes en su aquellas actividades de gran importancia
lugar aunque no necesariamente importantes

Cree que hay mucho para todo el mundo. No Pensamiento ganar

cree en que para que una persona triunfe, otra ganar
tiene que fracasar
Intentar primero entender, y Escucha con la intencin de entender
luego ser entendido profundamente a la otra persona
Es creativo, pionero, explorador. Cree que el
todo es ms importante que la suma de las Sinerga
partes
Afnar Busca continuamente mejorar, innovar y
refnar. Siempre quiere aprender algo nuevo
13

Las ocho caractersticas

perceptibles de los lderes
centrados en sus principios.

Stephen Covey
 Cree en
No sobrerreacciona ante los otras
personas
comportamientos negativos, no guarda
rencores, no etiqueta.
Irradia
energa
Es alegre, agradable, feliz, optimista, positiva
positivo
Orientacin
de servicio
Ve la vida como una misin, no como
una carrera
Aprendizaje
continuado
Intenta formarse, asistir a cursos,
escuchar, preguntar
14
Stephen Covey
lderes centrados en sus principios.
Las ocho caractersticas perceptibles de los
 Comprometi
Comprometi
Con el ejercicio fsico, mental, do
do
emocional y espiritual para auto
renovarse
Es un catalizador productivo y sabe Sinergia
Sinergia
actuar sobre los cambios
inteligentemente Ve la vida
Ve la vida
Es valiente, imperturbable, un como una
como una
aventura
aventura
explorador totalmente flexible que salva
su vida
Lleve una
Es equilibrado, moderado, templado, vida
equilibrada
sabio, sensible, simple, directo, no
manipulador, activo 15
Continuacin
16

Atributos del liderazgo.

Max DePree
 Atributos del liderazgo.
Max DePree
17

Demuestra integridad en
Integridad su comportamiento

Permite que sus seguidores

Confanza hagan aquello que mejor
saben hacer
Muestra intuicin aguda,
Perspicacia sabidura y buen juicio

Preocupacin Comprende las

por el espritu preocupaciones, ansias y
humano luchas del espritu humano
 Continuacin
18

Valenta en las Se enfrenta a decisiones serias.

reacciones Acta con honestidad

Tiene una perspectiva amplia de

Sentido del humor la condicin humana que
responde a muchos tipos de
vista
Energa intelectual y Acepta la responsabilidad de
curiosidad aprender frenticamente

Respeto al futuro,
atencin al presente Es capaz de moverse
y comprensin del continuamente del presente al
futuro. Construye sobre el
pasado trabajo de sus antecesores
 Continuacin
19

No acta segn se le antoja

Previsibilidad

Su visin es lo
Amplitud sufcientemente amplia como
para contener multitudes
Comodidad Sabe dar sentido al caos
con las
ambigedades
Se detiene a hacer y responder
Presencia preguntas. Escucha los
problemas
20

Atributos del liderazgo.

John Gardner
 las tareas
Conoce lo que tiene entre manos Competencia en
Tiene un impulso que lo lleva a querer
tomar la iniciativa en situaciones
Buena voluntad
difciles
actuaciones
Puede combinar datos frmes, datos
cuestionables e intuiciones para llegar a
buen juicio en sus
una conclusin
Inteligencia y
resistencia
Tiene un nivel de energa elevado y es
resistente fsicamente
Vitalidad fsica y
21
Atributos del liderazgo. John Gardner
 Est deseando tomar riesgos. frmeza
Nunca abandona. Se mantiene en la Valenta, resolucin,
carrera
motivar
Se comunica persuasivamente, Capacidad para
impulsa a la gente a actuar
Tiene una presin que lo impulsa a Necesidad de logro
lograr resultados
Saca todo el provecho posible a sus con las personas
razones y comprende sus Habilidad en el trato
sensibilidades
necesidades
Comprende a los seguidores con los seguidores y sus
que trabaja Comprensin por sus
22
Continuacin
 enfoque
Puede cambiar el enfoque, rpidamente flexibilidad en el
y sin dudar, de una tctica fallida a otra Adaptabilidad,
diferente
asertividad
Se siente impulsado a asumir Influencia, dominio,
responsabilidades
Confa en que otros reaccionarn Confanza
positivamente a su oferta de liderazgo
prioridades
Realiza las tareas directivas decidir y establecer
tradicionales perfectamente, establece Capacidad para dirigir,
objetivos y prioridades
de la gente
Tiene una extraordinaria habilidad para ganarse la confanza
ganarse la confanza de la gente Capacidad para
23
Continuacin
 Evaluacin de potencial del liderazgo
24

Comprometid
Productiva o
Escucha

Maduro Serio

Sensato Flexible
Firme

Enrgico Asertivo Estable

Feliz
Tenaz
Visionari
Alegre o
Disciplinado
 Qu tienen los lderes en comn?
25

Seguidores de buena voluntad

Los seguidores, son el elemento
fundamental que defne a todos lo
lderes en todas las situaciones. Warren
Blank
Cuando nos centramos en la relacin lder-
seguidor en vez de en los rasgos personales de
los lderes, comportamientos o hbitos,
empezamos a ver a los lderes y al liderazgo
desde una nueva perspectiva. Warren Blank lo
traduce en sus Nueve leyes naturales del
liderazgo
 Nueve leyes naturales del liderazgo.
Warren Blank
26

1. Un lder tiene seguidores de buena voluntad

2. El liderazgo es un accin reciproca
3. El liderazgo sucede igual que sucede un
acontecimiento
4. Los lderes hacen uso de su influencia
incluso por encima de su autoridad formal
5. Los lderes actan sobrepasando los lmites
de los procedimientos defnidos por sus
organizaciones
 continuacin
27

6. El liderazgo implica riesgo e

incertidumbre
7. No todo el mundo seguir la iniciativa
de un lder
8. Conocimiento crea el liderazgo
9. El liderazgo es un proceso de auto
referencias, los lderes y los seguidores
procesan la informacin segn un
sistema de referencias subjetivas e
internas
 Qu hacen los lderes?
28

Directi Directiv
Lderes os Lderes
vos
Hacen las
Hacen las Se centran en
cosas Se centran en
cosas los programas y
las personas
correctam las estructuras
correctas
ente
Se Se
interesan interesan Confan en el Confan en la
control confanza
por la por la
efciencia efcacia
Hacen hincapi
Hacen hincapi
en la flosofa,
Administra en las tcticas,
en los valores de
Innovan estructuras y
n sistemas
la esencia y en
objetivos

Tienen una Tienen una

Desarrolla visin a corto visin a largo
Mantienen
n plazo plazo
 Deberes y responsabilidades de los
lderes
29

Los gurs dejan de dar importancia a

ciertas actividades que haban sido
consideradas importantes y hacen
hincapi en diferentes papeles y
responsabilidades para el lder.

Subrayan tres cambios fundamentales

en los deberes y responsabilidades
De arquitecto dede
De Comandante sistemas
los lderes:
De estratega
A narrador de A agente de
A visionario
historias cambio y
servidor
 1.- De estratega a visionario
30

Pasado Presente

Los directivos Los lderes se centran

exploraban ms en desarrollar
sinergias una visin para sus
empresariales organizaciones

Se esforzaban
Los lderes deben ser
por articular sus comprometerse con la
proyectos organizacin
estratgicos
 Qu es una visin?
31

Un futuro realista, creble, atractivo

para la organizacin una idea tan
motivadora que en efecto hace que el
futuro arranque en segunda, provocando
las habilidades, talentos y recursos
necesarios para que suceda, sealando
el camino que necesitan saber, y hacia
donde pretende ir
 Clarifca objetivos y la direccin
Es idealista
Es motivante
Es memorable
Crea orgullo, energa y sentido de
cumplimiento
Evoca una imagen positiva
Da sentido a los cambios que
32
esperamos
Una visin interesante...
 Enfoque sistemtico para
desarrollar una nueva visin. Burt
33 Nanus
Pasos del proceso Cuestiones centrales

Hacer inventarios,
En que tipo de negocio
comprender el estado actual
etamos metidos
de la organizacin

Quines son los accionistas

Examinar la realidad, esbozar
ms importantes y cules son
la visin
sus necesidades?
Establecer el contexto de la
visin, posicionar la Qu desarrollos futuros
organizacin en su ambiente podran influir en su visin?
futuro

Elegir la visin, defnir y Cules son las visiones

empaquetar la nueva visin alternativas?
34

Mientras que los estrategas

pueden ordenar y mandar,
los visionarios deben
estimular y seducir
 2.- De comandante a narrador de
historias
35

Una de las claves --o quiz la clave del

liderazgo es la comunicacin efcaz de
una historia

Las historias dice Gardner son una

parte fundamental de la vocacin del
lder
36

Gardner propone algunas ideas sobre

qu son las historias correctas y la forma
correcta de contarlas.
Las mejores historias hablan del tema de la identidad

Las historias ms impactantes sobre la identidad

reflejan rasgos personifcados por los lderes
Todas las historias de los lderes, para atraer la atencin,
deben competir con historias existentes
Las historias son aceptadas ms fcilmente si
concuerdan con las mentes de cinco aos
En la narracin de historias, la forma es tan importante
como el contenido
 3.- De arquitecto de sistemas a agente de
cambio y servidor
37

La gente no necesita
lideres para que le
haga hacer lo que ya
El nuevo
est haciendo
liderazgo tiene
que ver con el
cambio, y ste es
muy diferente del
que haba en el
pasado
38

Los lderes crean culturas que

promueven la iniciativa empresarial,
aumentan la competencia a nivel interno
y animan a la gente a cuestionar las
estrategias empresariales:
Actuar como
agentes de cambio

Servir a los dems

 Actuar como agentes de cambio
39

Obligan a la gente a pensar y prepararse

para un futuro incierto
Piden retos de sabidura convencional
Se concentra menos en dirigir y
controlar el comportamiento de los
empleados y ms en desarrollar sus
capacidades de iniciativa y apoyar a sus
ideas
Va a la cabeza para limpiar el camino
 Servir a los dems. Claves para
diferenciar al lder servicial del
40
tradicional
El lder servidor hace preguntas que ayudan a
descubrir qu es lo que l o ella pueden hacer
para descubrir
Cree que la organizacin ms productiva es
aquella en la que la mayor parte de las acciones
que se llevan a cabo son voluntarias

Lo primero son las personas. Tiene sentido del

humor y la habilidad de saber rer

Resalta el comportamiento tico y el etilo de

vida holstico
 Continuacin
41

Cree que la competencia debe ser eliminada,

servir y competir son antitticos

Escucha, ensea y ayuda a los miembros del

grupo a que hagan las preguntas adecuadas

Tiene tiempo para las personas

Interacta con sus seguidores

 Continuacin
42

La competencia debe ser eliminada. Servir y competir es

antitticos

Escucha, ensea y ayuda a los miembros para hacer las

recomendaciones oportunas

Cree que la mxima prueba del liderazgo es responder a

las preguntas Han crecido como personas stos a los que
he servido? son ahora ms sanos, listos., libres?

Tiene tiempo para las personas

Interacta con sus seguidores

 Se puede aprender a
43
liderear?
El liderazgo es

Carcter Juicio

Se pueden
ensear

El liderazgo debe y puede ser

aprendido
 Podemos aprender a ser lderes?
44

Si No

Podemos Lo que no podemos

adquirir fcilmente:
dominar:
Sentimientos
Teoras Intuiciones
Estrategias Emociones
Tcticas de Sutilezas
liderazgo Deseos
Empata
Euforia
 La gentica y la primera infancia
45

El potencial de liderazgo de una persona

se ve favorecido si esta persona ha
nacido con capacidades mentales y
fsicas razonablemente buenas, y si ha
tenido en su infancia experiencias que lo
han acercado al liderazgo.
 Educacin
46

Para aprender a liderar uno necesita un

tipo de educacin (no formacin)
Formacin Educacin

No lleva a las tcnicas sino a

Desarrolla las tcnicas y la informacin y al
habilidades conocimiento

Hace que la gente sea igual Implica un estudio de la

por que todos aprenden lo experiencia personal para
mismo encontrar ideas
 Lee Bolman y Terrence Deal
47

Lee Bolman y Terrence

Deal John Gardner

Poesa Ciencia
Literatura Literatura
Msica Matemticas
Arte Historia
Teatro Religin
Historia Psicologa
Filosofa Sociologa
Danza Drama
 Experiencia
48

Se necesita experimentar el liderazgo al

inicio de la carrera, este tipo de
experiencias parecen esenciales para
desarrollar una amplia gama de
habilidades y perspectivas de liderazgo
por que ensean a las personas las
difcultades del liderazgo y su potencial
para producir cambios
 Los fracasos
49

Parecen ser la chispa que enciende las

primeras lecciones del liderazgo.

Los problemas moldean a las personas.

En ese preciso momento en que el hierro

penetr en mi alma, fue cuando me dio la
fortaleza que necesitaba para llegar a ser un
lder de primera categora

Margaret Thatcher
 La formacin objetiva
50

La formacin puede ser muy valiosa si

est enfocada hacia unas habilidades
especfcas.

La formacin puede pulir y perflar sus

habilidades de liderazgo, pero no
construye las bases del liderazgo. stas
vienen de mucho antes que la formacin
 El liderazgo es una cuestin de conjunto
51

Los genes y las experiencias Una educacin en

de la primera infancia humanidades confgura la
proporcionan la disposicin extensa base del
para el liderazgo conocimiento

La experiencia proporciona la La formacin pule el

sabidura que se deriva de comportamiento en reas
poner en prctica el especfcas, como puede ser
conocimiento la comunicacin
52

Gracias por su atencin