CURSO DE GESTIN EMPRESARIAL

FACULTAD DE ECONOMA DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN
AGUSTN DE AREQUIPA.
Primer Ao de Economa. Semestre I.
DOCENTE: DR. BERNAB FLIX
PACHECO SANTOS
 CONTENIDOS SIGNIFICATIVOS
1. Enfoque clsico de la gestin de empresa: F. Taylor y
la Gerencia cientfica. La teora del proceso de
gestin: H Fayol. La teora burocrtica. M. Weber. La
teora del comportamiento: M Parker. E. Mayo.
2. El enfoque neoclsico de la gestin. El enfoque de
sistemas. El enfoque de contingencias.
3. Fundamentos de la gestin empresarial.
Lecturas especiales obligatorias: Ley de Sociedades
Mercantiles, Ley de la Micro y Pequea Empresa, Ley
de la CONASEV y Cdigo Civil en lo relacionado a
empresa y Contratos Laborales. Libros bsicos
seleccionados.
 I. TEORAS DE GESTIN EMPRESARIAL. FUNDAMENTOS
PRINCIPALES
Conocimiento vulgar u ordinario, basado en la intuicin, creencias
o autoridad del individuo.
Conocimiento cientfico o universal, basado en leyes y
demostrable. El mismo que se caracteriza por su racionalidad y
criterio de crtica, porque permite examinar las soluciones
propuestas.
La gestin empresarial tambin es entendida como disciplina, en
ese sentido es preciso distinguir los vocablos gestin,
administracin y direccin.
Gestin: accin y efecto de gestionar, accin y efecto de
administrar.
Administracin: accin y efecto de administrar. O sea ambos
trminos se pueden utilizar como sinnimos.
Direccin: Accin y efecto de dirigir, camino o rumbo que un
cuerpo sigue en su movimiento, conjunto de personas encargadas
de dirigir una sociedad, organizacin, establecimiento, explotacin,
etc. Por tanto es una parte de la gestin o administracin.
En esta perspectiva la gestin empresarial es:
Una ciencia, porque tiene un objeto de conocimiento (realidad
empresarial) y tiene una metodologa.
Es una tcnica, porque gestiona la empresa dentro de una realidad,
la controla y la transforma, ponindola al servicio de la sociedad.
Es un arte, porque la conduccin requiere de una accin conjunta
de la experiencia, intuicin, personalidad destreza y otros atributos
del conductor de la empresa.
Tambin la gestin de la empresa es entendida como un proceso y
como un sistema:
a) Es un proceso integrado por tres fases, etapas o grupo de
funciones: Planificacin, Direccin y Control, a su vez cada uno de
ellos constituye un subsistema.
b) El sistema est compuesto por los tres subsistemas antes
indicados.
Un aspecto de vital importancia es el papel de la tica en la gestin
o la responsabilidad social de la empresa. Bsicamente son tres
responsabilidades:
a) Hacia adentro: suministro e bienes y servicios de calidad. Trabajo digno.
manejo adecuado de variables econmicas, que sostenga su crecimiento
y de otros agentes vinculados.
b) Hacia los clientes: posible daos que se pueden causar a los dems.
Conservacin ambiental: uso y abuso de RRNN, agotamiento,
contaminacin.
Relaciones con el personal: armona o conflicto.
Informacin al consumidor: atencin de reclamos.
Proteccin contra daos a terceros
c) Hacia la sociedad: ayuda a resolver los grandes problemas de la
humanidad como desempleo, pobreza, discriminacin, etc.
A modo de conclusin:
En un mundo globalizado e integrado las empresas tienen fuertes
responsabilidades sociales, cuyo origen puede ser legal o tico (cuando
la empresa sume determinada conducta por s sola).
Las empresas en trminos de gestin busca dos tipos de equilibrios:
a) Equilibrio externo (eficacia del sistema) que es la adaptacin de la
organizacin al medio empresarial.
b) El equilibrio interno (eficiencia interna) que abarca los procesos internos
de la empresa.
 La teora de la gestin de la empresa tiene tres grandes fuentes
de aportes:
a) La teora econmica
Economa neoclsica o teora microeconmica de la firma,
que busca mximo beneficio, a travs del mercado (mano
invisible) y transforma los inputs en ouputs (caja negra).
Economa institucional: enfoques:
1) Teora de la Agencia: contrato entre el principal y el agente.
Principio racionalidad limitada y comportamiento optimista. Busca
mecanismos de control y permanencia de la relacin.
2) Teora de los costes de transaccin: intercambio entre agentes
econmicos que implica un balance entre beneficios y costes. La
empresa regula la transaccin.
Economa industrial. Enfoques:
1) Escuela de Chicago: su base es la economa neoclsica
(mercado perfecto). El esquema es estructura-conducta-
resultados.
2) Escuela de Harvard: Los mercados no son perfectos. Combina el
esquema estructura-conducta-resultados con polticas estatales,
para resolver los problemas de las imperfecciones del mercado.
3) Escuela Evolutiva: enfoque dinmico del comportamiento empresarial de
la escuela Austriaca. El empresario es el agente esencial de la economa
por su innovacin (destruccin creativa).
4) Nueva escuela industrial: a los anlisis anteriores incorpora el efecto de
los factores internos de la empresa.

b) Teora de la organizacin: autor R. Scott de la Universidad de Stanford,

1987). Distingue cuatro grupos clasificados en funcin de dos
dimensiones en primer lugar, abierto o cerrado; en segundo lugar su
naturaleza racional o natural.

Sistemas racionales cerrados. Enfoques:

1) Teora de la administracin cientfica de Taylor: defiende como principio
beneficios para trabajadores y directivos mediante salarios altos y bajos
costes unitarios. Ford aplica la produccin en masa (anlisis y
estandarizacin de tareas).
2) Teora del proceso administrativo de Fayol. Teora ms amplia que Taylor,
establece los principios de planificacin, organizacin, mando,
coordinacin y control.
3) Teora de la burocracia de Weber: la burocracia es entendida como la
organizacin orientada a la eficiencia funcional. Destaca la estructura de
poder, la documentacin de tareas y el control disciplinario.
 Sistemas naturales cerrados. Enfoque: Escuela de relaciones humanas
de Mayo, quin cuestiona a los anteriores enfoques por limitar el factor
humano. Integra los aportes de la teora de la motivacin de Maslow
(jerarqua de necesidades), McGregor (teora x e y), Lewin (comportamiento
grupal).
Sistemas racionales abiertos. Enfoques:
1) Teora general de sistemas. La empresa es un sistema con un conjunto de
elementos interdependientes que interactan entre s y cuya combinacin
forma un todo, cuyo valor es mayor que la suma de las partes. Distingue
sistemas cerrados (autosuficientes) y abiertos (relacin con el entorno).
2) Teora contingente. La organizacin ptima depende de la adaptacin de la
empresa a demandas del entorno. No hay ptimo, depende de cada caso.
3) Teora del comportamiento administrativo. Centrado en las posibilidades y
limitaciones de la racionalidad humana. Analiza la influencia del decisor
humano y del entorno en la toma de decisiones.
4) Teora estructuralista. Segn Mintzberg, las empresas presentan una serie
de puestos tpicos: pice estratgico, staff de apoyo, tecnoestructura, lnea
media y ncleo de operaciones. El predominio de los distintos elementos
permite distinguir entre: estructura simple, burocracia profesional,
burocracia maquinal, forma divisional y adhocracia
 Sistemas naturales abiertos. Enfoques:
1) Sistemas sociales. Dos variables esenciales en la empresa: Cultura
empresarial (comportamiento de trabajadores enraizados en sus
valores de la empresa) y los agentes de cambio (capacidad de los
directivos para facilitar la adaptacin de la empresa).
2) Sistemas socio-tcnicos. Destaca la influencia de los factores
sociales (relativo a los trabajadores) y tecnolgicos ( relativos a los
puestos de trajo y tareas realizadas). Se reconoce la importancia de
ambos factores en los resultados de la empresa.
3) Ecologa de las poblaciones. Se analiza a la empresa desde su
entorno (poblacin), para contemplar sus patrones de xito y fracaso
a la hora de acceder a un conjunto de recursos (nicho).
c) Aportes del pensamiento estratgico. Enfoques:
Enfoque racional, con una orientacin econmica, abarca:
1) Escuela del diseo organizativo. Destaca la formacin de
estrategias. Aporte bsico modelo DAFO de diagnstico estratgico.
2) Escuela de la planificacin estratgica. Concibe la estrategias como
un proceso detallado de planificacin formal. Introduce la fijacin de
objetivos y el anlisis de desviaciones.
3) Escuela del posicionamiento. Incorpora el anlisis de carteras o
matrices BCG.
Enfoque organizativo. Abarca:
1) Escuela empresarial. Define la estrategia como un proceso
visionario de un lder. Base la intuicin, sabidura y experiencia
del lder. Genera visin estratgica con perspectiva de futuro.
2) Escuela cognitiva. Igual que la anterior, pero profundiza los
procesos mentales de razonamiento que llevan a concebir la
estrategia.
3) Escuela del aprendizaje. La estrategia surge del aprendizaje
del contexto y de la organizacin. Aporte importante el
incrementalismo.
4) Escuela del poder. La estrategia se formula a partir de un
proceso poltico entre grupos en conflicto dentro de la
organizacin y respecto de sus entornos.
5) Escuela Cultural. La formacin de la estrategia est vinculada a
la cultura organizacional, destacando el carcter colectivo y
cooperativo.
6) Escuela del entorno. La estrategia es un fenmeno pasivo en el
cual el poder reside en el entorno ms que en la organizacin.
 Contribucin de la Teora General de Sistemas (TGS) a la
gestin de la empresa.
Es bsico la definicin de sistema a travs de los siguientes
elementos:
1. Un sistema es un conjunto de elementos
2. Estos elementos estn dotados de una estructura u orden interno
3. Un sistema posee un a finalidad u objetivo.
4. En un sistema hay una transformacin o procesamiento
5. Un sistema utiliza inputs y produce ouputs
6. Un sistema est dotado de una regulacin y control interno
7. Un sistema es dinmico, al presentar estados o situaciones en el
tiempo.
En base a estos elementos, la empresa se define como un
sistema abierto, caracterizado por:
a) Ser un sistema complejo compuesto por subsistemas
b) Tener interdependencia entre las partes
c) Presentar homeostasis o bsqueda del equilibrio
d) Presentar morfognesis o capacidad de adaptacin
e) Tener comportamiento probabilstico o no determinista.
 Segn Castillo Claver y otros, la empresa es un sistema global o
metasistema, formado por dos niveles jerrquicos de sistemas
fundamentales:
1) Un nivel operativo o sistema de operacin integrado por factores
elementales de carcter fsico (tierra), humano (trabajo) y financiero
(capital), que forman a su vez tres subsistemas:
a) Subsistema fsico. Abarca de aprovisionamiento, produccin y
comercializacin.
b) Subsistema humano. Seleccin, formacin, aplicacin y mantenimiento de
RRHH.
c) Subsistema financiero. Funciones de financiacin e inversin.
2) Nivel rector o sistema de decisin, siendo bsico la informacin.
Ambos niveles representan un proceso de creacin de valor. Permite
integrar varios aspectos:
Concepcin de empresa como unidad econmica y como organizacin.
Criterios de establecimiento de subsistemas de niveles y funciones
Concepto de gestin como proceso y el de organizacin como sistema de
decisin.
La consideracin de los niveles estratgicos y de gestin de la empresa
La consideracin de subsistema de recursos humanos, incluyendo sus
funciones caractersticas bajo un enfoque sistmico.
II. FUNDAMENTOS DE LA GESTIN EMPRESARIAL
1. Introduccin
La Administracin Empresarial, es una ciencia social que estudia a la
Organizacin, (empresas) y la manera como se gestionan los recursos,
procesos y resultados de sus actividades. Abarca la Contabilidad, las
Finanzas, la Mercadotecnia, la direccin Estratgica, etc..
La Administracin Empresarial, es un proceso para dirigir y conducir toda o
parte de una organizacin, a travs del aprovechamiento de los recursos
(humanos, financieros, fsicos, etctera), destinados al logro de una serie
de objetivos. Dentro de ella, estn los conceptos de: ESTRATEGIA,
APRENDIZAJE Y CAMBIO.
Funciones o reas funcionales de las organizaciones
Direccin de Recursos Humanos
Direccin de operaciones o Administracin de produccin
Direccin estratgica
Direccin de Direccin de Mercadotecnia
Direccin Financiera
Administracin de la tecnologa de informacin responsable de
sistemas de informacin de Administracin
2. Proceso Administrativo
El proceso administrativo es el ncleo de la administracin empresarial.
Consta de Cuatro pasos bsicos:

1. Planificar 2. Organizar

4. Controlar 3. Dirigir

Otras versiones sealan:

Que Gestionar abarca los pasos Organizar y Dirigir.
Agregan Integrar luego de Dirigir y antes de Controlar
El proceso es un ciclo continuo, luego del ltimo paso Controlar se
vuelve a empezar con Planificar.
Los no son independientes, estn totalmente interrelacionados.
3. Caractersticas de la administracin
a) Universalidad. Se da donde quiera que existe un organismo social,
(Estado, Ejrcito, Empresa, Instituciones educativas, etc.).
b) Especificidad. A pesar de estar acompaada de otros fenmenos
de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y
distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero
de produccin y un psimo administrador.
c) Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos
del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, est
presente en todo momento de la vida de una empresa. Se hacen
planes, pero no se deja de mandar, controlar, organizar, etc.
d) Unidad jerrquica. Los diferentes jefes en un organismo social,
participan en distintos grados y modalidades, de la administracin.
As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el
gerente general, hasta el ltimo mayordomo.
e) Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar
un fin, es decir, se utiliza para lograr en forma eficiente los objetivos
establecidos.
f) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo
formal, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa etc.
g) Interdisciplinariedad . La administracin hace uso de los principios,
procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn
relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Esta relacionada con
matemticas, estadstica, derecho, economa, mercadeo, Psicologa, etc.
h) Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a
las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.
CAMPO DE APLICACIN:
El Administrador es un organizador de recursos materiales y humanos.
Sus habilidades y conocimientos que desarrollan les permitirn detectar,
prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo de las personas.
Puedes ayudar a las personas a hacer mejor las cosas y a ser ms
efectivos en su trabajo.
El campo de trabajo comprende todas las Organizaciones Humanas,
Pblicas y Privadas, Despachos de Asesora y servicios como emprendedor
independiente.
La administracin de empresas, tambin tiene incumbencias en las
siguientes reas:
Recursos humanos - Gestin de Procesos -Administracin Financiera
Contabilidad - Estructura Organizacional - Estrategia Empresaria
Control de gestin
4. QU ES LA GESTIN?
La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general
equipos de trabajo, para lograr resultados.
Con frecuencia se promocionan trabajadores competentes para
asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla,
seguirn trabajando como siempre.
Una de las mejores definiciones de las funciones de un Gerente
(segn Luther Gulik) es aqul que realiza seis funciones
fundamentales:
a) PLANIFICACIN
"Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando
decisiones concretas sobre objetivos concretos"
b) ORGANIZACIN
"Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los
recursos disponibles para obtener resultados"
c) PERSONAL
"El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo
especifico de personas"
d) DIRECCIN
"Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para
crear un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y
rentabilidad de la empresa"
e) CONTROL
"Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los
objetivos marcados"
f) REPRESENTATIVIDAD
"El Gerente es la "personalidad" que representa a la organizacin
ante otras organizaciones similares, gubernamentales,
proveedores, instituciones financieras, etc."

Existen varias formas de gestionar las empresas o negocios, cada

una de ellas tiene sus propias necesidades de gestin.

Tambin existen diversas formas de organizacin empresarial, a

las cuales aplicar una forma de gestin.
5. EL CONTROL DE GESTIN

Para realizar un buen control de la gestin, se deben tener en

cuenta tres funciones principales:
a) Determinar la finalidad y misin de la empresa definiendo
claramente sus objetivos.
b) Preparacin del personal de la empresa para que trabaje con
eficacia a travs del reciclaje y de la formacin permanente.
c) Identificar - mejorando o corrigiendo - los impactos de los cambios
sociales que puedan afectar a la organizacin, teniendo en cuenta
sus objetivos y misin de la organizacin.

La gestin exige al director de la empresa cualidades

excepcionales. Su puesto es de responsabilidad y liderazgo.
Para concebir el papel de la gestin, es esencial comprender que
las personas tienen una naturaleza orgnica en vez de mecnica.
Una empresa progresa a travs de un complicado desarrollo de
relaciones que afectan a toda su organizacin, en vez de un
comportamiento, segn unos principios simples de causa- efecto.
6. RETO ACTUAL DE LA GESTIN EMPRESARIAL
El reto se presenta cada da, no slo hay que vencer el da, si no, que
debemos realizar esfuerzos para orientar nuestra mentalidad empresarial al
futuro.
La empresa se gestiona para generar riquezas en el futuro, crelo, este es
el verdadero reto de la GESTION EMPRESARIAL MODERNA, y todos los
adelantos, las tecnologa y capacitacin de personal, confluyen en tratar de
resolver los problemas que se presentan para aumentar el valor de
mercado de la empresa.
7. IDEAS PARA MEJORAR LA GESTIN EMPRESARIAL
(1) Logre una Empresa Triunfadora:
(2) Lograr una Empresa rpida al cambio.
(3) Descubre al ser ms importante de la vida.
(4) Convirtete en Triunfador
La frmula para convertirte en triunfador es utilizar:
(a) 5% DE TALENTO
En la vida debes dedicarte exactamente a desarrollar t talento, dedcate a
hacer lo que sabes hacer mejor, lo que te gusta. De igual manera descubre
el talento de t hijo de sus hermanos, de sus trabajadores.
No te olvides que el secreto para nunca trabajar es desarrollar su talento
b) 5% de buena suerte
1 Salir a buscar la buena suerte. Si algo sale bien es por que lo busqu.
2 Las oportunidades son aprovechadas por las mentes preparadas para
aprender
(c) 90% de Estrategia, con los siguientes factores:
Convertir los obstculos en retos, el reto de ser madre.
Hay que ser interesado, buscar siempre el xito. Gracias a los amigos voy
creciendo, si valoras tu reputacin elige bien tus amistades
La Empresa, debe ser ganadora, que tiene un proyecto, un futuro, o sea
convertirla en empresa ganadora.
Buscar un jefe, es necesario usar la experiencia de quienes han triunfado,
el mas capaz como capacitador, la gente capaz debe estar desarrollando
nuevos talentos, la gran importancia de poner a los mejores en el mundo de
la capacitacin, yo te pregunto quien quisieras t que sea el maestro tuyo o
de tus hijos, por supuesto el ms capaz, la capacitacin es fundamental.
Utilizar bien el tiempo; 50% para resolver problemas y el otro 50% para
inventar problemas.
La Audacia, si tienes el 1% de posibilidad de ganar juega, no debes ser
negativo debes ser audaz, ver a travs de la niebla., se requiere gente
optimista, prefiero arrepentirme por lo que hice y no por lo que no hice.
La Pareja, como apoyo y muy emprendedora
Automotivacin, no hacerse vctima circunstancial.
Ser Expresivo
Convierte tus sueos en realidad
El secreto de ser siempre joven es no dejar de soar, el resultado de los
triunfos es la realizacin de los sueos
Prctica la tica:
La tica es el camino esencial, haz las cosas bien, la verdad busca el bien y
la tica busca el bien del ser, tenemos que buscar una nacin tica, la parte
moral de una nacin ES LA TICA.
REINVIRTE EN TU EMPRESA
La utilidad debe reinvertirse, si quieres crecer, para ampliar la capacidad
de produccin de la empresa o mejorar la empresa hacindola ms
competitiva. Piensa que maana venders el doble y tendrs una mayor
utilidad, y si tecnificas t empresa tendrs un mayor margen de utilidad por
producto vendido.
Si todos lo hacemos, la prosperidad tambin nos alcanzar a todos.
APRENDE A PERDONAR
Quieren ver la expresin incondicionalidad del perdn y que es una poesa
de expresin, es el amor de una madre a su hijo, aprende a caminar
liberado, vas a ver como te aumenta tu talento, tu capacidad productiva, es
el camino para aprender amar, la grandeza del corazn, deja tus rencores
tu venganza de querer ver de rodillas a quien te ofendi, perdonado
encontrars la paz. REPTE, HOY ESTOY DISPUESTO A PERDONAR.
NUNCA ENFERMES DE XITO
No ser soberbio. La gente que perdi su grandeza, perdi a sus seguidores,
y solamente por miedo le obedecern. Se debe ejercer humildad, es la forma
de crecer como lder, tener gratitud por la vida, gratitud con todos, con tus
trabajadores, dar las gracias a todos los que te rodean, hay algo que
aprender de ellos, hacer las cosas bien, ustedes pdalos tambin, que
agradezcan por algo, gratitud no saben la gran importancia que tiene:
La Gratitud
Aprende a agradecer, d siempre las gracias
Gracias a la creacin por haberme creado
Gracias maestro por mostrarme el camino para lograr mi plena realizacin
Gracias amigo por que me diste la oportunidad de escucharme
Gracias mujer, por acompaarme en los problemas de mi vida
Gracias hijo mo por que me distes la oportunidad de expresarte la parte mas
bella de mi ser, la generosidad y de expresar el perdn
Gracias dios por ser mi padre, por que me has enseado el amor y a
perdonar y a olvidar a quien me ha ofendido y de poder ofrece mi vida para
poder colaborar con tu creacin
Gracias madre por ser tu hijo
Gracias hijo por amarte
 Gracias a ustedes por que estar forjado un mundo mejor
Gracias a ustedes por haberme escuchado
Gracias por haber venido hoy da, por estar aqu.
Gracias a los directivos de esta institucin por haberme invitado

INVIERTE EN UN BIEN SOCIAL

No niegues la oportunidad a tus semejantes, ten presente que ellos
buscan en tus sentimientos un apoyo, que los saque del abandono
y que desde lo mas profundo de su corazn solamente te piden que
les des una oportunidad, para desarrollar el talento que tienen
guardado y que por culpa de nosotros mismos viven una vida
postergada, no te olvides que ellos tambin son hijos de Dios, no
los mates por ellos si son nios no han pedido venir en esas
condiciones a este mundo.
Si no tienes dinero invierte tu tiempo, tus consejos, si eres mdico
cura, si eres maestro ensea, si eres albail construye, si eres
artista alegra su vida.
III. PROCESO DE DIRECCIN ESTRATGICA

Introduccin
Una pregunta central es:
Por qu algunas organizaciones tienen xito y otras fracasan?
Tres grandes factores determinan el xito de una empresa.
a) Las industrias en la cual est ubicada
b) El pas o pases donde se localiza
c) Sus recursos, capacidades y estrategias

Contexto Recursos,
Contexto
capacidades y
Industrial Nacional estrategias

Desempeo de la
organizacin

La A.E. es el arte y la ciencia para formular, implementar y evaluar las decisiones

internacionales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos.
1. Etapas de la gestin Estratgica
Tres etapas en la Gestin Estratgica:
a) Formulacin de la Estrategia:
Consiste en elaborar la visin, misin y metas, detectadas las O, A, D y F, establecer
objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir aquellas estrategas
concretas a seguir.
b) Implantar la estrategia:
Establecer los objetivos anuales y polticas motivar a los trabajadores, y asignar
recursos. Significa desarrollar una cultura que sostenga la estrategia, crear una
estructura organizacional eficaz, modificar las actividades de comercializacin,
preparar presupuestos, elaborar sistemas de informacin, visualizar los resultados
del desempeo.
Requiere dedicacin, disciplina y sacrificio.
c) Evaluacin de la estrategia: 3 actividades bsicas
1. Revisin de los factores internos y externos base de las estrategias
2. Medicin del desempeo
3. Aplicacin de las acciones correctivas
Para tres niveles: Corporativo, unidades estratgicas de seguros o las divisiones y el
de las funciones.
Las estrategias son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo.
Algunas estrategias empresariales son:
- La expansin geogrfica
- La diversificacin
La adquisicin
- El desarrollo de productos
- Penetracin en el mercado
- El encogimiento
- La desinversin
- La liquidacin
- Riesgo compartido
Las polticas es el medio para alcanzar los objetivos anuales incluyen los
lineamientos, las reglas y los procedimientos establecidos para reforzar las
actividades a efecto de alcanzar los objetivos. Sirven de gua para tomar
decisiones y abordan situaciones reiterativas o recurrentes.
Segn Mintzberg Es un modelo en una corriente de decisiones o acciones El
modelo se constituye un producto de cualquier estrategia intentada (planeada)
en calidad llevada a cabo de cualquier estrategia emergente (no planeada).

Estrategia Estrategia Estrategia

intentada deliberada realizada

Estrategia no Estrategia
realizada emergente

La estrategia es una combinacin de lo intentado y lo emergente.

 2. CONCEPTOS PRINCIPALES E INSTRUMENTOS DE LA ESTRATEGIA

I. CONCEPTOS DE LA ESTRATEGIA
1.1 Planificacin, Estrategia, Tctica y Gestin
R.L. Ackoff La planificacin consiste en concebir un futuro deseando, as
como medios reales para llegar a el P. Drucker Un plan a largo plazo es,
ante todo, una voluntad de actuar con el fin de modificar provechosamente
el curso de los acontecimientos.
Estrategia, conjunto de reglas de conducta que permiten alcanzar los
objetivos de la poltica.
Andre Beaufre, El arte de la dilectica de las voluntad que emplean la
fuerza para resolver un conflicto la estrategia de los actores con lleva
proyectos, relaciones de fuerza y unos retos.
La planificacin estratgica fija los objetivos a largo plazo la tctica
planificacin operativa, selecciona y pone en prctica a corto plazo los
medios necesarios para alcanzar aquellos objetivos.
La gestin es el arte de poner la organizacin al servicio de la estrategia
estratgica.
 Gestin Estratgica y Gestin Operativa

Caractersticas Modo Estratgico Modo Operativo

- Finalidad - Recreacin del potencial de - Explotacin del

- Objetivo la empresa potencial de la empresa
- Tipo de pregunta - Eficacia: alcanzar objetivos - Eficacia: Mejora los
a L.P. rendimientos a C.P.
- Consigna
- Tipo de proceso - Se hacen las cosas - Se hacen las cosas
necesarias? como es debido?
- Actitud
- Innovar - Optimizar
- Concresin
- Iniciativa Empresarial - Incremental (mejora
- Crear, modificar, basarse en marginal)
reglas de juego - Gestionar dentro de
(especialmente competitivo) las reglas de juego.
- Decisiones de inversiones - Acciones cotidianas
estratgicas.
 3. Recursos Fundamentales de la Empresa

Recursos de Humanos Financieros Tcnicos Productivos Comerciales

la empresa
Objetivos Existir como Margen Innovacin Eficacia Cifra de
grupo productividad negocios
Rendimiento Cuota de
mercado
Instrumentos Plan social Plan Plan I + D Plan de Planes de
Estratgicos gestin de los financiero inversiones marketing
conflictos presupuesto

Medios Seleccin, Contabilidad Instrumentos Instrumentos de Gestin

Tcticos formacin analtica de previsin gestin de comercial:
Escalafn de tecnolgica: produccin: estudio de
salarios de evaluacin ordenamiento, mercado,
evaluacin lanzamiento del promocin,
informacin producto, publicidad.
gestin de las
existencias.
4. IDENTIDAD Y CULTURA DE LA EMPRESA
Mara Mousli: La identidad es la empresa lo que la personalidad es el individuo. Se
reconoce por diferencia y se define por oposicin; efecta la diversin entre lo que
es ella misma y lo que es el resto transmitiendo a cada uno de sus miembros un
sentido de existencia y de pertenencia a la organizacin, les permite reconocerse a
travs de sus diferencias. Se puede expresar mediante un logo, producto,
tecnologa, xito, etc..
La cultura de la empresa son unos valores compartidos, unos hbitos de vida
colectiva, un sentimiento ms o menos fuerte en cada uno de los miembros, todo
ello con una cierta identidad. La cultura se basa en una imagen de la empresa, en
una memoria colectiva y en muchos casos, en historias, mitos y leyendas. Se
resume en calidad, tenacidad, tradicin e innovacin.

FINALIDADES, OFICIOS Y VOCACIN

Finalidades se definen como las misiones que se asignan a la organizacin ante
sus diversos miembros (personal, clientes, subcontratistas, accionistas, etc.). Se
une a conceptos como: potencia y crecimiento, rentabilidad econmica y
financiera, imagen y prestigio, servicio al pblico, satisfaccin del personal, calidad
de las relaciones sociales, etc.
Se debe distinguir claramente:
Finalidades, misiones ante los miembros de la organizacin.
Metas cualitativas como lograr independencia financiera
Objetivos, precisos y cuantificables, traducidos en metas
Acciones para costes y mercados.
 Oficios: Conjunto de aptitudes y conocimientos tcnicos, humanos, financieros y
organizativos que la empresa domina. Dominio de la actividad y de competencia.
Vocacin y concepto de sus oficios teniendo como soporte los cinco recursos
estratgicos.

5. ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN
Henry Mintzberg: La estructura de una organizacin simplemente como la suma
total de los medios empleados para dividir el trabajo entre tareas distintas y,
tambin, para asegurar la coordinacin entre estas tareas: Cinco mecanismos de
coordinacin.
- El ajuste mstico
- La supervisin directa
- Estandarizacin de los procesos
- De los procesos
- De las cualificaciones
Cinco partes bsicas de la organizacin:
- La cumbre estratgica: Consejo de administracin
- La lnea jerrquica Vice-presidentes, Directores de fbrica, etc.
- El centro operativo: Operarios de mquinas, vendedores
- La tecnoestructura: Planificacin estratgica, contabilidad, etc.
- Las funciones de apoyo logstico: Relaciones Pblicas, I.E.D., etc.
6. EXPANSIN, DIVERSIFICACIN, BRECHA ESTRATGICA, ELECCIN
MULTICRITERIO
El crecimiento (interno, externo) se calificar de expansin si afecta a los
productos antiguos de la empresa destinados a mercados nuevos
(diversificacin geogrfica) o a productos nuevos destinados a mercados
antiguos (diversificacin del producto).

Productos Antiguos Nuevos

Mercados
Antiguos Penetracin (expansin) Diversificacin producto
(expansin)
Nuevos Diversificacin geogrfica Diversificacin total
(expansin)

Brecha estratgica (strategia gap), brecha entre los objetivos de crecimiento y

la proyeccin rectilnea.
Brecha de rendimiento (perfomance gap), muestra la rentabilidad al nivel en
que se encuentra la empresa.
Brecha directiva (management gap) plantea la adaptacin de las estructuras y
de los comportamientos dentro de la empresa.
7. LAS FASES DE LA PLANIFICACIN
FASE ESTRATEGICA
Definicin de vocacin, proyectos y finalidades.
Diagnstico interno, externo y posicionamiento

FASE OPERATIVA
Puesta en marcha y programacin de las acciones

FASE PRESUPUESTARIA
Asignacin de recursos, seguimiento y control

8. CARACTERSTICAS DEL PROCESO ESTRATGICO

El anlisis estratgico es un instrumento de accin y proceso de
comunicacin y de motivacin. Caractersticas especficos:
* Anticipativo: pone de manifiesto las A y O
* Normativo: contribuye a lograr objetivos, eliminar A y aprovechar O.
* Retroactivo: confrontacin permanente entre lo real y lo programado.
* Informativo: inventario completo de FODA
* Indicativo: corregir D, explotar F y lograr objetivos
* Participativo: dilogo y decisin conjunta.
9. ORGANIZACIN DE LA PROPUESTA Y DE LA ESTRATEGIA
No hay organizacin modelo cada una obtiene su formula segn su tamao, estructura y
cultura.
Evitar la elaboracin de una estructura demandado formal (vertical) de la prospectiva y de la
estrategia, con experiencia.
Asignar un responsable de planificacin apoyado con un equipo.
Designar un responsable de la clula prospectiva, hombre de contacto, que sepa oir y tener
capacidad de sntesis.

10. LOS INSTRUMENTOS DE ANLISIS

Todos los mtodos de pronunciamiento estratgico se basan en los mismos principios
fundamentales.
- La divisin de las actividades de la empresa en reas o segmentos estratgicos.
- La apreciacin del valor presente y futuro de estos segmentos, y
- Evaluacin de la posicin competitiva de la empresa en los mismos.

a) La Segmentacin Estratgica
- Un segmento estratgico est consttiuido por un conjunto homogeno de bienes y/o
servicios destinados a un mercado especfico que tiene unos competidores determinados
para los cuales es posible formular una estrategia.
- La segmentacin no debe ser ni demasiado fina ni demasiado amplia.
- Es una tarea delicada ya que determinados productos proceden de la misma tecnologa y
medios de produccin similares pero dirigidos a segmentos diferentes.
- La divisin de segmentos o campos de actividad estratgica (CAE) es bsico para evaluar la
posicin competitiva de la empresa.
b) El Ciclo de vida de los productos
Fases: nacimiento, crecimiento, madurez y declive
La evolucin de las ventas y del tamao del mercado de un producto en funcin al
tiempo tiene el comportamiento siguiente:
- Fase I: Nace el producto: comportamiento monoplico u oligopolio
- Fase II: Pleno desarrollo: aparecen nuevos competidores ms inversin para entrar
o conservar parte del mercado.
- Fase III: Edad madura: pocos competidores nuevos, productos rentables, menor
inversin.
- Fase IV: Producto viejo: mercado en regresin.

c) El Efecto Experiencia
- Producto del anlisis del BCG
- Principio del efecto experiencia: El coste unitario de un producto disminuye en un
porcentaje constante cada vez que se dobla la produccin acumulada (experiencia).
- La curva de experiencia con un coeficiente de 80% significa que los costes unitarios
pasan de 100 a 80 cuando la produccin acumulada se dobla y es el resultado de:
Efecto de aprendizaje
Economas de escala de produccin
El marketing
La financiacin
La integracin
El diseo del producto, etc.
- La investigacin del efecto experiencia es un elemento fundamental en la
estrategia competitiva de la empresa (BCG 1980).
- Los competidores con costos bajos podr:
* Generar una liquidez mayor a sus competidores.
* Invertir ms y por tanto crecer ms rpido
* Mayor resistencia en casos de recesin.
* Continuar mejorando su ventaja de coste.

d) Las cadenas de valor y de costes aadidos, rboles de competencias y rboles

tecnolgicos.
- La produccin de bienes y de servicios (output) recurre a unos input que son
transformados y valorados (tcnicas, comerciales, etc.) y forman una cadena
desde la I + D, hasta la posventa, pasando por el proyecto, la produccin y
distribucin.
- La cadena de funcin lleva asociada a la cadena de valores aadidos (Porter) o
de costes aadidos, que es tambin una vista en corte, del rbol de competencia.
servicio
Distribucin
Marketing
Fabricacin
Concepcin
Tecnologa
- Los rboles tecnolgicos grafica en el (funcin de produccin) y en las ramas
los diferentes elementos (el bonsai) de los materiales Saint Goban.
 Misin y metas

Anlisis Interno Seleccin Anlisis Externo

estratgica

Estrategia a nivel funcional

Estrategia a nivel de negocios
Estrategia global
Estrategia a nivel corporativo

Diseo de la estructura Conflicto poltica Diseo de sistemas

y cambio de control
organizacional
Adecuacin de la estrategia,
la estructura y los controles

retroalimentacin
IV. EL MODELO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
ASPECTOS GENERALES
El modelo facilita el estudio y aplicacin del proceso de la AE
Todos los modelos representan algn tipo de proceso
No garantiza el xito. Enfoque claro y prctico para formular, ejecutar y evaluar
estrategias.
El modelo muestra las relaciones entre los principales elementos del proceso de la AE.
Principal contenido del modelo: misin, objetivos y estrategias
El proceso dela AE es dinmico y continuo. El cambio de un componente influye en el
resto o exige que cambien.
En la prctica, el proceso de AE no se divide con tanta nitidez, ni se ejecuta esta
claridad.
Las fuerzas que influyen en el diseo de los sistemas de la AE, son formales e
informales.
Organizacin: empresas pequeas o grandes empresas
Estilos administrativos: creativo, democrtico, autoritario, pensador, intuitivo, experto o
inexperto en planes.
Complejidad de los procesos productivos: tiempos largos o cortos de produccin y
mercado, capital intensivo, mano de obra intensivo, procesos de produccin
integrados o simples, alta o baja tecnologa,
Naturaleza de los problemas: enfrentar problemas ms o menos complejos con
repercusiones en el L.P o en el C.P.
Propsitos de la planificacin: coordinar actividades de las divisiones, preparar a los
gerentes.
 MODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Realizar
auditoria
externa

Elaborar
Generar, Establecer Medir y
declaracin Establecer
evaluar, polticas Asignar evaluar los
de la misin objetivos
y seleccionar y objetivos recursos resultados
a largo plazo
estrategias anuales

Realizar
auditoria
interna

Formular estrategias Implementar estrategias Evaluar estrategias

1. BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA (AE)
Permite que la empresa tome parte activa en la configuracin de su futuro y
controle su destino.
Util para tener mejores estrategias gracias al enfoque sistemtico, lgico y
racional y para elegirla.
La contribucin ms importante de la AE est en el proceso y no en la decisin
o el documento que resulte.
La manera de ejecutar la AE adquiere enorme importancia en los ltimos aos.
Una de las rutas del proceso es que los gerentes lo comprendan, se
comprometan y se vuelvan creativos e innovadores, brinda la oportunidad de
ceder al personal la capacidad de decidir.
La planificacin es til, cuando es descentralizada hacia los gerentes de lnea
y es corporativa.
Todos participan en formular, implementar y evaluar estrategias y lograr el
xito.
Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos
Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos
Permite tomar decisiones importantes para lograr los objetivos establecidos
Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total
 Fomenta el razonamiento anticipado a los hechos.
Propicia una actividad positiva ante el cambio.

2. TERMINOS CLAVE DE LA AE
A. LOS ESTRATEGAS
Son personas responsables con mayor grado del xito o fracaso de una
organizacin
Puede ser el Director General, Presidente, propietarios, Director ejecutivo,
tienen carcter emprendedor
Los estrategas del 2000 son ms visionarios, relacionan mejor las
compensaciones y el desempeo, mayor comunicacin con empleados y
son amantes de la tica empresarial.
Los estrategas tienen diferentes actitudes, valores, tica, inclinados al
riesgo, inters por la responsabilidad social, preocupados por la
rentabilidad, inters por las metas de C.P y L.P y por el estilo de
administrar.
En la mayora de organizaciones modernas se encuentran 2 tipos de gerentes:
1.Gerentes generales: responsables del desempeo general de la empresa o
de una divisin autnoma, buscan el bienestar total en sentido estratgico.
2. Gerentes funcionales: asumen responsabilidad de funciones especficas de
los negocios como personal, compras, produccin, ventas, servicios al
cliente, etc.
 Una empresa diversificada tiene por lo general 3 niveles administrativos:
a) El nivel corporativo: mxima autoridad de la empresa como el
Directorio, Ejecutivos Senior, Staff corporativo. Estn encargados de la
misin y metas, ubicacin del negocio, distribucin de recursos,
formulacin e implementacin de las estrategias, aporta de liderazgo
para el resto de divisiones.
b) El nivel de los negocios, est formado por los Jefes de las unidades
individuales de negocios y su staff de apoyo. En una empresa
especializada el nivel corporativo y el de negocios son iguales. Los
principales gerentes estratgicos, son los jefes de divisiones. Sus
funciones estratgicas son interpretar los planteamientos del nivel
corporativo y convertirlos en estrategias concretas de los negocios
especficos.Las reas de negocios son autnomos y tiene sus propios
departamentos p.e. Financiero, compras,produccin, marketing, etc.
c) El nivel funcional: asumen responsabilidad de funciones especficos
como recursos humanos, fabricacin, manejo de materiales, I y D, su
funcin es desarrollar estrategias funcionales para lograr los objetivos
estratgicos. Son importantes para generar iniciativas que pueden
convertirse en estrategias valiosas para la empresa.
LIDERAZGO ESTRATEGICO
Capacidad de articular una visin estratgica y la habilidad de
motivar a los dems para participar en esa visin.
Caractersticas de los lderes: a) Visin elocuente y consistencia, b)
Compromiso, c) Se mantienen bien informados, d) Disponibilidad
para delegar y dar poder y e) Astucia poltica.

B) MISION
La declaracin de la misin seala el alcance de las operaciones de
una empresa en trminos de productos y mercados.
Responde a la pregunta Cul es nuestro negocio?
Describe de una manera clara los valores y las prioridades de una
organizacin
Fija el rumbo futuro de la organizacin.
C) LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS
Tendencias, hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos,
ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y
competitivos que afectan positiva o negativamente la empresa.
Estn fuera del control de la empresa.
 Postulado bsico: formular estrategias que permita aprovechar las
oportunidades y evitar o disminuir los efectos de las amenazas.
Tambin se denomina estudio ambiental o anlisis de la industria.
D) LAS FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS
Son las actividades que puede controlar la empresa y que se desempea
bien o mal.
Tiene origen en las actividades de Gerencia General, Mercadotecnia,
Finanzas y Contabilidad, Produccin y Operaciones, Investigacin y
Desarrollo, Sistemas de Informacin.
Postulado: aprovechar las fuerzas y eliminar las debilidades
Las F. y las D se comparan con la competencia en trminos de superioridad
o diferencias.
Los elementos fuera de lo normal pueden determinar algunas F o D.
Tambin con la medicin del desempeo.
E) LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Son resultados especficos que se pretende alcanzar a travs de su misin.
Largo plazo es mayor a un ao. Son esenciales porque establecen el curso,
ayudan a evaluar, producen sinergia, revelan prioridades, permiten coordinar
y sirven para planificar, organizar, motivar y controlar con eficacia.
Deben ser desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros.
En empresas grandes se tiene objetivos globales y para cada divisin.
F) LAS ESTRATEGIAS
Son un medio para alcanzar los objetivos a largo plazo
Algunas estrategias son: expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin,
desarrollo de productos, penetracin en el mercado, encogimiento,
deseinversin, liquidacin y las empresas en riesgo compartido.
Henry Mintzberg, indica que la estrategia no es producto de planes, pueden
surgir del interior de la empresa sin ningn plan formal.
Las estrategias son con frecuencia la respuesta emergente a circunstancias
no previstas, es ms de lo que se intenta o planea hacer, por ello la define
como un modelo en una corriente de decisiones o acciones.

Estrategia intentada Estrategia realizada

Estrategia deliberada
(planeada)
Estrategia intentada
(planeada) Estrategia deliberada Estrategia realizada

Estrategia
Estrategia emergente
emergente
Estrategia
Estrategianono
realizada
realizada
(no planeada)
(no planeada)
 Las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y pueden ser ms
apropiadas que las intentadas. En la prctica es una combinacin de
ambas. Los gerentes deben ser capaces de juzgar el valor de las
estrategias emergentes y actuar oportuna y adecuadamente pensando de
manera estrategia.
G. LOS OBJETIVOS ANUALES
Son metas que se deben alcanzar en el C.P para lograr objetivos de L.P.
Ser mensurables, cuantitativos, desafiantes, reales, consistentes y
prioritarios.
Las empresas grandes establecen objetivos para la corporacin, divisiones
y funciones.
Son fijados en trminos de resultados de gerencia, marketing, finanzas y
contabilidad, produccin y operaciones, I y D y sistemas de informacin.
H. LAS POLITICAS
Es el medio que se utiliza para alcanzar los objetivos anuales
Incluyen lineamientos , reglas y procedimientos establecidos para reforzar
las actividades y lograr los objetivos.
Son las guas para tomar decisiones y abordar situaciones reiterativas o
recurrentes.
 Se enuncian en trminos de actividades de gerencia, marketing, finanzas y
contabilidad, produccin y operaciones, I y D y sistemas de informacin.
Se establecen a nivel de corporacin, divisiones y funciones y actividades
concretas de departamentos concretos.
Son importantes para implantar las estrategias, al delinear lo que la
organizacin espera de su gerente y empleados.
Las polticas dan consistencia y permiten la coordinacin interna en la
empresa.
3. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
Cuatro componentes principales:
1. Diseo de una estructura organizacional
Implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de
decisiones.
Cmo dividir o integrar una organizacin en subunidades, cmo distribuir la
autoridad entre los niveles jerrquicos. Las opciones en una estructura alta
o plana, grados de descentralizacin, autonoma.
2. Diseo de sistemas de control
Como evaluar de mejor manera el desempeo y controlar las acciones de
las susbunidades.
Las opciones se clasifican desde controles de mercado y de produccin
hasta burocrtico y de control, tratadas a travs de la cultura
organizacional, sistema de remuneraciones e incentivos.
3. Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Consiste en lograr los ajustes oportunos entre estrategia, estructura y
control,p.e en una estrategia de liderazgo, en costos, la organizacin debe ser
sencilla y los controles deben poner nfasis en la eficiencia productiva
En las estrategias de diferenciacin, organizar en funcin a un ncleo
tecnolgico y los sistemas de control; promover la creatividad tcnica.
4. Manejo de conflicto, la poltica y el cambio
La toma de decisiones es racional, en la prctica la poltica organizacional
desempea un rol clave.
Las subunidades tienen sus propias agendas, compiten entre s, por mayores
recursos, por poder, forman coaliciones, generan conflictos, que pueden inhibir
el cambio estratgico e inercia organizacional. Tarea como manejar conflictos.
4. LA RETROALIMENTACION
La AE es un proceso permanente, involucra monitoreo y seguimiento, para
conocer hasta que punto se logran los objetivos estratgicos.
Proporciona informacin para redisear estrategias o sugerir cambios,
reafirmar metas.
Puede darse el caso de revelar objetivos estratgicos alcanzables pero con
una implementacin deficiente.
5. ETICA EMPRESARIAL Y ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Son principios de conducta que sirven de gua para la toma de decisiones

y comportamiento. !Una tica slida es igual a un negocio slido!
Todas las decisiones para formular, implementar y evaluar estrategias
tienen derivaciones ticas.
Existe conciencia mundial de la importancia de la tica empresarial y la
necesidad de contar con un cdigo de tica sobre seguridad de los
productos, salud de los empleados, SIDA, hbito de fumar,etc. etc.
Es base para elaborar polticas que servirn de gua diaria para la
conducta y las decisiones en el centro de trabajo.
Se acompaa con un programacin de capacitacin en tica, el objeto es
crear una cultura tica.
Los estrategas son los principales responsables,para preparar, armonizar
y aplicar el cdigo de tica empresarial y demostrar liderazgo tico.
En algunas pequeas empresas se han elaborado algunas normas de
convivencia con buenos resultados.
Un gerente que carece de carcter o integridad por ms brillante y exitosa
que sea, destruir a otras personas, destruir el espritu, destruir los
resultados.
V. LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS
1. La sociedad del conocimiento
Debido al desarrollo tecnolgico, las relaciones entre los seres humanos ya
no se establecen sobre las mis. mas bases de capacidad y preparacin. Este
desarrollo condujo inicialmente a la sociedad de la informacin y con ello al
diseo y aplicacin de nuevas tecnologas de comunicacin con transmisin
muy rpida de informacin en tiempo real. Tambin gener la sustitucin de
mano de obra por mquinas dando lugar a ala inteligencia artificial.
Esta revolucin tecnolgica se caracteriza por la forma como se trasmite el
conocimiento y la informacin y al mismo tiempo como estos se generan,
favoreciendo de manera extraordinaria alas empresas.
En consecuencia la sociedad del conocimiento, es el resultado de la
condiciones en la que se genera el conocimiento y de cmo se proceso la
informacin con el uso de nuevas tecnologas, minimizando el tiempo.
esta situacin a dado lugar a que la industria pueda reflexionar sobre las
condiciones tecnolgicas que deben enfrentar y las modificaciones que
tienen que hacer en principios, tcnicas y procedimientos empresariales
para una mejor adaptacin y logra un mejor desempeo de sus recursos en
especial el humano.
 El desenvolvimiento de las empresas supone transformaciones sustantivas
de las formas como deben conducirlas para lograr las metas y objetivos
planeados, replantear incluso las funciones de los trabajadores
incorporando mayores niveles de productividad.
Ahora tenemos la sociedad de informacin muy pronto la sociedad del
conocimiento, por lo que los grupo dominantes sern los trabajadores del
conocimiento. Se vislumbran las siguientes caractersticas:
a) Elimina fronteras: Los conocimientos sern adquiridos sin trmites y sin
requisitos burocrticos.
b) Acceso pleno a ala educacin: lo cual garantiza movilidad y ascenso.
c) Preponderancia de la creatividad y la iniciativa. Mayor capacidad para
sacarle provecho a la educacin o sea a todo lo aprendido.
2. Seis Sigma
Esta metodologa fue conocida en la dcada de los 80, esta asocida a la
administracin por procesos y la mejora continua, dentro del enfoque de
calidad, o sea produccin con cero defectos, que no afecten los costos y los
rendimientos de la empresa.
Los seis sigma entendido como proceso involucra cinco etapas:
1. Definicin 2.
del problema Identificacin 3.
de variables Determinacin
del problema de causas

4. Alternativas de
solucin. Eleccin 5. Establecer
de la alternativa medidas de
adecuada. control

Una estrategia de mejora requiere fundamentalmente

de :
1.Compromiso de los lderes para determinar y dirigir el
cambio.
2.Mejora orientada a la totalidad de la organizacin y
logro de metas compartidas.
3.Configurar una estructura de apoyo integrada por
procesos dirigidos por lderes, lograr el compromiso de
los participantes y con incentivos que consoliden el
cambio.
 Segn Gabriel Baca (Administracin integral) Los seis sigma debe tomar los
siguientes conceptos dentro del marco de una buena estrategia:
a) Visin y estrategia compartidas y aceptadas por todos
b) Lo que se mide se hace lo que se premia se sigue haciendo
c) Altos niveles de confianza y compromiso a travs de involucramiento y la
cooperacin
d) Roles y responsabilidades claras durante todo el proceso de cambio
e) Escucha a todos los participantes y satisface sus necesidades
f) Comunicacin de todo y de manera permanente
g) No subestimar la resistencia individual al cambio
h) Los sistemas producen todo aquello para los cuales fueron diseados
i) Las mejoras exigen cambiar los sistemas
j) Definir una direccin comn y un propsito compartido por todos
k) Trabajo en equipo
l) Combinar metas dinmicas con un mapa de camino y un grupo de herramientas
m) Aplicacin inmediata de herramientas en todo el proceso de vida de un producto o
servicio
n) Produccin de conocimientos tiles para tiempos de ciclos mejorados, reduccin de
defectos y reduccin de costos
o) Entrega de productos con cero defectos, ms rpidos, ms baratos y mejores, y por
tanto mejores resultados.
 El proceso de rediseo abarca cinco pasos:
a) Establecimiento de criterios de medicin
b) Establecimiento del peso o ponderacin a cada medicin
c) Identificacin de las lneas de base
d) Valorar las diferentes opciones
e) Seleccin de procesos

3. Las normas ISO 9000

En 1947 se crea la Organizacin Internacional para la Estandarizacin, encargado de
disear normas que garanticen la fabricacin, comercio y comunicacin bajo
condiciones y caractersticas similares a nivel internacional y se conocen como
normas ISO.
A partir de 1987 aparecen las primeras normas destinadas a regular la calidad en
cualquier tipo de organizacin o actividad orientada a la produccin de bienes o a
prestar servicios . A este grupo se les conoce como normas ISO 9000.
Como lo menciona el autor en referencia: estas normas contienen estndares y
guas relativos a los sistemas de gestin, adems de que se considera que su
aplicacin permite a las empresa reducir problemas y errores en la produccin o en
la prestacin de servicios, aumentar la productividad, relacionar sus procesos con la
satisfaccin de necesidades du sus clientes y mejorar de manera continua procesos
y funciones.
Las normas ISO, se han creado para certificar mediante entidades especializadas
que consiste en realizar una auditora para verificar el cumplimientos de las normas
en una declaracin formal de dicho cumplimiento e incluye vistas peridicas que
constatan la continuidad adecuada de la administracin de todos los procesos
generadores de productos o servicios y que lleva a mejorar la calidad.
Una norma de importancia, segn el autor es: la ISO 9001 2000 que establece que
se deben identificar, documentar, implantar y mantener los procesos necesarios para
asegurar la conformidad de los productos servicios con base en los requerimientos y
necesidades de los clientes. Identificar los procesos significa responder a las
preguntas clave sobre lo que la empresa hace, por qu y cmo lo hace y que
resultados espera obtener. Asimismo determinar la secuencia e interaccin de los
procesos supone verlos en cadena y determinar dnde terminar uno con un resultado
y empieza otro que lo emplea como entrada o insumo para su propia trayectoria.
La implantacin requiere de una serie de elementos como comunicar los principios,
polticas, tcnicas, actividades definidas y desarrolladas para lograr los objetivos.
Elaborar un Manual de calidad con todos los detalles. Implantar un adecuado sistema
de control. Identificar plenamente a los clientes reales y pedirles participacin y
apoyo. Involucramiento total de los colaboradores desde el funcionario de ms alto
nivel hasta el ltimo trabajador. O sea plena identificacin y compromiso.
Esta norma tiene su base en el concepto de mejora continua y exige un plan de
mejora.
4. Outsourcing (Tercerizar)
Se trata de contratos de terceros para realizar las actividades de la empresa. O sea la
accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que antes era
realizada dentro de la empresa.
Con el outsourcing, se evita agregar ms departamentos sobretodo cuando la empresa
esta en crecimiento, o sea reducimos la complejidad estructural. Dando lugar a
estructuras ms delgadas y simplificadas. Esta herramienta es muy til cuando se
aplica la reingeniera, Adems permite manejar la cadena de valor con aquellas
actividades relevantes pero manejadas desde fuera y con costos menores porque
estamos reduciendo los niveles gerenciales y los problemas que se pueden derivar a
otras reas de la empresa. Esta herramienta es favorecida por los cambios en las
relaciones comerciales y las nuevas condiciones que establecen los mercados
abiertos y globalizados. Es muy favorable para empresas de menor tamao (Medianas
y PYMES), sobretodo para aspectos contables y legales. Tambin las grandes
empresas cuando tienen ventajas para desprenderse de funciones y personal por lo
que representan en recursos, personal y gran inversin, para quedarse slo con
actividades estratgicas.
5. Benchmarking(Comparacin)
Es una herramienta de mejora que se usa para descubrir las mejores prcticas en las
operaciones que se llevan a cabo en las empresas. Es un procedimiento de
comparacin para conocer lo que otras empresas lderes hacen en el mercado. Las
mejores prcticas son aquellos mtodos que provocan mejoras en las operaciones
que satisfacen a los clientes y generan una ventaja competitiva.
 Los criterios para la comparacin pueden ser los cosos, el tiempo, la facilidad en el
uso u cualquier otro criterio que se pueda medir y verificar. El proceso de esta
herramienta est compuesto por tres etapas:
a) Anlisis: Comprende la decisin de investigar, crear el equipo, conocer el proceso
interno a comparar, asignacin de recursos, elaborar el plan del proyecto, definicin de
roles.
b) Descubrimiento: Actuacin del equipo para descubrir lo que hacen los mejores y cmo
lo hacen. Recolectar los datos, analizar y hacer las recomendaciones pertinentes.
c) Instrumentacin: Proceso de llevar a cabo el cambio del proceso y los mtodos a
utilizar. Complementar con labores de seguimiento, evaluar y asegurar el mejor
desempeo.
Para que esta herramienta sea til es necesario que abarque todas las funciones y
procesos de toda la empresa, involucrando aspectos que se relaciona con la
produccin de bienes y servicios que ofrece la organizacin.
6. Lean Manufacturing (Adelgazamiento)
Es una forma de trabajo para identificar y eliminar desperdicios para mejorar valor y
servicio, mostrando las necesidades del cliente, mejorando los procesos y creando
nuevos. Se busca eficiencia en el desempeo de las labores desarrolladas dentro de
la empresa para lo cual se requiere compromiso pleno de los trabajadores, flexibilizar
los procesos, uso adecuado de los datos y facilitar el trabajo en equipo, y de conjunto
 Es fundamental detectar los desperdicios o prdidas, eliminando las actividades que
representan valor o no aumenten valor al proceso tratado.
En la industria la prdida se refieren al proceso, informacin, trabajo y esfuerzo o
energa que se destina a las diferentes actividades.
Una prdida en el proceso puede estar representado por un error de estrategia al no
dirigir los esfuerzos a los stakeholders. O por recursos y esfuerzos que deben
desviarse para revisar, corregir y rehacer las etapas del proceso.
En cuanto a informacin, puede estar referido a cambio de datos, prdida de
informacin valiosa o no aprovechar informacin levante.
En relacin a energa mal empleada como deficientes mecanismos de supervisin o
retroalimentacin, actividades inadecuadas o innecesarias, duplicacin de
esfuerzos.
Es vital en el lean el liderazgo, quin debe marcar el paso y el tono, manejar las
expectativas en todos los niveles, establecer las conductas y habilidades adecuadas,
asignar recursos y aplicar medias para alcanzar los resultados .
Detrs del concepto de lean se encuentra el concepto de mejora continua , su
fundamento terico se halla en los 14 principio de Deming:
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto o servicio
2. Adoptar la nueva filosofa
3. Dejar de depender de las inspecciones masivas
4. Acabar con la costumbre de conceder negocios slo con base en el precio marcado
5. Mejorar en forma constante y permanente el sistema de produccin y los servicios
6. Instituir mtodos modernos de capacitacin
7. Constituir un verdadero liderazgo
8. Acabar con el miedo, mejor una comunicacin abierta
9. Reducir las barreras
10. Eliminar lemas y exhortaciones
11. Eliminar las cuotas numricas: o sea cuotas, cantidades en lugar de calidad.
12. Retirar obstculos para el desempeo
13. Instituir un programa de educacin y capacitacin
14. Implementar medidas de transformacin.
7. Cuadro de mando integral (Balanced Scoecard)
Es una tcnica de medicin y evaluacin e resultados , su base es la necesidad e
medir para administrar y que no solo debe referirse a la parte financiera. O sea sirve
par definir y emplear indicadores que se convierten en vehculos de comunicacin
mediante los cuales los ejecutivos de ms alto nivel transmiten la misin y visin de la
empresa a los niveles intermedio y bajos involucrando a todos los trabajadores para
lograr los objetivos estratgicos de la empresa.
Involucra cuatro factores diferentes: Finanzas, clientes, procesos internos, formacin y
crecimiento. El BSC no es un instrumento de control, sino un sistema de comunicacin
e informacin y permite un equilibrio entre los resultados deseados y los medios para
alcanzarlos. ( Ver Kaplan y Norton, 2002).
 Relaciona cuatro grandes aspectos:
a) Perspectiva financiera. Estn relacionados con la rentabilidad y manifestadas en los
ingresos, rendimientos, crecimiento de las ventas, etc.
b) Perspectiva del cliente: satisfaccin del cliente, permanencia y lealtad, nuevos
clientes, etc.
c) Perspectiva del proceso de negocios: procesos internos que deben ser excelentes que
combina propuestas de valor apara atraer clientes y las expectativas de los
accionistas por mayores rendimientos.
d) Perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Diseo y establecimiento de condiciones de
infraestructura par mejora y crece en el largo plazo. Depende de tres factores:
personas, sistemas y procedimientos. Requiere permanente formacin y
entrenamiento del personal, capacitacin, mejores sistemas y tecnologas de
informacin, coordinacin e integracin de sus procesos.
8. Tecnologas de Informacin y comunicacin (TIC)
Se trata de la revolucin de la informacin. El comercio electrnico permiti un negocio
globalmente competitivo. Con el comercio electrnico se separa la produccin del
abastecimiento siendo este ms importante que la produccin. Los directores
ejecutivos saben que la comunicacin va perdiendo efectividad hasta llegar a su
destino final y por la que no se toman decisiones oportunas.
Es fundamental que se aprenda usar la informacin, se conozca para qu debe
usarse, qu tipo de informacin y cunta se necesita, de qu manera recopilar y
procesar, cundo emplearla, de quin debe emana y quin debe usarla.
 La tecnologa de la informacin ha tenido un fuerte impacto en la empresa. La
informtica permite la difusin instantnea del conocimiento y hace accesible a todos
los trabajadores. Tambin permite que los clientes estn debidamente informados de
lo que existe en el mundo y a qu precios y condiciones. Las empresas necesitan
conocer qu est ocurriendo en su mundo interno y en el entorno externo. Permite
asimismo incorporar nuevas tcnicas de gestin, trabajo corporativo y cierta igualdad
en la toma de decisiones en todos los niveles de la empresa.
La computadora juega un papel importante en el rediseo de procesos, en la
definicin de funciones con mejoras evidentes en la productividad y el desempeo. A
todo ello se suma los software como el MRP(Material requeriment Planning) para
planificar las operaciones de la produccin. Luego el ERP Enterprise Resourse
Planning) sistema de planificacin de recursos de la empresa que son sistemas de
gestin de informacin que integran y automatizan muchas de las prcticas de
negocio relacionadas con la operacin y produccin de la empresa.
9. Reingeniera de procesos
Autores norteamericanos: Hammer y Champy. Olvida todo lo aprendido y puesta en
marcha hasta el momento para empezar de cero a travs del diseo y desarrollo de
los procesos productivos.
Los nuevos intercambios comerciales y la globalizacin econmica exigen cambiar la
realidad , ser ms giles, flexibles, competitivas, innovadoras, eficientes y rentables,
que no es posible lograr con estructuras caducas, rgidas, lentas, no creativas, etc.
 La reingeniera proporciona a la administracin una serie de principios para redefinir las
condiciones de trabajo y pensar en trminos de procesos y trabajo en cadena y
concibiendo organizaciones ms planas.
La reingeniera est compuesto por cinco elementos principales:
a) Poseer una visin audaz y hacer todo lo posible para hacerla realidad.
b) Aplicacin clara del enfoque sistmico. Tomar a la empresa como un todo, no
restringirla a un problema, procedimiento, tarea, actividad, funcin, unidad, etc. se debe
enfocar a todas estas partes.
c) Tener intencin clara sobre lo que se busca y una decisin y apoyo de la alta direccin.
Contar con los recursos necesarios para lograr los objetivos.
d) Diseo de una metodologa especfica para avanzar en la implementacin. Conocer la
serie de pasos a seguir par hacer caminar a la reingeniera.
e) Aplicacin de un liderazgo efectivo y visible.
Segn Bennis y Mische la reingeniera consiste en reinventar la empresa desafiando
sus doctrinas, sistemas y actividades existentes para desplazar motivacionalmente sus
recursos humanos y de capital en procesos interfuncionales.. Busca asimismo
optimizar la posicin competitiva de la empresa, su valor para los accionistas y su
contribucin a ala sociedad.
Los mismos autores sealan que la reingeniera en su aplicacin tiene cinco fases:
a) Visin y fijacin de objetivos, identificar oportunidades , formar y entrenar a los grupos
de reingeniera, comunicar la visin, asegurar el compromiso para conformar la
infraestructura necesaria.
b) Realizar benchmarkoing y una definicin de xito. Comparar productos, operaciones,
servicios con otras empresas de mejor desempeo, identificar y copiar las mejores
prcticas. Formular objetivos de desempeo.
c) Diseo de procesos innovadores. Con nuevos procesos eliminar aquellos trabajos e
bajo valor, aumentar la productividad y generar resultados significativos.
d) Transformar la organizacin. Crear una estructura delgada, plana y gil e
implementar los procesos reinventados.
e) Monitoreo de los procesos reinventados.
La reingeniera implica un cambio y debe enfrentar la resistencia de los trabajadores,
que pueden clasificarse en cuatro grupos:
a) Quienes reconocen la necesidad de cambio pero no estn seguros de la
reingeniera.
b) Los que estn de acuerdo para cambiar
c) Aquellos que no estn en contra pero no manifiestan su inters por el mtodo.
d) Aquellos que se oponen porque ven amenazados sus intereses.
10. La administracin de procesos de negocios.
La gestin de procesos de negocios es entendida como un conjunto de principios
que, basndose en la definicin precisa de los procesos, busca medir los resultados
obtenidos con la intencin de controlar y supervisar las operaciones, tomando las
decisiones adecuadas par el mantenimiento y xito permanente del negocio.
Un proceso es una secuencia de pasos o etapas que se usan para transformar un
insumo en un resultado con valor determinado para el cliente, ya sea
interno(trabajadores) o externo(Clientes). Por ejemplo:
Proceso de diseo de puestos conlleva: seleccin de un modelo

Proceso de
diseo de Seleccin de Anlisis de Determinaci
puestos un modelo puestos n de
funciones

Nivel a
Capacidad y
ocupar y
habilidades Remuneracin
relacin
requeridas
con otros
 Es requisito obtener la participacin de toda la organizacin en un proceso de
reflexin que permita el conocimiento del proyecto, compromiso de colaboracin para
su implantacin. Se aplican mtodos del seis sigma como el DMAIC (definir, medir,
analizar, mejorar y controlar).
Se recomienda cambios tecnolgicos e introducir la filosofa de los procesos
apoyndose en la tecnologa disponible.
Luego aplica el BPMS (sistema de gestin de procesos de negocios en ingls
Business Process Management System para garantizar la ejecucin de los procesos
y generar informacin necesaria par evaluar el rendimiento. Una razn es generar
valor para los clientes y accionistas mediante la eficiencia y eficacia de las
actividades. Es esencial que exista una autoridad que defina correctamente las
estructuras, distribuya roles y responsabilidades mida el desempeo y evale cada
uno de los procesos y los resultados.
Las empresas pueden mejorar sus operaciones mediante proyectos en plazos largos,
en ese caso existen tres dificultades para ejecutar procesos de largo alcance como:
a) Falta de una estructura fuerte
b) Ausencia de claridad en aspectos fundamentales del comportamiento y compromiso
del responsable de la gestin
c) Resistencia al cambo.
Un factor crtico es la autoridad responsable. Se recomienda principios que rijan la
existencia y reconocimiento de dicha autoridad en la gestin de procesos de
negocios
a) Equipo con visin comn y compartida sobre el modelo de procesos de la empresa
b) Necesidad de colaboracin de todas las personas que efectan funciones distintas y
exista un control de ingresos y gastos en todo el proceso.
c) El desempeo se mide desde el punto de vista del cliente y la empresa.
d) Colocar a los miembros ms capaces del equipo en puestos clave
En el mercado existen abundante gama de software y tambin bibliografa.
Los procesos de negocios se caracterizan por:
a) Procesos estructurados como los productivos, que definen la secuencia de las
actividades integrantes del proceso.
b) Metodologas para lograr el objetivo del negocio y permiten definir mejor estrategias y
polticas.
c) Complejo aparato sociotcnico, por la serie de pasos que incluyen mecanismos
tcnicos con nfasis en las relaciones e interacciones humanas.
La gestin de procesos de negocios alinea directamente los procesos con los
objetivos, detecta las ventajas competitivas y busca aprovechar diferenciaciones de
mercado. Es un elemento de apoyo en sus necesidades nacionales o globales e
integra todas las aplicaciones y servicios.
Principales reglas:
a) Todas las formas de trabajo forman un solo sistema.
b) Un proceso es dinmico, flexible y adaptable.
c) El proceso es fcil de controlar tanto en ambientes centrales como descentralizados.
d) Innovacin autnoma con solo contar con una representacin compartida
e) No se empieza de cero, construye nuevos procesos y transforma los que existen.
f) Un proceso es complejo pero manejable
g) Un proceso puede ser supervisado por s mismo
h) Evitar interrupciones en la secuencia del proceso
i) Un procesos no requiere de personal especializado para su cuidado y supervisin
dichas actividades corresponden a todos los que participan el proceso.
j) Los cambios no son decisin de los administradores sino de los que participan en el
proceso.
k) No todos los cambios radicales de un proceso requieren de cambios radicales en los
sistema de informacin o en la organizacin.
l) La mejora continua en un procesos se relaciona con la de todos los procesos
11. Mapeo y modelado de procesos
El mapeo de un proceso es una representacin grfica, secuencial de los diferentes
pasos o etapas y puede limitarse a un subproceso, a uno especfico o ampliarse a
toda la empresa. El objetivo es identificar todos los pasos o movimientos para ver
cules son fundamentales o innecesarios, permitiendo la simplificacin y
racionalizacin en el uso de los recursos. O sea determinar pasos que generan valor
agregado y los cuellos e botella.
Con esta tarea rediseamos y redifinimos la trayectoria de una operacin para
hacerla ms eficiente, usando los seis sigma, por lo que el proceso de aplicacin
consiste en medir, analizar, mejorar y controlar.
El procedimiento es describir cada proceso o actividad, o una combinacin de estos
o de entradas, controles y mecanismos , para separa las partes del proceso hasta un
nivel de detalle adecuado, detectar la necesidad de cambio y ejecutarla de manera
efectiva. La empresa debe apoyar con l determinacin de los flujos de sus diferentes
etapas, designacin del responsable, permanente seguimiento y ajustes de su
desarrollo y luego evaluar los resultados materializados en los productos o servicios
de la empresa.
Grfica del Proceso general de produccin y venta.

Identificacin del Definir

Insumos (3) Transformacin de
cliente y su capacidad de
respuesta (2) insumos (4)
necesidad (1)

Producto o Retroalimentar
Distribucin (6) Ventas (7)
servicio (5) el proceso (8)
 La modelacin es esencial para el anlisis, evaluacin y mejoramiento del proceso,
as como qu es usado para estructurarlo de manera, de manera que las
alternativas de tareas secuenciales puedan sr analizadas y comprendidas
sistemticamente.
Las tcnicas usadas en el mapeo de proceso son:
a) El diagrama de flujo que consiste en poner grficamente en orden a los diferentes
pasos que integran el proceso empleado smbolos estndares cuya y forma y
tamao tienen un significado determinado. Mejor usar software.
b) El IDEF(Integrated Computer Aided Definition), se construye con diagramas
acompaados de texto y glosario mediante los cuales se explican y detallan los
flujos, secuencias, etapas e intervalos.
c) Los Petri-nets, consiste en establecer diferentes eslabones que conforman la cadena
de proceso se formaliza con conectores y smbolos que se refieren a un lugar y al
flujo de informacin que parte de un lugar para llegar a otro.
d) La simulacin, que es el diseo formal del proceso, provisto de informacin y
observar su evolucin antes de ponerlo en funcionamiento. Con ello se prev el
comportamiento del proceso.
12. La Cadena de Suministros.
Esta cadena est integrada por todas las funciones y actividades que se realizan
para alcanzar la satisfaccin del cliente. Es una secuencia de pasos o etapas
relacionados que estn encaminados como va de comunicacin, a servir de
conducto o canal para que el producto o servicio llegue a manos del cliente.
Proveedores

Fabricante

Distribuidor

Detallista

Cliente
 El objetivo de la cadena de suministros es racionalizar los costos que se generan a
los largo de sus eslabones, para conocerlos y lograr eficiencia en el uso de los
recursos par luego obtener mejor valor.
Para alcanzar una buena administracin de la cadena es necesario tomar un
conjunto de decisiones desde la estrategia hasta su operacin concreta considerando
una intermedia que est representada por la planeacin.
a) Para el diseo de la cadena, la empresa debe determinar con precisin cmo va a
estar estructurada, definir con claridad los recursos a destinar, para cada etapa y el
tipo de control se a de manera directa o por subcontratacin, constatar la capacidad
de produccin, almacenamiento, distribucin y los sistemas de informacin a usar.
b) La planeacin de la cadena debe hacerse para lograr la mayor rentabilidad posible y
fijar un plazo de vigencia del plan As tambin decidir los mercados a atender, forma,
condiciones de inventarios y almacenaje, promocin de precios y etapas a
subcontratar.
c) La operacin de la cadena se materializa en su funcionamiento diario y en funcin a
ala atencin de los pedidos de cada cliente.
Una cadena est integrada por tres procesos:
a) Un proceso de relacin directa entre la empresa con sus proveedores.
b) Un proceso que contenga todos los internos de la empresa
c) Un proceso que contenga las relaciones de la empresa con sus clientes.
Es necesario una adecuada coordinacin donde es fundamental la comunicacin y el
uso de tecnologas de informacin.
VI. LA ADMINISTRACIN DE LAS EMPRESAS
1. Fundamentos
Segn I. Chiavenato, la administracin es un proceso de planear, organizar, dirigir
y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados
objetivos con eficiencia y eficacia.
La Empresa en su evolucin ha pasado por seis etapas:
a) Artesanal, dese la antigedad hasta 1780 inicio de la revolucin industrial.
b) Transicin del artesanado a la industrializacin, de 1780 hasta 1860, destaca la
invencin de la locomotora de vapor, la lneas frreas, el telgrafo y el sello postal.
c) Desarrollo industrial, con la segunda revolucin industrial entre 1860 y 1914. Destaca
el uso de la electricidad y derivados del petrleo, transformaciones radicales en el
transporte, telgrafo inalmbrico, telfono, aparicin del capitalismo financiero,
ampliacin de mercados, etc..
d) Gigantismo industrial, de 1914 a 1945, usan la organizacin y la tecnologa para
fines blicos, Destaca la depresin de 1929, Empresas de gran tamao con
operaciones internacionales y multinacionales, uso de materia petroqumica,
perfeccionamiento del automvil, navegacin de gran calado, avin, radio y TV.
e) Moderna, de 1945 hasta 1980, con clara divisin entre pases desarrollados y
subdesarrollados, avance tecnolgicos sorprendente uso de sintticos bsicos, uso
de computador, televisin satelital fuerte impulso de la investigacin y desarrollo
tecnolgico por la empresas.
f) Globalizacin,
2. Las Empresas
La Empresa, es un sistema social capaz de crear riqueza y generar empleo.
Tambin una organizacin econmica, encargada de producir bienes y
servicios, a travs de la combinacin de trabajo, capital y otros recursos.
Son organizaciones jerarquizadas, con relaciones jurdicas, y cuya
dimensin depende de factores endgenos (capital) y exgenos
(economas de escala).
Las empresas son, mayormente, sociedades, entidades jurdicas, que
realizan actividades econmicas gracias a los aportes de capital de
personas ajenas a la actividad de la empresa, los accionistas.
La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de propietarios
o stos fallezcan.
Una empresa o compaa posee una serie de activos.
Cuando se crea una empresa, se redactan una serie de documentos
pblicos, donde se definen, el objetivo, razn social, domicilio fiscal, socios
fundadores, volumen de capital social inicial, nmero de acciones o
participaciones en que se divide el capital social, estatutos, etc.
Las empresas son reguladas por CONASEV y desarrollan sus actividades
en el marco del Derecho mercantil, que establece los requisitos contables,
las obligaciones de los gestores o administradores y los derechos de los
accionistas.
 Objetivos naturales de una empresa:
a) Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad
b) Proporcionar empleo productivo
c) Aumentar el bienestar de la poblacin
d) Proporcionar un retorno justo a los factores utilizados
e) Crear un ambiente par que las personas puedan satisfacer sus necesidades
Recursos de las empresas:
a) Materiales y planta fsica: Edificios, terrenos, maquinas y equipos, materias primas,
tecnologa de produccin, otros.
b) Financieros: capital, flujo de dinero, crdito, ingresos, inversiones, etc.
c) Humanos: Directores, gerentes, jefes, supervisores, empleados, obreros, etc.
d) Mercadolgicos: mercados de clientes, consumidores o usuarios.
e) Administrativos: planeacin, organizacin, direccin y control.
La administracin es en consecuencia: administracin de la produccin,
administracin financiera, administracin de recursos humanos y administracin
mercadolgica.
Los niveles de actuacin de la empresa son Institucional, intermedio y operacional y
que se puede apreciar en la siguiente grfica:
 Establecer objetivos empresariales
Verifica y analiza alternativas
Nivel estratgicas
Institucional Toma decisiones globales
Elabora la planeacin estratgica y las
polticas

Establece objetivos departamentales

Compara
Verifica y analiza alternativas tcticas
con los
Implementa planes tcticos
Nivel objetivos
Evala resultados.
Intermedio

Verifica y analiza alternativas Compara

operacionales con los
Nivel Evala, planea y replantea la accin diaria estndares
operacional Implementa la operacin cotidiana preestableci
Evala resultados cotidianos dos
 En relacin al ambiente de las empresas se tiene:
El ambiente es muy complejo y variado, par lo cual descomponemos en dos
segmentos: 1) El ambiente general o macroambiente; y, 2) el ambiente de tarea o
especfico de cada empresa.
Las variables del ambiente general:
a) Variables tecnolgicas
b) Variables polticas
c) Variables Econmicas
d) Variables legales
e) Variables sociales
f) Variables demogrficas y
g) Variables ecolgicas
El ambient de tarea est formado por cuatro sectores principales:
a) Los consumidores o usuarios de productos y servicios
b) Los proveedores de recursos
c) Los competidores
d) Los grupos reguladores.
Formas Empresariales
Empresa Privada
Empresa Estatal
Empresa de Propiedad Social.
Empresa Cooperativa

La Empresa Mercantil y la Nueva Ley General de Sociedades

Reglas Aplicables a todas las Sociedades.

Quienes constituyen la sociedad convienen en aportar bienes o servicios
para el ejercicio en comn de actividades econmicas.
Toda sociedad debe adoptar una de las formas prevista en la Ley
La Sociedad Annima se constituye en un solo acto por los socios
fundadores o en forma sucesiva mediante oferta a terceros.
Los otros tipos de sociedades slo pueden constituirse simultneamente en
un solo acto.
La sociedad se constituye por lo menos con dos socios, que pueden ser
personas naturales o jurdicas.
La sociedad se constituye por escritura
Tipos de sociedades y de organizacin empresarial
1. La Sociedad Annima
La Sociedad Annima Cerrada: no debe tener mas de 20
accionistas y no estar inscritas en el Registro Pblico del
Mercado de Valores. La denominacin debe incluir las siglas
S.A.C.
La Sociedad Annima Abierta: es abierta cuando cumple uno o
ms de los siguientes requisitos:
a) Realiz la oferta pblica primaria de acciones u obligaciones
convertibles en acciones.
b) Tiene ms de 750 accionistas.
c) Mas de 35% de su capital pertenece a 175 o mas accionistas, sin
considerar en este nmero a aquellos accionistas cuya tenencia
accionaria individual no alcance al 2 por 1000 del capital o
exceda del 5% del capital.
d) Se constituya como tal: o,
e) Todos los accionistas con derecho a voto aprueban por
unanimidad la adaptacin a dicho rgimen. La denominacin
debe incluir las siglas S.A.A.
La Sociedad Colectiva.
En la Sociedad Colectiva los socios responden en forma solidaria e ilimitada
por las obligaciones sociales. Todo pacto en contrario no produce efecto
contra terceros.
La persona que, sin ser socio, permite que su nombre aparezca en la razn
social, responde como si lo fuera.
3. La Sociedad en Comandita
Puede ser Sociedad en Comandita Simple y Sociedad en Comandita por
Acciones
3.1 En las sociedades en Comandita simple se aplica las disposiciones
relativas a la Sociedad Colectiva, siempre que sean compatibles con:
a) El pacto social debe sealar el monto del capital y la forma en que se
encuentra dividido. Las participaciones en el capital no pueden estar
representadas por acciones ni por cualquier otro ttulo negociable.
b) Los aportes de los socios comanditarios slo pueden consistir en bienes en
especie o en dinero.
c) Salvo pacto en contrario, los socios comanditarios no participan en la
administracin
d) Para la cesin de la participacin del socio colectivo se requiere acuerdo
unnime de los socios colectivos y mayora absoluta de los comanditarios
computada por capitales. Para la del comanditario es necesario el acuerdo
de la mayora absoluta computada por persona de los socios colectivos y de
la mayora absoluta de los comanditarios computada por capitales.
Sociedad en Comandita por acciones: se le aplican las disposiciones
relativas a la sociedad annima, siempre que sean compatibles con lo
siguiente:

a) El integro de su capital est dividido en acciones, pertenezcan stas a

los socios colectivos o a los comanditarios.
b) Los socios colectivos ejercen la administracin social y estn sujetos a
las obligaciones y responsabilidades de los directores de las S.A.
c) Los socios comanditarios que asumen la administracin adquieren la
calidad de socio colectivo desde la aceptacin del nombramiento.
d) La responsabilidad de los socios colectivos es ilimitada.

4. La Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada.

El capital est dividido en participaciones, iguales, acumulables e
indivisibles, que no pueden ser incorporadas en ttulos valores, ni
denominarse acciones.
No mayor de 20 socios y no responden personalmente por las
obligaciones sociales.
El capital social se denomina aportaciones. Al constituirse la sociedad, el
capital debe estar pagado en no menos del 25% de cada participacin, y
depositado en una entidad bancaria o financiera nacional a nombre de la
sociedad.
5. Sociedades Civiles.
Este tipo de sociedad se rige por el Cdigo Civil, los aportes de los socios
son determinados por ellos y deben ser dos o ms socios para constituirla.
No son lucrativas, caso de las ONGs.
6. Las Sociedades Irregulares.
Es irregular la sociedad que no se ha constituido e inscrito conforme a la
Nueva Ley General de Sociedades, tambin cuando, dos o ms personas
actan de manera manifiesta en sociedad sin haberla constituido e inscrito.
a) Transcurridos 60 das desde que los socios fundadores han firmado el
pacto social sin haber solicitado el otorgamiento de la escritura pblica de
constitucin.
b) Transcurridos 30 das desde que la asamblea design al o los firmantes
para otorgar la escritura pblica sin que stos hayan solicitado su
otorgamiento.
c) Transcurridos ms de 30 das desde que se otorg la escritura pblica de
constitucin, sin que se haya solicitado su inscripcin en el registro.
d) Transcurridos 30 das desde que qued firme la denegatoria a la inscripcin
formulada en el Registro.
e) Cuando se ha transformado sin observar las disposiciones de la Nueva Ley
General de Sociedades.
f) Cuando contina en actividad no obstante haber incurrido en causal de
disolucin prevista en la Ley, el pacto social o el estatuto.
Los Contratos Asociativos.
Es aquel que crea y regula relaciones de participacin e integracin en
negocios o empresas determinadas, en inters comn de los intervinientes.
El Contrato asociativo no genera una persona jurdica, debe constar por
escrito y no est sujeto a inscripcin en el Registro.
8. La Empresa Individual de Responsabilidad Limitada. (E.I.R.L)
La E.I.R.L. es una Empresa que se constituye con la sola voluntad de una
persona, la que aporta dinero y/o bienes para formar el capital social y
luego va minuta y escritura social se convierte en Persona Jurdica.
Luego de ser persona jurdica debe gestionar su R.U.C, y dems
documentos que la distingan como una persona diferente al dueo o titular.
El Gerente puede ser el titular con este caso adopta el nombre de
TITULAR GERENTE , o puede ser una persona designada por el titular,
en este caso se llama Gerente General.
Debe crear una Reserva Legal cuando obtenga en el ejercicio econmico
beneficios lquidos, superiores al 7% del import del capital, por lo que
deber detraer como mnimo el 10% de esos beneficios, hasta que alcance
la 5ta parte del capital. Este fondo solo se utilizar para cubrir el saldo
deudor de la cuenta de resultados en el mismo balance en el que aparezca
ese saldo deudor y deber ser repuesto cuando descienda del indicado
nivel.
Las sociedades se pueden transformar en E.I.R.L. y estas a su vez, se
pueden transformar en una S.R.Ltda.
Promocin y Formalizacin de las Micro y Pequeas Empresa (M.Y.P.E.)
El 03/07/03 se promulg la ley de promocin y formalizacin de la Micro y
Pequea Empresa ( M.Y.P.E. ) Ley N 28015, por ser vitales en la
economa, son las salvadoras de la economa familiar, y del desarrollo de la
creatividad y de la auto capacitacin, a la vez que son las primeras
generadoras de empleo y autoempleo.
Quienes son considerados Micro y Pequeas Empresas?
La unidad econmica constituida por una persona natural o jurdica, bajo
cualquier forma de organizacin o gestin Empresarial contemplado en la
legislacin vigente, que tiene como objeto desarrollar actividades de
extraccin, transformacin, produccin comercializacin de bienes o
prestacin de servicios, para ser considerada como M.Y.P.E. se debe
cumplir con los siguientes requisitos:
a) Microempresa: De uno (1) hasta diez (10) trabajadores y Niveles de
ventas anuales hasta el monto mximo de 150 U.I.T.
b) Pequea empresa de (01) hasta cincuenta (50) trabajadores y ventas
anuales de 150 U.I.T. Hasta el monto mximo de 850 U.I.T.
VII. PLANEACIN ESTRATGICA
Segn Chiavenato, la planeacin estratgica requiere planes tcticos y cada uno e ellos exige planes operacionales que combinan actividades para lograr efectos sinrgicos. De este modo la planeacin estratgica se define en el nivel institucional y requiere de los otros niveles(intermedio y
operacional) para su ejecucin.

Niveles de la Planeacin Contenido Tiempo Amplitud

empresa
Institucional Estratgica Genrico y Largo plazo Amplitud
sinttico
Intermedio Tctica Menos genrico Mediano plazo Enfoca cada
y ms detallado: unidad de la
Marketing, empresa o cada
financiera, conjunto de
Produccin y recursos por
RRHH. separado.

Operacional Operacional Detallado y A corto plazo Microorientado.

analtico: Plan Enfoca cada
de ventas, Plan tarea u
de utilidades, operacin por
Plan de separado
produccin, Plan
de carreras.
1. Planeacin Estratgica
Caractersticas:
a) Est proyectada para el largo plazo
b) Est orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de tarea, sujeta a
incertidumbre de los acontecimientos ambientales, para lo cual hace uso de datos y
juicios.
c) Concepta a la empresa como totalidad, abarca todos sus recursos para lograr
sinergias de toda la capacidad y potencialidad de la empresa. Enfoque global y
sistmico.
Etapas de la planeacin Estratgica:
a) Determinacin de los objetivos empresariales
b) Auditora externa
c) Auditora interna
d) Alternativas estratgicas y seleccin de la estrategia empresarial
e) Elaboracin del Plan Estratgico
f) Implementacin a travs de plantes tcticos y operacionales

a) Determinacin de los objetivos empresariales

Se establecen en funcin de la visin y misin. Los objetivos son propsitos que
tomados en su conjunto definen la razn de sr de la empresa. Como aumentar la
cuota de mercado, aumentar el margen financiero.
 Categoras de objetivos:
a) La utilidad: retorno de la inversin
b) Expansin, en relacin a s misma y al mercado.
c) Seguridad de su futuro y continuidad.
d) Autonoma par decidir libremente sus objetivos
Jerarqua de objetivos:
En toda empresa existe esta jerarqua en base a orientaciones amplias y tambin por
departamentos. P.e.
a) Objetivos empresariales: mayor retorno sobre la inversin empresarial. Que se
puede representar por dos objetivos: Aumento del retorno y reduccin de la
inversin.
b) En el nivel departamental: Aumento de la facturacin y reduccin de costos.
Asimismo Utilizacin intensiva del recurso existente y otro objetivo adquisicin de
recursos adicionales como adquisicin de nuevos equipos, par el nivel operacional.
En cuanto a la administracin por objetivos (APO):
Antes se tenia la administracin por actividades-medios. As el enfoque basado en
los mtodos y procesos fue sustituido por el enfoque basado en los resultados y
objetivos. Los elementos comunes en estos sistemas son:
a) Establecimiento conjunto de los objetivos entre los ejecutivos y el superior
b) Establecimiento de objetivos para cada departamento
c) Interrelacin de los diversos objetivos para lograr efectos sinergticos.
d) Revisin peridica y retroalimentacin para asegurar logro de los resultados
e) nfasis en la medicin cuantitativa de los resultados y el control de resultados.
Se elaboran los planes estratgico, tctico y operacional estableciendo las
interrelaciones entre los objetivos, par que se pueda medir y evaluar la eficacia de
los ejecutivos y sus respectivos departamentos.
De esta evaluacin se tiene dos alternativas:
a) Acciones correctivas para revisar o modificar los recursos usados en el logro de
objetivos.
b) Nuevos objetivos, analizar y modificar.

Antes de la APO Despus de la APO

Administracin da a da Focalizacin en el futuro

Concepcin orientada hacia el interior
Orientacin hacia los productos
Orientacin hacia la organizacin
Orientacin hacia las actividades
Administracin de la rutina
nfasis en el cmo
nfasis en el dinero, mquinas y materiales
Control centralizado, tecnocrtico, funcional
Estilo autoritario
Directrices y supervisin
Individualismo
Fuente: F.D. Barrett citado por Chiavenato.
Concepcin hacia el exterior
Orientacin hacia las personas
Orientacin hacia el cliente
Orientacin hacia los resultados
Creacin de innovaciones
nfasis en el para qu
nfasis en las personas, mentalidades y tiempo
Iniciativa descentralizada en subordinados
Estilo participativo
Delegacin y responsabilidad
Trabajo en equipo.
 Anlisis de las condiciones ambientales
Factores del Ambiente general
a) Factores tecnolgicos
b) Factores polticos
c) Factores Econmicos
d) Factores legales
e) Factores sociales
f) Factores demogrficos
g) Factores ecolgicos
Aspectos del ambiente de tarea de la empresa:
a) Consumidores de los productos so servicios de la empresa o sea clientes
b) Proveedores de recursos
c) Competidores
d) Entidades reguladoras gubernamentales.
Anlisis organizacional
Se refiere al anlisis de las condiciones internas de la empresa con su
respectivo diagnstico y resalta los siguientes aspectos:
a) Visin y Misin
b) Recursos empresariales
c) Estructura organizativa y caractersticas.
d) Tecnologa empleada para producir bienes o servicios
e) Personas, sus habilidades, talentos, capacidades y aptitudes
f) Estilo de administracin, incluye cultura, liderazgo,, motivacin, clima organizacional
Alternativas estratgicas
a) Estrategia defensiva: Defensa de su producto y mercado de la competencia
b) Estrategia Ofensiva: Buscan nuevos segmentos de productos y mercados
c) Estrategia analtica: Busca tanto ser defensivas como ofensivas
d) Estrategia reactiva o retardada: en ambientes variables no reacciona rpido
Elaboracin del Plan Estratgico
La planeacin estratgica pone en prctica la estrategia, la que se ocupa de qu
hacer? y la planeacin de cmo hacer? Toma en cuenta el diagnstico estratgico.
a) Horizonte temporal: L.P. considerando la incertidumbre de un mundo cambiante
b) Diagnstico de la situacin actual tanto interna como externa
c) Uso de canales abiertos de comunicacin en todos los niveles de la empresa
d) Desarrollarse de manera informal, espontnea
e) Tomar en cuenta todos los factores de manera integrada y estos son conocidos
como las siete eses totalmente interrelacionados entre todos:
Staff: el equipo, personas y su gerencia trabajo en conjunto
Style: Estilo, comportamientos de administrador y trabajadores, tica en el trabajo.
Skills: calificacin, lo que sabe la empresa y cmo acta, habilidades y
conocimientos
 Systems: Sistemas, estndares de comunicacin con su ambiente, bsqueda de
sinergias e integracin.
Structure: Estructura, plano organizacional, forma de organizacin para poner en
prctica su estrategia
Shared Values: valores comunes y compartidos, cultura, modo de pensar y actuar del
equipo.
Superordinate goals: misin y jerarqua de objetivos, filosofa, vocacin y finalidad.
Filosofa de planeacin
Tres tipos de filosofa en la planeacin:
a) Planeacin conservadora: dirigida slo a obtener buenos resultados, no los mejores
b) Planeacin optimizante: Decisin de obtener mejores resultados minimizar recursos.
c) Planeacin adaptativa: Adaptacin ambiental, concilia diferentes intereses
2. Planeacin Tctica.
 VIII. ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
1. TIPOS DE ESTRATEGIAS

Existe un conjunto de estrategias alternativas con infinidad de variaciones que

podra usar la empresa:
a) Integracin hacia delante g) Diversificacin conglomerada
b) Integracin hacia atrs h) Diversificacin horizontal
c) Integracin horizontal i) Empresa en participacin
d) Penetracin en el mercado j) Encogimiento
e) Desarrollo del producto k) Desposesin
f) Diversificacin concntrica l) Liquidacin y Estrategia combinada.
1.1 ESTRATEGIAS DE INTEGRACION
Incluye la integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal, en conjunto se
denomina integracin vertical y permite a la empresa controlar a los
distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
A) Integracin hacia adelante
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas, caso Coca
Cola, qu est comprando embotelladoras nacionales y extranjeras. Una
forma eficaz es otorgar franquicias: contrato mediante el cual una empresa
 concede a empresas independientes, a cambio de cierto canon, el
derecho de utilizar su razn social y su marca para la venta de
productos o servicios. Este contrato va acompaado generalmente
de asesoramiento tcnico
til para expandir los negocios porque los costos y las
oportunidades se reparten entre muchas personas.
B) Integracin hacia atrs
Se usa para aumentar el control sobre proveedores de una
empresa o adquirir el dominio sobretodo cuando los proveedores no
son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la
empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran
productos tomando en cuenta aspectos ambientales y por ello
controlan a los proveedores de empaques. El aluminio sigue siendo
el empaque ms reciclable.
Existe la tendencia de negociar con varios proveedores externos en
lugar de ser dueos de proveedores.
La competencia global est llevando a las empresas a reducir la
cantidad de proveedores y a exigir mejores servicios y calidad. P.e
Xerox baj de 5000 a 500 los proveedores, la General Motors de
10000 a 5000 proveedores.
C) Integracin horizontal
Trata de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los
competidores de una empresa. Se usa para garantizar el crecimiento.
Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten
aumentar las economas de escala, mejoran las transferencias de recursos
y competencia.
Buscan aumentar la capacidad para manejar muchos negocios y bsqueda
de mayor eficiencia.
1.2 ESTRATEGIAS INTENSIVAS
Son aquellas que requieren de un esfuerzo intenso para mejorar la posicin
competitiva de la empresa e incluyen las estrategias de penetracin en el
mercado, desarrollo del mercado y desarrollo del producto.
A) Penetracin en el mercado
Pretende aumentar la cuota de mercado con los productos y servicios
actuales reforzando la comercializacin y se combina con otras estrategias.
Esta estrategia implica aumentar la fuerza de ventas, la publicidad,
promocin de ventas con determinados artculos
B) El desarrollo del mercado
Introduccin del producto en otras zonas geogrficas, ayuda a desarrollar
mercados globales.
 No solo la expansin en los mercados mundiales garantiza el xito, sino
tambin la desaceleracin de la expansin global, porque buscan prestar
mayor atencin al control de calidad y al servicio al cliente. Muchas
empresas garantizan al cliente con el siguiente enunciado el ciento por
ciento de satisfaccin o la devolucin de su dinero.
C) El desarrollo del producto
Pretende incrementar las ventas mediante una modificacin o mejora de los
productos o servicios.
Para esta estrategia es importante las inversiones en I y D, caso de nuevos
productos como cerveza sin alcohol.
Los elevados gustos en el desarrollo de productos explican por qu las
empresas no poseen distribuidores ni intermediarios, caso de las fbricas
de computadoras que tiene sus propios distribuidores.
1.3 LAS ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
Tendencia a menor diversificacin por problemas en la administracin de
negocios diversos, por ello las empresas estn vendiendo o cerrando
divisiones menos rentables para concentrarse en negocios nucleares. Tres
tipos de estrategias: diversificacin concntrica, horizontal y
conglomerados.
A) La diversificacin concntrica
Permite aumentar nuevos productos o servicios pero relacionados. Caso de
empresas telefnicas que han ingresado al negocio de programacin de
videos; empresas de energa elctrica que han entrado a la energa elica.
B) La diversificacin horizontal
Aumentar productos o servicios no relacionados para clientes actuales.
Requisito: tener buen conocimiento de sus clientes, p.e inversiones en
empresas de telfonos inlmbricos en cinematografa.
C) Diversificacin en conglomerado
Suma de productos o servicios nuevos, no relacionados, p.e General Motors,
es la ms diversificada, fabrica locomotoras, focos, refrigeradores, aviones,
tiente plantas de luz y fuerza.
1.4 LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Estn integradas por empresas de riesgo compartido, el encogimiento, la
desinversin y la liquidacin.
A) La empresa de riesgo compartido (Joint Venture)
Consiste en que 2 o ms empresas constituyen una sociedad o consorcio
temporal para aprovechar alguna oportunidad. Es defensiva porque la
empresa no aporta sola al proyecto.
Para la constitucin de estas empresas independientes comparten las
acciones de capital de la nueva organizacin. Existen otros contratos de
cooperacin que incluyen:
a) Sociedades para I y D.
b) Contratos para la distribucin cruzada
c) Contratos para licencias cruzadas
d) Contratos de produccin
e) Contratos para pujas mancomunadas
Todo ello mejorar las comunicaciones y redes, globlicen sus
operaciones y disminuyen riesgos. El desafo es como certificar
que son las ms convenientes y cmo hacerlas ms eficientes.
Mayor aceptacin de los contratos de cooperacin. Caso de
General Motors y Toyota juntos ensamblan automviles y p.e
condicin que cada quin aporte algo distintivo p.e una
tecnologa otra capacidad de produccin.
El peligro es la transferencia involuntaria de ciertas capacidades.
.
B) El encogimiento
Una empresa se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos para
evitar la cada de las ventas y las utilidades.
Es til para reorganizar o dar un giro, se aplica para fortalecer la competencia
distinta bsica de la empresa.
El encogimiento significa trabajar con recursos limitados, con presin de
accionistas y empleados, medios de comunicacin, venta de algunos activos,
eliminacin de lneas de productos, cierre de negocios marginales, cierre de
fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, recorte de trabajadores,
mayor control de gastos.
C) La desinversin
Se entiende como la venta de una divisin o parte de una empresa
Se usa para reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratgicas
Parte de una estrategia global para vender negocios no rentables de fuerte
capital y no encajan con otros negocios.
D) La liquidacin
Es la venta de una parte de los activos por su valor tangible
Liquidar es reconocer la derrota, pero preferible antes de seguir perdiendo.
E) La combinacin
Aplicacin de dos o ms estrategias al mismo tiempo, es arriesgada a L.P.
No usar todas las estrategias, hay que priorizar, tomar decisiones difciles,
evitar deudas.Los recursos son limitados.
Considerar que los recursos y talentos se dispersan y avanzan los
competidores y no siempre se tiene xito.
Combinar estrategias cuando las diferentes divisiones aplican tambin
diferentes estrategias
Se podran usar varias estrategias defensivas cuando las empresas luchan
por sobrevivir: liquidacin, desinversin, etc.
2. FUSIONES Y COMPRAS APALANCADAS
2.1 Fusiones y Adquisiciones
La adquisicin ocurre cuando una empresa grande compra una pequea o
viciversa
La fusin cuando dos o ms empresas se unen para formar una empresa
Cuando una de las partes no quiere la adquisicin o fusin se denomina
compra hostil y ahora es prctica comn.
Razones para la fusin o adquisicin :
Los banqueros suelen vender la empresa por partes con compras
apalancadas y as obtener utilidades.
a) Mejor aprovechamiento de la capacidad
b) Aprovechar mejor la fuerza de ventas
c) Reducir el personal administrativo
d) Obtener economas de escala
e) Aliviar las tendencias estacionales de las ventas
f) Acceso a otros proveedores, distribuidores y acreedores
g) Adquirir tecnologa nueva
h) Reducir obligaciones fiscales.
2.2 Compras Apalancadas
Se presenta cuando los Directivos y otros inversionistas
privados compran acciones de la sociedad con fondos
prestados, para evitar una absorcin hostil, ciertas decisiones
no encajan en la estrategia global, venta de activos para
reunir fondos o se presenta una oferta tentadora.
2.3. LAS ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHEL PORTER
Estas estrategias permiten a las empresas obtener una ventaja
competitiva por 3 motivos: liderazgo en costos, la diferenciacin y el
enfoque.
A) Estrategias par el liderazgo en costos
Se aplican estrategias hacia delante, hacia atrs y horizontales para
lograr beneficios del liderazgo en costos.
Es conveniente perseguir el liderazgo en costos y tambin el de
diferenciacin.
Los elementos de los costos que afectan estrategias genricas son:
a) Economas o deseconomas de escala
b) Porcentaje de aprovechamiento de la capacidad
c) Efectos del aprendizaje y la curva de la experiencia
d) Vnculos con proveedores y distribuidores
Otros elementos cuando se eligen estrategias alternativas son:
a) Posibilidad de compartir costos y conocimientos
b) Costos de I y D para productos nuevos o mejorar los actuales
c) Costos de mano de obra, impuestos, energticos y transportes
 Ser un productos con costos bajos en una industria puede ser efectivo
cuando:
a) El mercado est compuesto por muchos compradores sensibles a los
precios
b) Existen pocos cambios para lograr las diferencias entre productos
c) A los compradores no les interesa demasiado las diferencias entre una
marca a otra
d) Existe una gran cantidad de compradores con poder de negociacin
considerable
Idea bsica: tener precios ms bajos que la competencia, para ganar
mayor participacin en el mercado y las ventas, sacar algunos
competidores del mercado
Los xitos se lograr cuando se aplique en toda la empresa lo siguiente:
a) Pocos gastos indirectos
b) Intolerancia ante los desperdicios
c) Escasos adornos
d) Profundo anlisis de las solicitudes presupuestales
e) Amplios espacios de control
f) Todos los trabajadores controlan los costos.
g) Recompensas por reducir costos
 Peligros:
a) La competencia puede imitar la estrategia, bajando las utilidades en toda la
industria
b) Avances tecnolgicos en la industria
c) Intereses de los compradores por otras caractersticas diferenciales y no por
precios.
B) Estrategias de diferenciacin
El desarrollo de productos es una estrategia que ofrece las ventaja de la
diferenciacin
La diferenciacin no garantiza una ventaja competitiva cuando:
a) Los productos estndar bastan para satisfacer las necesidades de los clientes
b) La competencia puede imitarlos muy rpidamente
Una buena diferenciacin puede significar:
a) Mayor flexibilidad de productos f) Mayor comodidad
b) Mayor compatibilidad g) Ms caractersticas
c) Costos ms bajos h) Cobrar un precio ms alto
d) Mejor servicio i) Mayor fidelidad del cliente
e) Menos mantenimiento j) Vida til
 Esta estrategia se debe aplicar despus de realizar un estudio de las
necesidades y preferencias de los compradores a fin de determinar la
viabilidad de incorporar una o varias caractersticas a un producto singular.
Riesgos:
a) Que los consumidores no valoren sus diferencias que justifiquen un precio
alto, en este caso optar por liderazgo en costos
b) La imitacin rpida. Es necesario crear barreras duraderas.
Para lograr el xito en la diferenciacin se requiere de los siguientes
elementos:
a) Coordinacin adecuada de las funciones de comercializacin y de I y D.
b) Buenos incentivos a los cientficos y a las personas creativas
C) Estrategias de Enfoque
Una buena estrategia depende: que el segmento de la industria sea bastante
grande, tenga potencial de crecimiento y no sea crucial para el xito de otros
competidores. Estrategias: Penetrar en el mercado y desarrollar el mercado.
Son ms eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades
distintivas o cuando las empresas rivales no les interesas el mismo segmento
para especializarse.
Es ms propicio para empresas pequeas y para empresas que producen
para grupos pequeos de consumidores.
Riesgos:
a)
a) Los competidores identifiquen las estrategia triunfadora y la imiten.
b) Las preferencias de los consumidores se dirijan hacia los atributos del
producto que desea el mercado en general.
La empresa que usa esta estrategia podra:
a) Concentrarse en un grupo concreto de segmentos de clientes
b) Mercados geogrficos
c) Lneas de productos para cubrir un mercado bien definido y estrecho
con mejores condiciones que los competidores que atienden
mercados ms amplios.
2.4 LA CADENA DE VALOR
Segn Porter, la cadena de valor es la mejor forma de describir las
actividades.Total de ingresos menos el total de costos, de todas las
actividades realizadas para desarrollar y comercializar un producto o
servicio produce VALOR.
Todas las empresas de una industria tienen una cadena de valor
similar con actividades como las siguientes:
a) Obtencin de materias primas d) Establecer contratos de cooperacin
b) Diseo de productos e) Ofrecer servicios a los clientes.
c) Construccin de instalaciones
Las empresas deben contar con su propia cadena de valor, con las
cadenas de sus competidores, proveedores y distribuidores.
 FORMULACION DE ESTRATEGIAS.
1. MISION DEL NEGOCIO
1.1 DEFINICION DEL NEGOCIO
Cul es nuestra misin?, es equivalente a Cul es nuestro negocio?
Es esencial para formular objetivos y estrategias adecuadas.
Se considera: declaracin del credo, del objeto, de la filosofa, de la creencia,
de los principios, de la Visin o declaracin que define nuestras actividades.
Se revisa y cambia a medida que el negocio se desarrolla.
La declaracin visualiza a la empresa en el L.P. De lo que QUIERE SER y A
QUIEN QUIERE SERVIR.
Es el primer paso de la gerencia estratgica
Base para prioridades, estrategias, planes, asignar trabajos, diseo de puestos
y definir la estructura administrativa.
La declaracin debe aparecer en todas las actividades de la empresa, en
informes, contratos, planes locales, etc.describiendo el propsito, sus clientes,
productos, mercados, filosofa, tecnologa.Segn Mc Ginnis debe:
a) Definir cmo es la empresa y cmo quiere ser
b) Ser bastante limitado para excluir algunos negocios y lo bastante amplio para
dar cabida al crecimiento creativo.
c) Diferenciar a la empresa de cualquier otra
d) Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras
e) Efectuar la declaracin de manera clara y que todos lo entiendan.
f) Especificar propsitos y se traduzca en objetivos evaluables y controlables
en trminos de costos, tiempos y resultados.
1.2 IMPORTANCIA DE LA MISION CLARA PARA EL NEGOCIO
Segn King y Cleland tener cuidado en su redaccin por:
a) Garantizar un propsito de consenso en la empresa
b) Sealar una norma para asignar recursos en la empresa
c) Establecer un clima organizacional adecuado
d) Ser punto focal que permita a las personas identificarse con el propsito y
curso de la empresa o desistir de ella.
e) Lograr que los objetivos se cristalicen en la estructura, asignar tareas a los
elementos responsables de la empresa.
El secreto es tener una visin sencilla pero elevada, tiene que ser algo que
haga que la gente se sienta mejor, que se sienta parte de algo:podemos
ser los mejores, fabricamos las computadoras ms rpidas del mundo.
LA VISON CONTRA LA MISION:
a) La misin contesta a la preguntaCul es nuestro negocio?
b) La visin contesta a la pregunta Qu queremos ser?
Proceso para preparar una declaracin de la Misin:
a) Involucrar a la mayor cantidad posible de gerentes y buscar su compromiso
b) Seleccionar propuestas de declaraciones de misin y solicitar a los gerentes
anlisis y respaldo con informacin bsica.
c) Formar un Comit de mandos superiores que procese las diferentes
declaraciones y distribuya a todos los gerentes.
d) Solicitar sugerencias para modificar, aumentos o supresin de algunos
enunciados en las propuestas.
e) Formular la declaracin final de la misin y distribuir a todos los trabajadores
Es preferible la participacin de todos los trabajadores.
La visin dicen algunos es: un estado futuro, posible y deseable de la
empresa.
1.3 NATURALEZA DE LA MISION DE UNA EMPRESA
a) Una declaracin de la actitud
El enunciado de una misin es una declaracin de la actitud y la perspectiva.
Es de largo alcance por 2 motivos:
1. Permite generar y considerar una gama de objetivos y estrategias
alternativas factibles con crecimiento creativo.
2. Debe ser amplia a efecto de conciliar con eficacia las divergencias entre los
diferentes intereses de la empresa, las personas y de otros interesados en la
empresa(gerentes, accionistas, proveedores, gobierno, sindicato, etc.).
 Una buena declaracin de la misin despierta emociones y
sentimientos positivos, es inspiradora e invita a actuar.
b) Resolver opiniones divergentes
Los estrategas tienen diferentes opiniones, pensamientos, siendo
necesario negociar, llegar a compromisos, llegar a consensos para
formular la estrategia antes de centrarse en actividades.
Elaborar la misin significa eleccin de alternativas, depende de
supuestos sobre la empresa y su entorno.
Los cambios en la misin implica cambios en objetivos, metas,
estrategias, cambios en general.
El desacuerdo entre estrategas puede ser fuente de problemas.
c) Orientacin hacia el cliente
Un buen enunciado refleja las necesidades de los clientes, o sea
utilidad de los productos proporcionada a los clientes, p. e. no me
ofrezca muebles ofrzcame comodidad y tranquilidad acogedora.
El motivo primordial para definir la misin es atraer clientes que le
den sentido a la empresa.
El cliente es quin determinar qu es su negocio, lo que produce y
tambin su prosperidad o su fracaso.
d) Declaracin de una poltica social
La poltica social abarca el pensamiento y la filosofa gerencial o niveles ms
altos de la empresa, afecta la misin.
Refleja la responsabilidad de una empresa ante los consumidores, los
ambientalistas, las comunidades y otros grupos.
Las polticas sociales afectan directamente a los clientes de la empresa, sus
productos y servicios, mercados, tecnologa, rentabilidad, concepcin de s
misma e imagen pblica.
La determinacin de estrategias, involucra aspectos sociales directos e
indirectos.
1.4 ELEMENTOS DE LA DECLARACION DE LA MISION
La declaracin de la misin vara en extensin, contenido, formato y
especificidad. Los elementos y las preguntas que debe contestar la misin son:
1. Clientes Quines son los clientes?
2. Productos o servicios Cules son los principales productos o servicios de la
empresa?
3. Mercado Dnde compite la empresa?
4. TecnologaEs la tecnologa un inters primordial de la empresa?
5. Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad La empresa
persigue alcanzar objetivos econmicos?
6. Filosofa Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
fundamentales?
7. Concepto de s misma Cul es la competencia distintiva o su principal
ventaja competitiva?
8. Inters por la imagen pblica se preocupa la empresa por asuntos sociales,
comunitarios y ambientales?
9. Inters por los empleados Se considera que los empleados son un activo
valioso de la empresa?
1.5 COMO REDACTAR Y EVALUAR DECLARACIONES DE MISION
Desarrollar la capacidad para redactar y evaluar declaraciones de misin,
podra ser analizando misiones de empresas existentes y tomando en
cuenta los 9 elementos antes tratados.
Ninguna declaracin, es la mejor, para una empresa, por tanto se requiere
de un buen juicio para evaluarlas.
La misin de Apple Computer, es contribuir a cambiar la forma de trabajar,
aprender y comunicarse con los clientes, proporcionndoles productos de
cmputo personal excepcionales, as como innovadores servicios al cliente.
Encabezaremos nuevos cursos y enfoques, encontrando formas
innovadoras para usar tecnologa de cmputo a efecto de ampliar los
lmites del potencial humano. Apple marcar una diferencia: nuestros
productos, servicios y conocimientos, ayudarn a personas de todo el
mundo a dar forma a la manera en que se realizarn los negocios y la
educacin en el siglo XXI.
2. LA EVALUACION EXTERNA
2.1 LA NATURALEZA DE UNA AUDITORIA EXTERNA
Propsito: elaborar un listado de oportunidades y amenazas que afectan la
empresa,identificando variables clave posibles de tratamiento, son 5
categoras: 1)Econmicas, 2)Sociales, 3) Polticas, gubernamentales y
legales, 4) Tecnologa y 5) Fuerzas de la competencia.
Las relaciones entre las fuerzas de la empresas con las tendencias y
acontecimientos externos, afectan significativamente a los productos,
servicios, mercados y organizaciones del mundo.
Algunas empresas desarrollan capacidades par reconocer y aprender las
oportunidades externas y de esa manera sobreviven en el mercado,
compiten, aprenden, adaptan e innovan de manera permanente.
La auditoria externa requiere la participacin de la mayor cantidad posible
de gerentes y trabajadores de la empresa, luego buscar y analizar
informacin de todas las categoras con apoyo de las tecnologas de
informacin.
A) FUERZAS ECONOMICAS
Las variables econmicas afectan en forma distinta a las empresas, sus
estrategias y las tendencias marcan cambios importantes y desiguales.
 Variables econmicas principales: PBI, produccin, ingreso disponible, crdito, tasa de
inters, precios e inflacin, patrones de consumo, desempleo, tendencia de los
diferentes mercados, tipo de cambio, situacin econmica del pas, de otros pases,
poltica monetaria, fiscal, impuestos, importaciones, exportaciones.
B) FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRAFICAS Y AMBIENTALES
Estas fuerzas afectan casi a todos productos, servicios, mercados y clientes.
Las tendencias de estas variables, estn dando la forma como viven, trabajan, producen
y consumen las sociedades.
Las variables principales: Poblacin y cambios principales, actitudes hacia los negocios,
estilos de vida, actitud hacia la inversin, hacia la calidad del producto, ante el servicio al
cliente, responsabilidad social, manifestaciones culturales, contaminacin, ecologa,
entre otros.
C) FUERZAS POLITICAS, GUBERNAMENTALES Y JURIDICAS
Los gobiernos estatales, regionales y locales, son importantes reguladores,
desreguladores, subsiadores, empleadores y clientes de empresas.
Los cambios en las leyes, patentes,monopolios, impuestos y formas de gobierno.
La creciente interdependencia global de economas, mercados, gobierno y
organizaciones impulsan a formular estrategias para competir en este ambiente, donde
es clave el sistema poltico, la tranquilidad del pas, el desarrollo social, el avance
tecnolgico y la disponibilidad de recursos naturales.
 Las variables principales son: regulacin y desregulacin, cambio en las
leyes, tasas de participacin de los votantes, subsidios, legislacin
antimonopolio, presupuestos gubernamentales, cambios en la poltica fiscal
y monetaria, etc.
D) FUERZAS TECNOLOGICAS
Considerar los cambios y descubrimientos tecnolgicos de gran alcance
Los avances tecnolgicos afectan los productos, servicios, mercados,
proveedores, distribuidores, clientes, procesos de
produccin, comercializacin y posicin competitiva.
Igualmente pueden crear nuevos mercados, proliferar otros productos,
cambiar la posicin competitiva relativa en costos en la industria y crear
obsolescencia en determinados productos, escasez de capacidades
tcnicas, propicia cambios en los valores y expectativas de clientes,
gerentes y trabajadores.
Existen diversidad de preguntas clave para evaluar el ambientes
tecnolgico:
Cul es la prioridad de las inversiones en recursos tecnolgicos?
Cul es la probable evolucin de la tecnologa en el futuro?
Qu tecnologa contienen las partes y los materiales comprados?
Cules son las implicancias que la cartera de negocios y la tecnologa tienen
para la estrategia corporativa?, etc.
E) LAS FUERZAS COMPETITIVAS
Es esencial reunir y evaluar a los competidores principales en una industria, la
tarea es complicada porque actan en diferentes sectores con diversas divisiones
y tambin por la dificultad de obtener informacin. Para ello ayuda ciertas
publicaciones oficiales, entrevistas, encuestas y otras que reporten por lo menos
informacin financiera.
Las empresas desarrollan programas de inteligencia sobre la competencia debido
a que las D de los competidores pueden ser O para la empresa y las F
constituyen A. Tres objetivos:
a) Conocer la industria y los competidores
b) Areas vulnerables y el impacto de las acciones estratgicas de los competidores
c) Acciones o medidas tomadas por los competidores que podran afectar la posicin
de la empresa en el mercado.
Todos los trabajadores son agentes valiosos para llevar acabo el programa de
inteligencia.
El responsable de la anlisis de la competencia tiene como funciones: planificar,
obtener informacin, anlisis, investigar temas especiales, difusin en las reas
comprometidas.
Existen algunas formas de cooperacin entre los competidores caso de los Joint
Venture, contratos de cooperacin para aprovechar ciertas ventajas del mercado.
2.2 INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA PRONOSTICOS
Los pronsticos son supuestos sobre tendencias y circunstancias futuras. Es una actividad
complicada para otros imposible y hasta un error, por la presencia d innovaciones tecnolgicas,
cambios culturales, productos nuevos, servicios mejorados, competidores, prioridades de
gobierno, cambios en valores sociales, cambios econmicos y situaciones inesperadas.
Existen pronsticos de empresas y tienen proyecciones sobre la participacin en el mercado, la
lealtad de los clientes, ingresos (ventas, etc.)
Se tienen diversos instrumentos y se clasifican en 2 grupos:
a) Pronsticos cuantitativos: destacan los modelos econmicos, regresiones y exploracin de
tendencias, generalmente basados en datos histricos.
b) pronsticos cualitativos: 1) Estimaciones de los vendedores, 2) grupos de opinin de ejecutivos, 3)
Encuestas o investigaciones de mercados, 4)Pronsticos con escenarios, 5)Pronsticos DELPHI
y 6)Lluvia de ideas.
2.3 ANALISIS DE LA COMPETENCIA: EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER.
La trayectoria natural de un mercado es hacia un punto en el cual los rendimientos ajustados al
riesgo para ese mercado son los mismos que los obtenidos en el mercado en su conjunto.
Las cinco fuerzas desarrolladas por Michael Porter ayudan a explicar el nivel general de
rentabilidad que podramos esperar en una industria determinada
Primera fuerza: intensidad de la competencia:
Consiste en analizar las relaciones existentes dentro de la industria o el nivel de rivalidad entre
las empresas.
Grado de participacin de las empresas en el mercado
Desarrollo de nuevos productos y grado de estabilidad de su participacin en el mercado.
 Entrada potencial
de empresas
Amenaza de entrada
de nuevas empresas
Poder de Competidores
negociacin de la industria
Poder de neg.
de Proveed.
De los comprad.
Proveedores Compradores
Rivalidad entre las
empresas existentes
Amenaza de productos o
servicios sustitutos

Sustitutos

Desarrollo de nuevos productos y grado de estabilidad de su participacin en el

mercado.
La intensa rivalidad entre las empresas en una industria reduce la rentabilidad promedio
y ello explica las diferencias en los niveles de rivalidad entre las industrias.
La coordinacin permite mayores utilidades totales en la industria y evita costosas
guerras de precios o conductas monoplicas.
En empresas dedicadas a la investigacin evitar duplicar esfuerzos en este campo.
En una industria en el cual la coordinacin rinde un exceso de utilidades, hay incentivos
para que las empresas individuales bajen un tanto sus precios
La coordinacin incrementa el bien colectivo siempre que exista tica en los negocios.
 Existe cierto nmero de caractersticas que ayudan a disminuir la rivalidad en la industria:
Nmero grande de competidores implica mayor competencia, pero muy poca rivalidad directa entre las
empresas.
La reduccin de precios o inversiones en mercadotecnia tienen un efecto reducido en el conjunto y se
fortalece la tendencia individualista.
La gran cantidad de empresas en un mercado reduce las oportunidades de coordinacin.
Mayor incertidumbre en costo relativo y en otros factores de operacin.
En general, cuando las empresas principales son todas de un tamao similar, la rivalidad es ms intensa.
Una medida que se utiliza es el ndice de concentracin, el cual se calcula como porcentaje de las ventas
totales de la industria o del empleo, estimado a partir de un nmero determinado de empresas ms
grandes de la industria. Se calcula el ndice para cada industria.
El aumento del nmero de competidores reduce la coordinacin entre ellas.
Mientras ms similares sean las empresas en un mercado, si todo lo dems permanece constante, ms
fcil ser la coordinacin de esas compaas.
En una industria la empresa grande domina el mercado e impone las reglas de juego.
En la industria donde existen empresas de igual tamao la rivalidad es mayor o menor a medida que
compiten por el liderazgo en el mercado.
Una medida de equilibrio en una industria es el Indice de Herfindahl (IH), que es usado por los gobiernos
para permitir las fusiones entre los participantes en la industria.
IH = 10,000 S Si2
S = es la participacin de mercado de la empresa nmero i. Por ejemplo, 3 empresas con
las siguientes participaciones: 0.5, 0.25, y 0.25, el IH = 10,000{(0.5) 2 + (.025)2 + (0.25)2 }
= 3,750. Si fuera 0.33 cada empresa , el IH = 3,267. El tamao de distribucin
desequilibrado est asociado con un ndice ms elevado, ah la empresa lder puede
promover la coordinacin.
 El IH vara desde O (industria perfectamente competitiva) hasta 10,000 ( Monopolio).
El IH mayores a 1,800 caracterizan a las industrias con una rivalidad reducida. Por
encima de este nivel son objeto de investigacin para conocer el grado de colusin.
LaHomogeneidad de las empresas
Mayor similitud ms facilidad para desarrollar mecanismos de cooperacin.
Mientras ms similares sean las empresas en un mercado, si todo lo dems permanece constante, ms
fcil ser la coordinacin de estas compaas.
La habilidad de encontrar un punto focal de coincidencia entre las empresas depende en parte de la
similitud entre los participantes, por ejemplo, en fijar precios casi idnticos o elegir una solucin comn
en caso de existir algn problema.
Los antecedentes comunes de administracin y caractersticas similares de empresas pueden facilitar la
habilidad de las organizaciones para encontrar un campo comn.
La homogeneidad de las organizaciones permite que los gerentes acten en forma ms o menos
autnomas debido a la coincidencia de metas sin tener una coordinacin explcita.
La entrada de nuevas empresas desestabiliza la industria.
c) Especificidad de los activos
Amplia variedad de activos fijos y por tanto diferente el precio y los costos totales p.e. consultora vs
industria de maquinaria pesada.
Otra distincin es la especificidad de los activos utilizados en un negocio p.e. uno de los activos fijos en
una aerolnea son los aviones y no tienen otros empleos alternativos, por tanto, son especficos para la
aerolnea, pero no para el mercado; caso diferente son la lnea frrea que tambin es especfica para
los ferrocarriles pero no puede utilizarse para servir a otros mercados como es el caso de los aviones.
Las industrias que tienen considerables activos especficos exhiben elevadas barreras de salida y una
rivalidad intensificada.
Las industrias que tienen activos altamente especficos se caracterizan por presentar una mayor
movilidad en el mercado y luchan por lograr una mayor participacin sobretodo en pocas de recesin.
d) Condiciones cambiantes de la Demanda y Oferta
Existen algunas industrias que se caracterizan por contar con cierta estabilidad en los ambientes en las
cuales esta arraigada cada industria. Demanda estable, participacin en el mercado, crecimiento,
cambios tecnolgicos lentos. Otras presentan casos diferentes y formas especiales de enfrentar la
demanda sobretodo cclica.
La industria con una demanda inestable se caracterizan por una intensa rivalidad en particular cuando la
demanda cclica va unida con costos fijos dados, administrativos y estratgicos.
La variabilidad en la demanda crea una rivalidad mayor dentro de una industria.
Las razones por que la variabilidad de la demanda y oferta aumentan la rivalidad en la industria son:
1) Es difcil llegar a un acuerdo cuando la oferta y demanda cambian constantemente.
2) Los efectos de la coordinacin en la determinacin de precios, la marca o la investigacin requieren
un considerable acuerdo entre los empresarios de la industria. A menudo el acuerdo es tcito.
3) La inestabilidad de la oferta y demanda crean incertidumbre adicional en la industria e influyen en la
coordinacin entre empresas.
4) Cuando se producen fluctuaciones de la demanda, la estructura de la industria se flexibiliza y favorece
la competencia entre empresas tcnicamente diferentes.
5) Las fluctuaciones de la demanda pueden incrementar la diversidad organizacional en la industria y
ello reduce la facilidad de coordinacin entre las empresas.
e) Perspectiva competitiva
Las caractersticas anteriores son de carcter estructural muy tiles para diagnsticar la industria.
 Las empresas pueden desempearse mejor si pensaran en s mismas como complementarias
y tambin como competitivas, de esa manera puede incrementarse el tamao del pastel en
lugar de competir por las porciones.
La complementariedad con los propios rivales, los sita como colaboradores competitivos para
crear otras oportunidades de rentabilidad en las industrias.
Segunda Fuerza: Presencia de Productos Sustitutos
Efecto de la competencia de mercados relacionados
La disponibilidad de sustitutos influyen en la habilidad de una empresa para aumentar su
precio o cambiar los atributos de sus productos.
Los sustitutos son especialmente importantes en los mercados donde hay pocos rivales y
donde es difcil incrementar la industria y cuando crece rpidamente la demanda.
La presencia de buenos sustitutos limita las utilidades de las empresas en la industria.
Los productos sustitutos son aquellos que tienen casi la misma funcin para ms o menos, la
misma gente que el producto evaluado.
La elasticidad cruzada de la demanda es una medida del efecto de los sustitutos, Incremento
porcentual en la demanda de un bien en respuesta a un aumento de 1 % en el precio del
segundo bien. Cuanto mayor sea la elasticidad cruzada ms cercanos son los sustitutos.
An siendo sustitutos lejanos tienen influencia sobre la determinacin de los precios.
Tercera Fuerza: Poder del comprador
Todas las empresas deben prestar especial atencin a lo que quieren sus clientes.
Hay compradores poderosos como las empresas automotrices que compran a la industria de
acero y pueden obligar a reducir los precios o aumentar la calidad de los productos, siendo
diferente a la influencia de los consumidores individuales. Hay varios factores por analizar:
 a) El nmero de compradores y la distribucin de sus compras. Cuanto mayor sea el nmero y
menores
sus compras individuales menos poder tendrn cada uno de ellos.
b) Las caractersticas del producto mismo. La estandarizacin de los productos incrementa el poder del
comprador, debido a que por lo regular reduce el cambio de los costos de estos compradores y les
permite oponer ms fcilmente a un proveedor contra un segundo.
c) Los compradores pueden integrarse hacia atrs produciendo el bien para ellos mismos.
d) Factores institucionales asociados con la forma en la cual se llevan a cabo las transacciones en la
industria son pertinentes para el poder del comprador.
Cuanto ms abiertas son las transacciones mejor es el poder de los compradores al tener menos costos
para investigar a los productores.
Cuarta Fuerza: Poder de los Proveedores
Los proveedores pueden obtener utilidades incrementado el costo de los insumos.
Los mismos factores que determinan el poder de los compradores determinan el poder de los
proveedores.
a) El nmero de proveedores disponibles, mientras ms sea mejor.
b) Los productos estandarizados reducen la vulnerabilidad de una empresa a las presiones de los
proveedores.
c) Si las empresas pueden integrarse hacia atrs, reduce el poder del proveedor. Las compaas de
computadoras producen por lo menos algunos chips ellas mismas.
d) Cuanto ms abierta sea la informacin en la industria menos poder tendrn los proveedores.
 Un instrumento til para la comprensin del equilibrio del poder de negociacin
entre una empresa y sus proveedores es la matriz del proveedor.

Alta

El comprador
Dependencia mutua
es vulnerable

Importancia del proveedor

en la base de insumos
Transacciones
del comprador El comprador ejerce
annimas
un poder de
en el mercado
monopolio
annimo
Baja
Baja Alta

Importancia del proveedor en base de

insumos del comprador
 El eje vertical mide el poder de monopsonio del proveedor sobre el comprador Qu fraccin de
una entrada particular proporciona un vendedor determinado?
El eje horizontal mide el poder de la empresa sobre ese mismo comprador. Qu fraccin de la
produccin del proveedor utiliza el comprador?.
Quinta Fuerza: Entrada potencial de empresas
La decisin de entrar
Caso de una industria tpica relativamente nueva
Una herramienta fundamental como plan de entrada potencial, es el rbol de decisiones
sobretodo para desarrollar estrategias en situaciones complejas e inseguras.
El rbol presenta en una forma ordenada los puntos de decisin de la empresa y los
posibles acontecimientos que no estn bajo su control.
Las empresas con potencial de entrada se deben centrar con mucha claridad en los
acontecimientos importantes que estn fuera de su control como una forma de
comprender las reas de peligro del mercado.
Una estrategia abarca un conjunto predeterminado de movimientos a lo largo de las
ramas del rbol.
Las probabilidades de acontecimientos suman 1, ya que la probabilidad de p1 al
acontecimiento de que habr un ajuste y una probabilidad de 1 p a que bajen los
precios.
La probabilidad de que una empresa entre, depende de los resultados particulares que
asocie con las estrategias de entrada.
Cuanto ms elevados sean los resultados, mayor es la probabilidad de entrar si todo lo
dems permanece igual.
 Los rboles de decisiones y las barreras de entrada

Las barreras son significativas porque determinan el tipo de ambiente en el cual

competir la organizacin, una vez que terminen el perodo inicial en la evolucin de la
industria.
Las barreras de entrada son caractersticas de la industria que reducen el ndice de
entrada ms abajo del necesario para nivelar las utilidades.
Adems determinan los sucesos en la adolescencia y la madurez de un mercado.
Hay varios factores, uno de ellos son las expectativas de las reacciones de los titulares de
la industria que influyen en la entrada.
La segunda serie son el tamao de los resultados que influyen en la entrada.
Los factores disuasivos finales para la entrada de nuevas empresas son los factores que
conducen a elevadas prdidas debido a la salida.
Los costos de la salida influyen en el ndice de entrada.

Expectativas acerca de las reacciones de los titulares de la industria a la entrada.

Las empresas con potencial de entrada en un mercado no pueden saber sobre ese
mercado y la forma como reaccionarn los titulares de esa industria.
Qu factores influyen en la futura estabilidad de los precios?
a) La tecnologa de la industria, o sea el grado de utilizacin de los activos especficos:
Se dice que una inversin es especfica para un mercado si no incrementa el valor ni
reduce el costo cuando se aplica a un mercado diferente.
 El grado hasta el cual los activos de una organizacin son especficos para un mercado y por
tanto, primordialmente valioso, solo en ese mercado, inducir a esa organizacin a luchar con
ms empeo para mantener su posicin en el mismo.
Los activos especficos incrementan los niveles de compromiso y reducen el atractivo de
entrada.
b) Economa de escala
Una de las caractersticas tecnolgicas fundamentales de una empresa es el grado hasta el
cual existen economas de escala.
Cuando la empresa incrementa su volumen ampliando su escala de operaciones y bajan los
costos, entonces existen economas de escala.
Si los costos por unidad se mantienen estables se tiene rendimientos constantes de escala.
Si dichos costos se incrementan al aumentar la escala, se tiene rendimientos decrecientes de
escala.
Son muchas las fuentes de economas de escala en una industria. Las economas de escala se
presentan principalmente en las reas de produccin.
La escala eficiente mnima de produccin(EEM) es el volumen ms pequeo en el que los
costos por unidad llegan a su mnimo.
El conocimiento de la EEM ayudar a una empresa que entra a deducir exactamente que
escala de operacin se requiere y por consiguiente que inversin de capital es necesaria para
entrar en la industria.
Adems cual es la participacin de mercado requerida para entrar a un mercado a costo bajo.
Si todo lo dems permanece igual, cuanto mayor sea la EEM en relacin con el mercado,
mayor ser la cua esperada entre el precio previo y el posterior a la entrada y, por tanto,
menos probabilidades hay de que ocurra la entrada.
El enfoque en el papel de la EEM en relacin con el mercado total como un factor importante en
las condiciones de entrada ayuda a explicar algunos de los cambios estructurales asociados
con la tendencia reciente hacia los negocios globales.
 1. La existencia de activos especficos en un mercado
2. La existencia de economas de escala en la industria
3. La existencia de una capacidad excesiva
4. .La reputacin de las empresas presentes en el mercado.

Resultados de la entrada o fuentes de la ventaja del titular.

Las empresas nuevas que entran pueden encontrarse en desventaja con relacin con los titulares
de la industria debido a las existencias de:
a) Contratos de compromiso
Muchas de las transacciones que realizan las organizaciones se hacen mediante
contratos de largo plazo, por una cantidad determinada de produccin o acceso favorable
para comprar insumos esenciales, igual ocurre para la distribucin.
El efecto del precompromiso es desalentar la entrada y manejan adecuadamente con
precios.
Los titulares de la industria pueden crear ventajas para quien hace el primer movimiento y,
por consiguiente, desalentar la entrada en los mercados mediante el empleo de contratos.
b) Las licencias y patentes crean asimetras
En varias industrias la entrada est controlada por el gobierno, caso de licencias locales o
estatales, Otro caso es la certificacin en el rea de la medicina y en las industrias
reguladas. Tambin las patentes protegen a los titulares contra la amenaza de entrada.
Las patentes y las licencias pueden impedir la libre entrada, debido a que eliminan el
exceso de utilidades en una industria y crean asimetras entre las empresas existentes y
las entradas con potencial para entrar.
c) Efectos de la curva de aprendizaje
Crece la experiencia y la organizacin de los trabajadores en elaborar el producto, disminuye los
costos
La curva tpica de aprendizaje puede trazarse en costo o mostrar la eficacia de la produccin
En general a medida que aumenta la intensidad de capital de una industria, lo hace tambin la
curva de aprendizaje.
El efecto de estas curvas de aprendizaje, en la entrada depende en gran parte de la
apropiabilidad privada del aprendizaje.
Los efectos del aprendizaje que son apropiables por las empresas privadas pueden crear
asimetras entre las empresas y desalentar la entrada.
La difusin de nuevas tecnologas erosiona las barreras de entrada.
Parte del proceso competitivo implica un intento de expropiar algunos de los efectos del
aprendizaje de los propios rivales existentes y potenciales, p.e. contratos de mano de obra de
empresa existentes en el mercado.
d) Ventajas de la marca precursora
Las ventajas duraderas de ser marcas precursoras pueden apreciarse mejor en las industrias de
medicamentos, tabaco y computadoras de gabinete.
En otros mercados, las marcas genricas de los recin llegados parecen desempearse menor,
caso de computadoras personales.
Las marcas precursoras llegan a tener una ventaja sobre nuevos productos por la incertidumbre y
riesgo.
Los productos son buenos o malos luego de comprarlos y usarlos y son considerados como
bienes de experimentacin o bienes de inspeccin, al conocer sus bondades luego de una simple
inspeccin. Hay una atencin especial a los efectos de la red de productos precursores. As
Microsoft gan la primera posicin en virtud a su relacin con IBM.
 Cules son las caractersticas de las industrias en las cuales las marcas precursoras tienen una ventaja
sobre los titulares de la industria?
1. Los productos deben ser bienes de experimentacin, los consumidores deben sentirse inseguros antes
de la compra.
2. Las ventajas de ser marcas precursoras son mayores si los costos potenciales de fabricar un producto
son grandes.
3. Los niveles elevados de satisfaccin el producto existente desalientan la experimentacin.
4. Los efectos poderosos de la red favorecen a los productos precursores.
La experimentacin de un producto conlleva costos de transaccin que protegen las marcas existentes.
Las marcas precursoras pueden tener una ventaja de quien hace el primer movimiento cuando la
incertidumbre de un producto es alto y los errores son costosos.
Si las marcas precursoras tienen una ventaja en un mercado, no implica que la entrada sea imposible, solo
se debe efectuar mayores desembolsos de recursos y realizar fuertes promociones (muestras
gratuitas,etc).
d) Incrementos de los costos de salida para reducir la entrada.
Cada empresa que quiera entrar a una industria debe estimar los costos de salida
Cada entrada trae consigo cierta probabilidad de fracaso, evaluar los costos de dicho fracaso.
Los costos de salida desalientan la entrada en una industria.
Existen factores asociados a los costos de salida y el principal factor determinante es el grado y la
especificidad del capital requerido. Si la entrada exige que una empresa invierta un a considerable suma
de capital que es difcil recuperar en caso de que ocurra la salida, entonces las barreara para salir son
altas.
Se deben considerar no slo los costos de salida sino tambin las posibilidades de recuperar la inversin.
Los costos de salida estn determinados en gran parte por lo irreversible de las inversiones de capital en la
industria.
2.4 EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA: LA MATRIZ DE EVALUACION DE
LOS FACTORES EXTERNOS

Permite resumir y evaluar informacin del ambiente externo y sigue 5 pasos:

a) Listar los factores crticos o determinantes par el xito. Tomar entre 10 o 20 factores entre oportunidades y
amenazas que afecten la empresa y su industria. Usar %, razones y cifras comparativas.
b) Asignar un peso relativo a cada factor de 0.0 a 1.0. Mide la importancia relativa que tiene ese factor par
alcanzar el xito en la industria. Los pesos se pueden determinar comparando a los competidores de xito
con los que no lo tienen. La suma siempre debe dar 1.0.
c) Asignar calificaciones de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para indicar si las estrategias
presentes de la empresa responden con eficacia al factor: 4 = Una respuesta superior; 3 = Una respuesta
superior a la media; 2 = Una respuesta media y 1 = Una respuesta nula.
d) Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener la calificacin ponderada.
e) Sumar las calificaciones de cada una de las variables y determinar el total ponderada de la empresa: Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin responde de manera excelente a las oportunidades
y amenazas existentes en la industria, o sea aprovechan con eficacia las oportunidades y minimizan los
efectos negativos de las amenazas. Un promedio diferente indica lo contrario.
5. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO(MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, as como de sus fuerzas y debilidades
particulares, en relacin con una meta de la posicin estratgica de la empresa.
Los pesos y los totales ponderados tienen el mismo significado que la matriz EFE.
Los factores de una MPC abarca aspectos internos y externos, las calificaciones se refieren a las fuerzas y
debilidades.
Las diferencias entre la MPC y la EFE son:
a) Los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios no abarca datos
especficos o concretos, incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
b) Estos mismos factores en la MPC tampoco se agrupan en oportunidades y amenazas como ocurre en la
matriz EFE.
c) En una MPC las calificaciones y lo totales ponderados de las empresas rivales se pueden comparar con la
empresa de la muestra y es considerada como importante informacin estratgica interna.
Si una empresa obtiene una calificacin de 3.5 y otra de 3 en una MPC no quiere decir que la primera
empresa sea mejor que la segunda

EVALUACION INTERNA

Los gerentes y trabajadores en general deben participar par determinar cules son sus fuerzas y debilidades
Deben reunir informacin de todas las operaciones de la empresa: Administracin, Marketing, Produccin,
etc.
Los factores claves se evalan para ordenarlos segn prioridad.
La auditoria interna es una magnfico vehculo o foro para mejorar el proceso de comunicacin en la
empresa. Determinar entre 10 a 20 fuerzas y debilidades.
1. RELACIONES ENTRE LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA
La gerencia estratgica es un proceso interactivo que requiere una coordinacin eficaz entre los gerentes de
las diferentes reas de la empresa(gerencias, divisiones, departamentos, etc,).
Gracias a la participacin en la auditoria interna se llega a entender la naturaleza y las consecuencias de las
decisiones que se toman en otras reas funcionales de la empresa. Ello es fundamental para conocer otras
relaciones para establecer buenos objetivos y estrategias.
Es bsico entender estas relaciones para evitar la cada del rendimiento de la inversin, incrementa el
tamao de la empresa y la diversidad, definicin geogrfica y cantidad de productos ofrecidos de manera
innecesaria.
El anlisis de los riesgos financieros es un ejemplo de las relaciones entre las reas funcionales del negocio.
La cada del rendimiento de la inversin puede ocurrir por un marketing ineficaz, errores de I y D, sistemas
de informacin dbil, etc.
 Existe la necesidad de integrar la estrategia con la cultura de la empresa y esta se puede definir como Un
patrn de conducta desarrollado por una empresa conforme va aprendiendo a enfrentar su problema de
adaptacin al exterior, integracin interior, que ha funcionado lo bastante bien como para ser considerado
vlido y enseado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pensar y sentir.
La cultura notablemente resistente al cambio puede representar una gran fuerza o una debilidad de la
empresa.
Los productos culturales incluyen creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, relatos, leyendas, smbolos,
historia, cuento, leyenda, epopeyas, lenguaje, metforas, hroes, etc. y se constituyen en palancas para
influir y dirigir las actividades para formular, poner en prctica y evaluar las estrategias.
2. NATURALEZA DE LA AUDITORIA INTERNA
Las diferentes reas funcionales de la empresa tienen fuerzas y debilidades
Las fuerzas internas claves deben identificarse en cada una de las reas funcionales de la empresa
Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad se llama
competencias distintivas, que son tiles para crear ventajas competitivas.
Los productos culturales pueden representar importantes fuerzas o debilidades . La cultura y la estrategia
deben trabajar juntos, por lo que, la gerencia estratgica se da en gran parte dentro de la cultura particular
de una empresa.
La cultura infunde entusiasmo a las personas para poner en ejecucin las estrategias, pero tambin
puede crear antogonismos y hacer ineficaces los cambios estratgicos.
La empresa debe ser considerada como un sistema sociocultural siendo el reto de los gerentes propiciar
cambios en la cultura de la empresa y en la actitud mental de sus miembros, para sustentar la
formulacin, aplicacin y evaluacin de estrategias
Operar dando importancia y protegiendo al medio ambiente natural.
3. PRINCIPALES AREAS FUNCIONALES DE LA EMDPRESA
A) EL AREA ADMINISTRTIVA
Las funciones del rea administrativa incluye 5 actividades bsicas:
a) PLANIFICAR
Representa el puente esencial entre el presente y el futuro, permite aumentar la posibilidad de
alcanzar los resultados
deseados. Es decir, prepararse para el futuro. Para ello se elabora pronsticos, se establecen
objetivos, estrategias,polticas y metas.
La planificacin debe ser eminentemente participativa y el horizonte vara segn los niveles
administrativos: mandos operativos(gerentes funcionales, gerentes de unidades, supervisores y
Jefes) de 8 das a 6 meses; la gerencia media(gerentes de divisin, gerentes de lneas de productos,
gerentes de departamento y gerentes de planta) de 6 a 2 aos. Alta gerencia(directores ejecutivos,
Presidente, vicepresidente y gerentes generales) de 2 a 5 aos.
La planificacin comprende la misin, pronstico de tendencias, objetivos y elegir estrategias.
La empresa crea sinergias con la planificacin y puede adaptarse a los mercados cambiantes.
La AE es un proceso formal de planificacin permite a la empresa seguir estrategias proactivas en
lugar de reactivas.
Es aplicable: Estrategias de formulacin.
b) ORGANIZAR
Consiste en lograr un esfuerzo coordinado mediante la definicin de una tarea y relaciones de
autoridad. Determina quin hace qu y de quin depende
Una empresa bien organizada tiene gerentes y trabajadores motivados, tienen como propsito
triunfar, mejorar la asignacin de recursos.
Consta de 3 actividades siguientes:
1. Descomponer las tareas en trabajos (especializacin del trabajo).
2. Combinar los trabajos para constituir departamentos(departamentalizacin).
Delegar autoridad: uno puede observar la calidad del departamento cuando el gerente no esta presente.
Aplicable: Estrategia de Implantacin.
c) MOTIVAR
Es el proceso que consiste en influir en alguien con el propsito de alcanzar objetivos especficos.
Esfuerzos dirigidos a dar forma al comportamiento humano.
Incluye supuestos como: liderazgo, comunicacin, trabajo en equipo, modificacin de conducta,
delegacin de autoridad, enriquecer el trabajo, satisfaccin en el trabajo y en las necesidades,
cambios organizacionales, moral de los gerentes y trabajadores.
Aplicable estrategias de implantacin.
d) INTEGRACION DEL PERSONAL
Trata de la administracin de los recursos humanos
Incluye administracin de remuneraciones, prestaciones sociales, entrevistas, despidos,
capacitacin, seguridad, igualdad de oportunidades, demanda de carreras, poltica de personal,
etc.
e) CONTROL
Se refiere a todas las actividades gerenciales que persiguen asegurar que los resultados reales
sean consistentes o equivalentes con los proyectados.
Los controles clave son la calidad, control financiero, control de ventas, inventarios, gastos,
recompensas y sanciones, anlisis de variaciones.
El control consta de 4 pasos bsicos para una adecuada evaluacin de la estrategia:
1. Establecer estndares para el desempeo
2. Medir el desempeo individual y organizacional
3. Comparar el desempeo actual con aquellos desempeos presupuestados
4. Tomar acciones correctivas.
B) AREA DE MARKETING
Se describe como el proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos
de los clientes en caunto a productos y servicios.
Las funciones bsicas del marketing son 9:
1. Anlisis de los clientes
Implica analizar los clientes realizando encuestas, analizar informes de consumidores, evaluar
estrategias de posesionamiento en el mercado, elaborar perfiles de clientes y determinar
estrategias ptimas para segmentar el mercado.
Participar en la obtencin de informacin para identificar adecuadamente las necesidades y
deseos , delos compradores, vendedores, distribuidores, dependientes, gerentes, mayoristas,
detallistas, proveedores y acreedores.
No perder de vista los patrones de compra de sus clientes actuales y potenciales que es un
atributo de empresas exitosas.
2. Compra de suministros
Compra de suministros necesarios para producir y vender un producto o servicio
Evaluar proveedores, condiciones y oportunidad de los suministros.
Esta actividad puede ser influida por el control de precios, recesin, huelgas, restricciones al
comercio exterior, clima, etc.
La integracin hacia atrs es una estrategia atractiva.
3. Venta de productos y servicios
Depende de la capacidad de organizacin para vender el producto o servicio.
Incluye publicidad, promocin de ventas, ventas personales, administracin de la fuerza de
ventas, relaciones con los clientes y distribuidores.
Es crtico para una empresa cuando se aplica una estrategia de penetracin en el mercado.
4. Planificacin de productos y servicios
Incluye:
Actividades de pruebas de mercado: eleccin de ciudades, tiempo de prueba, medicin y medidas a tomar.
Posicionamiento de productos y marcas
entrega de garantas
Empaques
Determinar opciones de productos, caractersticas, estilos, calidad del producto
Supresin de productos viejos
Ofrecer servicios al cliente.
Es importante cuando se sigue la estrategia del desarrollo o diversificacin de sus productos.
5. Polticas de precios
Las partes interesadas que afectan las decisiones de precios son 5:
a) Consumidores, b) Gobiernos, c) Proveedores, d) distribuidores y e) Competidores
Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia delante para un mejor control de precios
aplicado a los consumidores.
Los gobiernos pueden imponer limitaciones, disminuir precios, precios mximos, precios unitarios,
publicidad y control de precios.
La competencia debe tener cuidado de no coordinar descuentos, plazos de crdito. No discutir precios,
aumento de costos.
Las estrategas deben evaluar los precios en el C.P. Y L.P cuando se pueden imitar los precios con facilidad.
6. Distribucin
Incluye: almacenamiento, canales de distribucin, grado de cobertura, ubicacin de los puntos detallistas,
territorio
 de ventas, niveles y ubicacin de los inventarios, medios de transporte, ventas por mayor y al detalle.
Son pocas las ventas directas, hay diversas entidades comercializadoras intermediarias como mayoristas,
detallistas, corredores, facilitadores, agentes vendedores o distribuidores.
La distribucin es importante cuando se sigue estrategias de integracin hacia delante o para desarrollar el
mercado.
La tarea es seleccionar la forma de llegar al mercado de manera directa o a travs de los diferentes
intermediarios.
Es conveniente analizar costos y beneficios, formas de motivacin y control de los canales e intermediarios
y necesidad de adaptarse al cambio.
7. Investigacin de mercados
Consiste en reunir, registrar y analizar en forma sistemtica los problemas relacionados con el marketing.
Es propio aplicar estrategias genricas quines tienen fortaleza en investigacin de mercados.
8. Anlisis de oportunidades
Implica evaluar costos y beneficios y riesgos asociados con las decisiones mercadotcnicas
El anlisis de costo/beneficios requiere de tres pasos:
a) Computar el total de costos asociados a una decisin
b) Estimar el toral de beneficios generados por esa decisin
c) Comparar el total de costos y beneficios
Buscar que los beneficios sean mayores a los costos para ser ms atractivo la oportunidad sin dejar de
lado el riesgo.
Es bsico para asumir la responsabilidad social.
9. Responsabilidad social
Incluye la oferta de productos y servicios seguros y a precio razonable
Una poltica social clara, es una fuerza para la empresa y una imprecisa es una debilidad
Toda empresa debe realizar actividades sociales con ventajas econmicas y evitar las contradicciones
entre responsabilidad social y el objetivo de obtener utilidad.
C) AREA DE FINANZAS Y CONTABILIDAD
Es considerada como la mejor medida aislada de la posicin competitiva de la empresa y de su atractivo
para los inversionistas.
Es esencial para formular la estrategia pueden alterar y cambiar los planes de implantacin de
estrategias con el anlisis de la liquidez, apalancamiento, capital de trabajo, flujos de efectivo, etc.
Funciones de las finanzas(V.Horne) abarca 3 decisiones: inversin, financiamiento y dividendos, ms los
problemas derivados de ellos.
El anlisis de las razones financieras son tiles para determinar fuerzas y debilidades en otras
reas(marketing, administracin, produccin, I y D y sistemas de informacin). Las razones principales
son: Liquidez, apalancamiento, rentabilidad, crecimiento(ventas, utilidades por accin, razn precio
utilidad, otras.
La situacin financiera depende de las funciones de finanzas y de otros factores como:
1. Decisiones de las otras reas de la empresa(produccin, marketing, etc.)
2. Acciones de los competidores, proveedores, distribuidores, acreedores, clientes y accionistas.
3. Tendencias econmicas, sociales, demogrficas, polticas gubernamentales y tecnolgicas, incluso el
medio ambiente natural.
D) AREA DE PRODUCCION Y OPERACIONES
Convierte los insumos en bienes y servicios, la administracin de la produccin/operaciones, se refiere a
los insumos, transformaciones y los productos que varan de una industria y de un mercado a otro.
Comprende 5 funciones o reas de decisin:
a) Procesos o diseo de la produccin material. Incluye eleccin de tecnologa, instalaciones, flujo del
proceso, equilibrio de las lneas, control de procesos, transporte.
b) Capacidad: niveles ptimos de produccin, incluye pronsticos, planificacin de instalaciones, de
capacidad, programacin y anlisis de corridas.
 c) Inventarios: nivel de materias primas, trabajos en proceso y productos terminados
d) Fuerza de trabajo: trabajadores, diseo de puestos, medicin del trabajo, etc.
e) Calidad de productos y servicios. Incluye control de calidad, muestras, pruebas, certificacin
de calidad y control de costos.
Las actividades de produccin es la parte ms grande del activo humano y el capital de una
organizacin. Tiene valor como arma competitiva para una estrategia global.
Esta rea no ha sido tomada por muchas empresas para formular estrategias
Los posibles elementos de la estrategia son:
1. Competir como proveedor de productos y servicios de bajo costo
2. Competir como proveedor de alta calidad
3. Importancia del servicio al cliente
4. Introduccin veloz y frecuente de productos nuevos
5. Luchar por crecimiento absoluto
6. Buscar integracin vertical o sea mayor control de una mayor parte del proceso.
7. Tener capacidad en reserva para mayor flexibilidad p.e plantas de contingencia
8. Consolidar los procesos(centralizar). Ubicarse cerca de los clientes o proveedores.
9. Descentralizar los procesos del servicio. Estar en varios territorios del mercado
10. Importancia del uso de mecanizacin, automatizacin, robtica.
11. Importancia de la estabilidad de empleo.
E) AREA DE INVESTIGACION Y DESARROLLO
Muchas empresas no realizan actividades de I y D.
 La I y D son importantes para una estrategia orientada a desarrollar productos y servicios
superiores y lograr ventaja competitiva.
Es conveniente una asociacin estratgica entre la I y D y las otras reas de la empresa.
Las empresas eficientes exploran, evalan y deciden juntos el qu, el cundo, el porqu y el cunto
de I y D.
Hay dos formas bsicas que adopta la I y D:
a) I y D interno, o sea la empresa cuenta con su propio departamento
b) I y D externo con investigadores o empresas independientes para desarrollar productos
especficos.
La I y D en cuanto a asignacin de recursos usa 4 enfoques:
1. Financia la mayor cantidad posible de propuestas de proyectos
2. Utilizar un porcentaje de las ventas
3. Presupuesto similar a lo que gastan los competidores en I y D.
4. Decidir cuntos productos nuevos de xito se necesitan y de otros para calcular la inversin en I y
D.
En forma general no gastar ms all de los costos iniciales en produccin y marketing.
Las empresas se ven impulsadas a realizar I y D en forma casi continua cuando: hay cambios en
los gustos y necesidades delos consumidores, nuevas tecnologas, cuando se acorta los ciclos de
vida del producto y cuando aumenta la competencia nacional y extranjera.
La I y D es ms difcil, costosa y arriesgada cuando:
a) Faltan ideas para productos nuevos
b) Aumento de la competencia global
c) aumento de la segmentacin de los mercados
d) Aumento de la regulacin gubernamental.
F) AREA DE SISTEMAS DE INFORMACION COMPUTARIZADA
La informacin conecta todas las funciones del negocio y sienta las bases para tomar decisiones gerenciales.
Es una fuerza primordial de ventaja o desventaja competitiva y mejora las decisiones gerenciales.
Un SI eficaz rene, clasifica, guarda, resume y presenta informacin til para las operaciones y estrategia.
Los productos del SI incluyen impresiones, informes escritos, tablas, cuadros, grficas, etc.
Mayor importancia de los SI en organizaciones ms complejas, descentralizadas y extendidas globalmente.
Existe software para la planificacin estratgica con un enfoque sencillo y eficaz para desarrollar estrategias.
4. MATRIZ DE EVALUACION DE LAS FUERZAS INTERNAS(EFI)
Este instrumento para formular estrategias resume y evala las F y D ms importantes de cada una de las
reas funcionales de una empresa y permite identificar y evaluar las relaciones entre estas reas. 5 Pasos:
a) Lista de factores entre 10 y 20 fuerzas y debilidades. Se usa %, razones y cifras comparativas
b) Asignar pesos de 0.0 a 1.0 a cada uno de los factores para indicar la importancia relativa independiente de
que factor sea fuerza o debilidad. El mayor peso debe corresponder al factor que ms contribuye al
desempeo o por el contrario si es debilidad.
c) Asignar la calificacin de 1 y 4 a c/u de los factores. Calificacin de 1 es debilidad mayor, calificacin= 2 es
debilidad menor, 3 = es fuerza menor y calificacin = 4 es una fuerza mayor. La calificacin se refiere a la
empresa y los pesos relativos a la industria.
d) Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin
ponderada para cada variable
e) Sumar las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la empresa.
Los totales ponderados por debajo de 2.5 se caracterizan por ser organizaciones dbiles en lo interno ,
mientras las que estn por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerte.
La matriz EFE y EFI debe incluir entre 10 y 20 factores clave.
 ANALISIS Y ELECCION DE LA ESTRATEGIA

1. LA NATURALEZA DEL ANALISIS Y LA ELECCION DE ESTRATEGIAS

Tres temas: 1) Objetivos a L.P.,2) Generacin de estrategias alternativas y 3) Elegir las estrategias.
Las estrategias son infinitas en cantidad, elegir las ms atractivas, determinando ventajas, desventajas,
los intercambios, costos y beneficios.
Es requisito contar con la misin, el anlisis del ambiente interno y externo
Las estrategias propuestas deben ser analizadas, discutidas adems de presentarse por escrito.
Ordenar las estrategias segn su atractivo: 1= no poner en prctica, 2=se podra poner en prctica, 3=se
debera poner en prctica y 4= poner en prctica.
Obtener la lista de mejores estrategias por orden de importancia.
2. LOS OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Representan los resultados que se espera del seguimiento de ciertas estrategias.
Las estrategias, son acciones que se emprenden para alcanzar objetivos a L.P. entre 2 y 5 aos.
Deben ser cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerarquizados, alcanzables y congruentes.
Estn ligados a un tiempo y se establecen como: crecimiento de los activos, de las ventas, rentabilidad,
participacin en el mercado, grado de diversificacin, de integracin vertical, utilidad por accin y
responsabilidad social.
Los objetivos son a nivel de empresa, de divisiones y de funciones para evaluar el desempeo gerencial.
Los objetivos permiten a las partes interesadas comprender su rol en la empresa, tomar decisiones
adecuadas, reduce los conflictos, establecer prioridades y estimular el esfuerzo y la realizacin.
Son normas para evaluar a personas, grupos, departamentos, divisiones y organizaciones enteras.
Es til para disear puestos y organizar actividades, orientar el ejercicio de la autoridad y crear sinergias.
Evitar la administracin por extrapolaciones, con ideas subjetivas, en base a esperanzas o administrar
crisis.
3 MARCO GENERAL PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

Tres etapas importantes:

A) ETAPA DE LOS INSUMOS
Comprende la elaboracin de la matriz EFE, la Matriz EFI y la Matriz del Perfil Competitivo(MPC).
Requisito: informacin detallada, buenos juicios intuitivos para elaborar las matrices, asignar pesos y
calificaciones.
B) LA ETAPA DE LA ADECUACION
Consiste en 5 tcnicas que se pueden usar simultneamente: 1) La matriz AODF, 2)La matriz PEYEA, 3)
Matriz BCG, 4) Matriz IE y 5) Matriz de la gran estrategia. Requisito la etapa I
Criterio bsico: elaborar y aplicar buenas estrategias para ganar. Una buena ofensiva son una buena
defensiva o lo inverso lleva al fracaso.
Estrategias ofensivas: aprovechar las fuerzas para capitalizar las oportunidades
Estrategia defensiva: superar las debilidades y al mismo tiempo evitar las amenazas
Estrategias alternativas: combinar oportunidades, amenazas, fuerzas y debilidades.
LA MATRIZ AODF(amenazas, oportunidades, debilidades y fuerzas)
Es un instrumento de ajuste que ayuda a desarrollar 4 tipos de estrategias:
a) Estrategias de fuerzas y oportunidades(FO)
b) Estrategias de debilidades y oportunidades(DO)
c) Estrategias de fuerzas y amenazas(DA)
Es difcil determinar factores claves internos y externos, requiere de juicios slidos para tener estrategias
adecuadas
La formulacin de la matriz AODF sigue 8 pasos:1) Lista de oportunidades externas clave, 2) Lista de
amenazas externas clave, 3) Lista de fuerzas internas, 4) Lista de debilidades internas, 5) Adecuar las
fuerzas y oportunidades, registro de las estrategias FO, 6) Adecuar las debilidades a las oportunidades las
estrategias DO, 7) Adecuar las fuerzas a las amenazas las estrategias las estrategias DA y 8)Adecuar las
debilidades a las amenazas las estrategias DA.
 FUERZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES Estrategias FO(Usar Estrategias

las fuerzas para DO(superar las
aprovechar las debilidades
oportunidades) aprovechando las
oportunidades)

AMENAZAS Estrategias FA (Usar Estrategias

las fuerzas para evitar DA(Reducir las
las amenazas) debilidades y evitar las
amenazas)
B) MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION(PEYEA).
Muestra en 4 cuadrantes si la estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva.
Los ejes de la matriz PEYEA representan:
a) Dos dimensiones internas: Fuerza Financiera(FF) y Ventaja Competitiva(VC)
b) Dos fuerzas externas: Estabilidad del Ambiente(EA) y Fuerza de la Industria(FI)
Son los 4 determinantes ms importantes de la posicin estratgica global de la empresa.
Factores de una matriz PEYEA:
a) FF: Rendimiento sobre la inversin, liquidez, capital de trabajo, flujo de efectivo, facilidad
para salir del mercado, riesgos implcitos del negocio.
b) VC: Participacin en el mercado calidad del producto, ciclo de vida del producto, lealtad de
los clientes, uso de la capacidad de competencia, conocimientos tecnolgicos, control de
proveedores y distribuidores.
c) EA: Cambios tecnolgicos, tasa de inflacin, variabilidad de la demanda, precios de los
productos competidores, barreas para entrar en el mercado, posicin competitiva,
elasticidad de la demanda.
d) FI: Potencial de crecimiento, potencial de utilidades, estabilidad financiera, conocimientos
tecnolgicos, aprovechamiento de recursos, intensidad de capital, facilidad para entrar en el
mercado, productividad.
Pasos para elaborar la matriz PEYEA:
1. Seleccionar las variables de la FF,VC,EA y FI
2. Adjudicar 1 al peor y 6 al mejor a cada una de las variables de la FF y FI y de -1 al mejor y
-6 al peor, a cada una de las variables de la VC y EA.
3. Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, FI, sumar los valores y dividir entre la
cantidad de variables.
4. Anotar las calificaciones promedio FF, VC, EA y FI en el eje correspondiente de la
matriz PEYEA.
5. Anotar en el eje x el resultado de sumar los promedios de VC + FI y en el eje y los
promedios de sumar EA + FF y poner el valor (xy). Grficamente tenemos:

FF

Conservadora Agresiva

VC FI

Defensiva Competitiva

EA
 Explicacin:
a) C.Agresiva: magnifica la posicin de usar sus fuerzas internas para aprovechar las
oportunidades, superar debilidades y evitar amenazas. Estrategias: penetracin en el
mercado, desarrollo del mercado, del producto, integracin hacia atrs, hacia delante,
horizontal, diversificacin en conglomerados, concntrica y horizontal o una combinada.
b) C. Conservador: implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y no
correr riesgos. Estrategias: penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, del
producto y diversificacin concntrica.
c) C. Defensivo: la empresa se debe concentraren superar las debilidades y evitar las
amenazas. Estrategias: atrincheramiento, desinversin, liquidacin y diversificacin
concntrica.
d) C. Competitivo: Estrategias: integracin hacia atrs, hacia delante y horizontal, penetracin
en el mercado, desarrollo del mercado, del producto y las empresas de riesgo compartido.
C) MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP(BCG)
Las divisiones o centros de utilidad constituyen la cartera de negocios y se administra con
ella.
Se usa cuando la empresa compite en diferentes industrias. Acta junto con la matriz
Interna-Externa.
Grficamente muestra la participacin de cada divisin en el mercado y la tasa de
crecimiento de la industria.
En el eje x se representa la participacin en el mercado. El punto medio es 0.50 y muestra
la divisin que tiene la mitad del mercado.
En el eje y se representa la tasa de crecimiento de la industria medida en porcentaje y se
expresa en -20 y + 20 donde 0.0 es el punto medio.
Explicacin:
 C. Interrogantes: la empresa ocupa una pequea parte y compite en una industria de gran
crecimiento. Necesitan mucho dinero y generan poco efectivo. Tienen que decidir si se
refuerzan con una estrategia intensiva( penetracin en el mercado, desarrollo del mercado,
del producto) o se vende.
C. Las Estrellas. Representa las mejores oportunidades para el crecimiento y la
rentabilidad a largo plazo. Las divisiones tienen alta participacin en el mercado y la
industria tiene alta tasa decrecimiento y para sostenerse requieren de fuentes inversiones.
Estrategias: integracin hacia delante, hacia atrs y horizontal; penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado, del producto y compartir riesgos.
C. Las vacas de dinero: Alta participacin en el mercado, pero compiten en una industria
de escaso crecimiento. Generan ms dinero de lo que necesitan y con frecuencia son
ordeadas. Antes fueron estrellas y deben tratar de conservar su posicin el mayor
tiempo posible. Estrategias: desarrollo del producto o diversificacin concntrica. Cuando
se debilitan: atrincheramiento o el despojo.
C. Los perros: tienen escasa participacin n el mercado y compiten en una industria de
escaso o nulo crecimiento del mercado. Con frecuencia son liquidados, descartados o
recortados por medio del atrincheramiento que es la estrategia que usan.
La matriz BCG es importante por su atencin al flujo de efectivo, las caractersticas de la
inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la empresa. Ejemplo:

II Estrellas I. Interrogantes

III Vacas de dinero IV Perros

DIVISION INGRESOS % PART. UTILIDADES % PART. % PART. MERC. %
TASA DE CREC.
1 60,000 37 10000 39 80 15
2 40,000 24 5000 20 40 10
3 40,000 24 2000 8 10 1
4 20,000 12 8000 31 60 - 20
5 5,000 3 500 2 5 - 10
TOTAL 165,000 100 25500 100

D) LA MATRIZ INTERNA - EXTERNA(IE)

Coloca las divisiones de una empresa en 9 celdas, es similar a la BCG y por eso se
denominan matrices de cartera.
Cada crculo representa el % de las ventas de cada divisin, las tajadas representan el %
de las utilidades de cada divisin, en ambas matices.
Se basa en 2 dimensiones clave:
a) Los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.
Cada divisin debe preparar una matriz EFI y otra EFE. Los totales ponderados de las
divisiones constituyen la matriz IE a nivel corporativo.
b) En el eje de la matriz IE un total ponderado de 1.00 y 1.99 del EFI significa una posicin
dbil. De 2.0 a 2.99 es un promedio y de 3.00 a 4.0 es fuerte.
Para la EFE un total ponderado de 1.00 y 1.99 en el eje y es bajo, de 2.0 a 2.99 es
intermedia y de 3.00 a 4.0 es alta.
La matriz IE se divide en 3 grandes espacios con diferentes significados en estrategias:
a) I, II o IV: crecer y construir estrategias: intensivas(penetrar en el mercado, desarrollo del mercado
y del producto) o las de integracin(hacia atrs, hacia delante y horizontal)
b) III, V o VII: cosechar o desinvertir. La cartera de negocio de xito es ubicarse en la celda I de la
matriz IE.
Divisin Ventas % de Ventas Utilidades % de utilidades Calificacin EFI Calificacin EFE
1 100 25 10 50 3.6 3.2
2 200 50 5 25 2.1 3.5
3 50 12.50 4 20 3.1 2.1
4 50 12.50 1 5 1.8 2.5
Total 400 100 20 100

E) LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

Es un instrumento popular para formular estrategias alternativas
La empresa y las divisiones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratgicos
Se basa en 2 dimensiones evaluativas:
a) La posicin competitiva
b) el crecimiento del mercado
Explicacin:
a) C.I: posicin estratgica excelente:
Estrategias: penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y del producto. Cuando se tiene
demasiados recursos, usar estrategias de integracin, hacia atrs, hacia delante y horizontal.
Cuando se tiene un solo producto la estrategia sera la diversificacin concntrica.
Puede aprovechar las oportunidades externas, correr riesgos agresivamente.
b) C.II: evaluar el enfoque hacia el mercado, no compiten eficazmente a pesar que crece la
industria. La empresa carece de una ventaja competitiva(integracin horizontal), acudir a la
liquidacin en ltima instancia o el despojo para adquirir otros negocios.
c) C. III Las empresas compiten en industrias en crecimiento lento y son dbiles
competitivamente.Deben aplicar cambios drsticos para evitar la cada o liquidacin.
Reducir costos y activos(atrincheramiento), sacar recursos para otros negocios, ltimo
liquidar.
d) C.IV Posicin competitiva fuerte con una industria de crecimiento lento. Pueden iniciar
programas de diversificacin. Tienen grandes flujos de dinero, tambin constituir empresas
de riesgo compartido.
EL TABLERO DE GESTION ESTRATEGICA
1.UBICACIN EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

Misin Visin

Posicionamiento

Propsito

Valores

Definir el mbito de intervencin

Identificar las tendencias de los procesos extremos
y analizar la situacin interna

Anlisis de las fortalezas Identificar Anlisis de las

y debilidades posibilidades las oportunidades y amenazas
de desarrollo

Formulacin de estrategias

Seleccin de estrategias potenciales

BSC
DIAGNSTICO ESTRATGICO Y
PROSPECTIVO
OBJETIVO
Conocer las Fortalezas y Debilidades de los 5 recursos fundamentales de la
empresa. Adems determinar su importancia a travs de las Amenazas y
Oportunidades. Anlisis del Entorno interno y externo.

EL DIAGNOSTICO INTERNO: PUNTOS FUERTES Y PUNTOS DBILES

1. DIAGNOSTICO FINANCIERO
- Tamao de la empresa segn las ventas y activos
- Los beneficios respecto a la cifra de negocios
- Rentabilidad
Las ventas de la empresa se dividen en 3 partes:
- El balance
- La cuenta de resultados
- La memoria
El valor aadido es la diferencia entre la produccin de la empresa
(vendida o no) y los consumos intermedios (comprados en el exterior) que
fueren utilizados en la produccin. O ingresos menos costo.
Anlisis a travs de ratios
Evaluacin de proyectos a travs de flujo de caja para obtener el VAN.
2. DIAGNSTICO OPERATIVO Y FUNCIONAL
Anlisis de sus productos y mercados (diagnstico operativo) y de su organizacin
(diagnstico funcional).

CN/CN
2
1
Actividades en
expansin Actividades
M* estrella
4 3 Margen/CN

Actividades Actividades
pesos muertos maduras

M* = Ratios Medios
1 = Tienen margen elevado que las otras y con rpido crecimiento de la CN
2 = Crecimiento rpido de la CN pero con rentabilidad menor
3 = Muestra un buen margen, pero con crecimiento pequeo de la CN incluso nulo o
negativa.
4 = Actividades menos rentables, cuyo mercado est en declive. Actividades que
preocupan y se debe pensar en suprimirlas.
El diagnstico operativo por actividad y por producto se debe completar con un
diagnstico funcional y considerando I+D poltica de stock, los gastos financieros,
publicidad, etc.
Puntos fuertes y puntos dbiles en recursos humanos, recursos tcnicos y
productivos, recursos comerciales y financieros.
3. DIAGNSTICO TECNOLGICO
La diferencia entre empresas lo hacen los hombres.
Los fracasos tecnolgicos generalmente se originan por un dominio precario de
la tecnologa o inadecuacin.
La optimizacin en el uso y la y la apropiacin de parte de los trabajadores son
palancas estratgicas para mejorar su posicin competitivo.
Fortalecer la I+D para apropiarse de las innovaciones que vienen del exterior.
El secreto es la capacidad de insertar el progreso tcnico en una estrategia y
gracias a ello son competitivas.
La excelencia tecnolgica determina el crculo virtuoso con esfuerzo de la
cooperacin y de los menores costos.

4. EL DIAGNSTICO DE CALIDAD
Calidad y conformidad de un producto o servicio con las necesidades de cliente y
al precio ms justo.
Bsqueda de perfeccin de conjunto con un adecuado control.
Formar crculos de calidad, bajo un criterio lgico realiza las siguientes etapas:
a) Plantear el problema e) Comparar soluciones con criterio
b) Buscar las causas f) Elegir una solucin
c) Buscar las soluciones g) Controlar cuantitativamente los resultados
d) Definir los criterios de seleccin h) Estandarizar la solucin
EL DIAGNSTICO EXTERNO: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
1. EL ENTORNO ESTRATGICO Y COMPETITIVO
La empresa como autor del entorno competitivo inmediato segn M.
Porter.
Entrantes
potenciales

Proveedores Competidores en el Clientes

mismo mercado

Productores de
sustitutos

A) Competidores en el mismo mercado: Factores estructurales

- El grado de competencia - La poltica de precios
- Reparto de las metas de mercado - Las estructuras de costes
- El crecimiento del mercado - La movilidad de las actividades
- Las barreras de entrada y salida.
B) Productores Potenciales: Slidas barreras en la entrada
- Barreras racionales
- Economas (importe de la inversin, economas de escala)
-Tecnolgicas o culturales (margen, conocimiento, reales, comportamientos)
Los rendimientos de una actividad dependen de las barreras de entrada y salida.

DEBILES FUERTES
DEBILES Rendimientos Rendimientos
BARRERAS DE pequeos y estables pequeos y
ENTRADA arriesgados
FUERTES Rendimientos altos y Rendimientos
estables altos y
arriesgados
C) Productores de sustitutos
- Mayor vigilancia tcnica y econmica
D) Frente Proveedores y Clientes; vigilar:
- Grado de concentracin
- Parte de la cifra de negocios que representan para estos autores los productos
comprados o vendidos por la empresa.
- El papel de la distribucin en las decisiones de compras
- Existencia eventual de sustitutos
- Rentabilidad de las empresas tanto de posicin superior como inferior
La era que vivimos se caracteriza por mltiples incertidumbres cuyas tendencias
detectadas son:
-La exacerbacin de la competencia internacional
-La internacionalizacin de los circuitos de investigacin, produccin,
distribucin y comercializacin
-La globalizacin de los mercados financieros
-La incertidumbre creciente de los mercados cuantitativos y cualitativos.
-La exigencia creciente de calidad en productos y servicios
-Introduccin de nuevas tcnicas de produccin (Robots) y de organizacin
(burocrtica)
-Las nuevas actitudes y aspiraciones.

2. EL POSESIONAMIENTO ESTRATGICO DEL PORTAFOLIO DE ACTIVIDADES

Dos preguntas claves:
-Cul es mi posicin en cada uno de estos segmentos?
-Cul es el valor (o el inters) presente y futuro de estos segmentos?
2.1 EL METODO DEL BCE (Boston Consulting Group)
Este mtodo para la primera pregunta considera:
-La cuota de mercado relativa como un buen indicador de la posicin competitiva
en un segmento dado:
Para la segunda pregunta:
-Tasa de crecimiento del mercado, a su vez relacionado con la fase de ciclo de
vida del segmento considerado.
EL BCE distingue dos niveles alto y bajo para estos dos indicadores y construye la matriz.
-En la abscisa, la cuota de mercado relativa
-En la ordenada, la tasa de crecimiento del mercado
El cruce de criterios (cuota de mercado relativa y tasa de crecimiento) da la siguiente matriz.

Estrellas Dilemas
Fuerte (mantener) (Recuperar, segmentar
o abandonar)

Vacas lecheras Pesos muertos

Dbil
(Rentabilizar) (esperar o abandonar)

10x Fuerte 1x Dbil 0.1x

+ Estrellas. Segmentos o actividad claves

-Actividades jvenes de fuerte crecimiento, salida posicin competitiva
-Cuota de mercado alta
-Requiere financiacin para continuar creciendo, se apoya en actividades vacas lecheras.
+ Dilemas. Actividades consolidadas, alto crecimiento del mercado.
-Cuota de mercado baja
-Invertir o abandonar, depende de financiamiento
+ Pesos muertos. Actividades maduras
-La empresa est mal colocada, cambio total
+ Vacas lecheras. Actividades maduras
- Cuota de mercado relativamente alta.
El mtodo fue mejorado por BCE demostrando que el efecto experiencia solo era til
cuando:
-El volumen de produccin fuera de diferenciacin fueran limitados
-Siempre que las posibilidades de diferenciacin fueran limitadas.

Los nuevos sistemas competitivos del BCG

Fuentes de
Diferenciacin

Mltiples Fragmentadas Especializacin

Limitadas Estancamiento Volumen

Dbil Elevada
Volumen de produccin
(Ventaja competitiva)

Las actividades de volumen

Son actividades en las cuales el efecto experiencia en definitivo se caracteriza.
-Un campo de actividades homogneos y bien definidos
-Un escaso nmero de competidores
-Una posicin duradera y muy rentables del competidor dominante
Las actividades de Especializacin
-Fronteras de actividades peor definidas e inestables
-Existencia de muchos competidores dentro de cada nicho de especializacin
-Presencia de un competidor dominante dentro de cada nicho
-El tamao no interviene en todos los casos (el tamao de la unidad
ptima es pequeo en relacin al tamao del mercado).
Las actividades de Impase Competitivo (Estancamiento).
Caractersticas
-Muchos competidores son competitivos
-Las barreras de entrada son dbiles y las barreras de salida, altas
-La rentabilidad pequea en todas las empresas del sector

Las actividades fragmentadas (la cuota de mercado no tiene el valor de

ventaja comparativa). Caractersticas:
-Fenmenos de deseconomas de escala
-Barreras dbiles de entrada y de salida
-Importancia relativa de los factores operativos y de la creatividad en
relacin con la cuota de mercado.
-Posibilidades mltiples y evaluativas de diferenciacin producto-
mercado.
-Presencia de muchos competidores con mrgenes diversos o
inestables, que dependen de la calidad de los hombres.
2.2 EL MTODO ADL
Este mtodo es ms completo que el BCE al considerar la complejidad de la
situacin competitiva.
Las dos preguntas estratgicas tienen respuestas similares a BCE pero son
menos drsticas y son ms realistas:
a) El valor de la actividad se aprecia mediante el concepto de madurez del sector,
donde la tasa de crecimiento es slo uno de los aspectos. Reaparece las 4 fases:
nacimiento, crecimiento, madurez y declive.
b) La posicin competitiva, se aprecia con un conjunto de criterios donde la
cuota de mercado relativa no es necesariamente la ms importante.

El mtodo ADL agrega otros factores:

a) Factores de aprovisionamiento (integracin desde el inicio; contratos a largo
plazo, condiciones de pago, coste de trabajo, etc.)
b) Factores de produccin (flexibilidad y capacidad de produccin,
productividad, calidad de la gestin, etc.)
c) Factores de comercializacin (imagen, valor del producto, extensin de la
gama, calidad y potencia de la red de distribucin, condiciones de crdito, etc.)
d) Factores financieros y tecnolgicos (rentabilidad, proteccin tecnolgica, etc.)
CLASIFICACIN DE LAS POSICIONES COMPETITIVAS ESTRATGICAS

POSICIN CARACTERSTICAS

1. DOMINANTE -Capaz de controlar a sus competidores en rendimientos y

estrategias
-Dispone de mayores opciones estratgicas.
2. FUERTE -Capaz de dominar la poltica elegida sin arriesgar su posicin a
largo plazo.
3. FAVORABLE -Dispone factores favorables para conducir sus estrategias
-Tiene buenas posibilidades de mantener su posicin en L.P.
4. DEPENDIBLE -Tiene rendimientos suficientes y satisfactorios
-Subsiste gracias a la tolerancia de los competidores ms
importantes
-Tiene posibilidades medianas para mantener su posicin a .P.
5. MARGINAL -Rendimientos poco satisfactorios, puede mejorar su posicin
-Presenta debilidades importantes
-Puede sobrevivir a corto plazo, debe mejorar para el L.P.
HOJA DE DETERMINACIN DE LA MADUREZ DEL SECTOR

INDICADORES INICIO CRECIMIENTO MADUREZ ENVEJECIMIENTO

1. Tasa de Ms rpido que el Ms rpido que el al PNB Crecimiento nulo o

crecimiento PNB PNB en declive

2. Potencial de Esencialmente En parte Satisfecho Satisfecho/conocid

crecimiento insatisfecho/desco insatisfecho/relativ /conocido o
nocido an conociendo
3. Gama de Estrecha: pocas Amplia: Amplia: Estrecha (producto
productos variedades proliferacin racionalizacin base o grande si
estalla el sector.
4. N de No hay regla Mximo en Estable o en Mnimo
competidores general en aumento disminucin disminucin

5. Estabilidad de Inestable Progresivamente Bastante estable Muy estable

las partes del estable
mercado
6. Distribucin de No hay regla Concentracin Estable Muy estable
las partes del general a menudo progresiva
mercado fragmentada
7. Estabilidad de la Inestable Progresivamente Estable Muy estable
clientela estable

8. Facilidad de Fcil Algo difcil Muy difcil Poco tentador

acceso al sector

9. Tecnologa Evolucin rpida Cambiante Conocida / acceso Conocida / acceso

tecnologa mal fcil fcil.
conocida
La incertidumbre del futuro exige ensayar la variabilidad de la posicin
competitiva en funcin de escenarios del entorno ms probables

Orientacin I + D de Madurez del Sector

N T.= Nuevas Tecnologas

2.3 EL METODO PIMS ( STRATEOGIC PLANNING INSTITUTE)
Pretende proponer criterios de rendimiento establecidos
mediante comparaciones entre actividades homogneas y en
terminos de mercado y de competidores.
Comparacin de base de datos con 32 criterios y mas de 2000
campos de actividad.
Reglas estratgicas bsicos:
Regla1: La cuota de mercado relativa es un factor de
rentabilidad vuelve a aparecer el efecto experiencia.
Regla 2: La calidad relativa de los productos (media como
% de la cifra de negocios procedente de productos de
calidad superior a la competencia ) es un factor de
rentabilidad independiente de la cuota de mercado relativa.
La rentabilidad de las inversiones se evala en forma de dos
entones (ROI Return Of Investiment)
Indice de Calidad, y
Cuota de mercado
La cuota de mercado y de calidad de los productos son factores
de rentabilidad independiente.
 Indice de Calidad

Regla 3: La rentabilidad es una funcin creciente del volumen de las inversiones por unidad
monetaria de cifra de negocios.
Regla 4: Son necesarios de 4 a 6 aos para rentabilizar una actividad nueva.
Regla 5: La I + D no es en si una finalidad la rentabilidad de las inversiones es optima para un
esfuerzo medio de I + D articulado sobre la calidad
Regla 6: Las reglas PIMS son independientes de la naturaleza de las actividades y de los
productos industriales

UTILIDAD Y LIMITES DE LOS METODOS DE ANALISIS DE PORTAFOLIO

Obtener una radiografa de las actividades de una empresa, con cruce de varios criterios (cuota
de mercado, tasa de crecimiento del mercado etc.).
Visualizar de manera clara y con expresiones elementos (vaca lechera, estrella, etc.), el conjunto
de actividades que constituyen el portafolio de actividades de una empresa.
Parte de manifiesto las F y D respecto al equilibrio de su portafolio de actividades.
Elaborar las estrategias factores mas adecuadas a su persona y a su entorno.
UTILIDAD Y LIMITES DE LOS MTODOS DE ANLISIS DE PORTAFOLIO
Obtener una radiografa de las actividades de una empresa, con cruce de
varios criterios (cuota de mercado, tasa de crecimiento del mercado etc.).
Visualizar de manera clara y con expresiones elementos (vaca lechera,
estrella, etc.), el conjunto de actividades que constituyen el portafolio de
actividades de una empresa.
Parte de manifiesto las F y D respecto al equilibrio de su portafolio de
actividades.
Elaborar las estrategias factores mas adecuadas a su persona y a su entorno

LIMITACIONES
Exige
Refuerzo considerable de anlisis para proceder a dividir una empresa en
actividades de una empresa en actividades estratgicas, agravada por la
eleccin, mejor o peor, de la segmentacin y nivel.
Recogida sistemtica y minuciosa de informaciones muy formas y
estratgicas, que y minuciosa de informaciones muy finas y estratgicas,
que rara vez existen, se constituye con segmentaciones y tanteos de la cual
dependen los resultados.
Solo dan una imagen de la presente, cuya extrapolacin es muy peligrosa.
El posicionamiento competitivo del portafolio de actividades es multicriterio.
 QU ES MARKETING?
MARKETING. Es la entrega de satisfaccin obteniendo una utilidad.
METADOBLE: Atraer nuevos clientes al prometer un valor superior.
Conservar y aumentar a los clientes actuales mediante la entrega de satisfaccin.
MARKETING. Satisfacer las necesidades de cliente.
Desarrolla productos que ofrecen
Para ello: Asigna precios apropiados
Distribuye y promueve de manera ms eficaz
MARKETING: Un proceso social y administrativo por el que individuos y grupos obtienen lo que
necesitan y desean a travs de la creacin e intercambio de productos y de valor con otros.
Para explicar esta definicin examinaremos los siguientes trminos:

Productos,
Servicios
y experiencias
Necesidades,
deseos y
demandas
Valor,
satisfaccin
y calidad

Mercados
Intercambio,
Transacciones
y relaciones
LAS CONEXIONES DE MARKETING ACTUALES

CONEXIONES CON CLIENTES

- Conexin ms selectiva
- Conexin de por vida
- Conexin directa

TECNOLOGAS DE CONEXIN
- Computadoras CONEXIONES CON SOCIOS DE MARKETING
- Informacin - Conexin con otros departamentos de la
- empresa.
Comunicacin
- Conexin con proveedores y distribuidores.
- Transporte
- Conexin mediante y responsabilidades.
- Conexiones mediante alianzas estratgicas.

CONEXIONES CON EL MUNDO QUE NOS

RODEA
- Conexiones globales
- Conexiones con valores y responsabilidades
- Conexiones ms amplias.
CONEXIONES DE MARKETING EN TRANSMISIN
 SEGMENTACIN DE MERCADOS, SELECCIN Y POSICIONAMIENTO
PARA OBTENER VENTAJA COMPETITIVA
A. NIVELES DE SEGMENTACIN DE MERCADOS

Marketing Marketing
Marketing Macromarketi
masivo de
por nichos ng
segmentos

Sin segmentacin Segmentacin

total

Marketing de segmentos, aislar segmentos amplios que construyen un mercado y

adaptar la oferta de marketing de modo que coincida con las necesidades de uno o
ms segmentos.
Marketing de nichos, concentrarse en subsegmentos o nichos con caractersticas
distintivas que podran estar buscando una combinacin especial de beneficios.
Micromarketing, la practica de adaptar los productos y programas de marketing a
los gastos de los individuos y lugares afectivos, incluye al marketing local y al
marketing individual.
1. Marketing Local
Adaptar las marcas y las promociones a las necesidades y a los deseos de
los gremios locales de cultivos: ciudades, barrios e incluso tiendas
especificas.
3. Marketing Individual
Adoptar los productos y programas de marketing a las necesidades y
preferencias de clientes individuales. Tambin se le denomina:
Marketing uno a uno
Marketing personalizado
Marketing de mercados unitarios

B) SEGMENTACION DE MERCADOS DE CONSUMO

1. SEGMENTACION GEOGRAFICA
Dividir un mercado en diferentes unidades geogrficas como naciones
regiones, estados, municipios, ciudades o vecindarios. Adems, tamao de
la zona, densidad, clima.
2. SEGMENTACION DEMOGRAFICA
Dividir al mercado en grupos, sin base en variables demogrficas como
edad, tamao de la familia, ciclo de vida familiar, ingresos, ocupacin,
educacin religin, raza, genero, nacionalidad, generacin.
3. SEGMENTACION PSICOGRAFICA
Dividir el mercado en diferentes grupos con base a la clase social, estilo de
vida o caractersticas de la personalidad.
4. SEGMENTACION CONDUCTUAL
Dividir un mercado en grupos con base en el conocimiento actitudes, uso o
expuesta de los consumidores a un producto. Como:
Ocasiones: habitual o especial
Beneficios: Calidad, servicio, ahorro, convencimiento, rapidez.
Frecuencia de uso : ocasional, usuario medio, usuario intensivo
Estado del usuario: no usuario, ex-usuario, usuario potencial, usuario
primerizo, usuario habitual.
Estado de lealtad: Ninguna, media, fuerte, absoluta
Etapa de preparacin: Inconsciente, consciente, informado, interesado,
deseoso, con intencin de comprar.
Actitud hacia el producto, Entusiasta positiva, indiferente, negativa, hostil.

5. SEGMENTACION DE MERCADOS INDUSTRIALES

Los compradores industriales se pueden segmentar geogrficamente,
demogrficamente (por industria, por tamao de la empresa) o por
beneficios buscados, estatutos del usuario, frecuencia de consumo y
niveles de lealtad, tambin utilizan: caractersticas operativas de los
eventos sus enfoques de compra, factores de situacin y caractersticas
personales.
El comportamiento de comprar y los beneficios son los mas atractivos.
6. SEGMENTACION DE MERCADOS INTERNACIONALES
Las empresas pueden segmentar los mercados internacionales mediante la
utilizacin de una variable o una combinacin de variables.
La segmentacin puede ser:
Por lugar geogrfico, cuando los pases se agrupan por regiones
Por factores econmicos o sea por niveles de ingreso de la poblacin o
niveles de desarrollo de los pases.
Por factores polticos y legales como el tipo y estabilidad del gobierno, la
receptividad hacia empresas extranjeras, la reglamentacin monetaria y el
grado de burocracia.
Factores culturales, como pases por idioma comn, religin, valores y
actitudes, las costumbres y los patrones de conducta.
Tambin la empresa utilizan la SEGMENTACION ENTRE MERCADOS, aqu
se forma segmentos de consumidores que tienen necesidades y
comportamientos de compra similares aunque vivan en diferentes pases. p.e.
Mercedes Benz dirigidos a adinerados del mundo.

REQUISITOS PARA LA SEGMENTACION EFICAZ

1. MEDIBLES
Se puede medir el tamao, el poder de compra y los perfiles de los
segmentos.
2. ACCESIBLES:
Se puede llegar a servir eficazmente a los segmentos de mercado.
3. SUSTANCIALES
Los segmentos de mercado son lo bastante grande o rentables como para
servirlos.
4. DIFERENCIALES
Los segmentos de mercado se pueden distinguir conceptualmente y
responden de manera diferente a los distintos elementos y programas de la
mezcla de marketing.
5. SUSCEPTIBLES DE ACCION
Es posible disear programas eficaces para atraer y servir a los
segmentos.

EL FACTOR HUMANO
MERCADO DE TRABAJO
El trabajador individual.
Las organizaciones laborales.
El empresario individual.
Las asociaciones de empresa.
El gobierno.
APROVISIONAMIENTO DE MANO DE OBRA
Seleccin: se hace en base a las necesidades de los puestos de trabajo y
aptitud fsica y mental.
 Identificacin con la empresa: mayor estabilidad de la mano de obra y
menor grado de absentismo.
Mejora del personal: un avance para la empresa si el trabajador se
desarrolla.
Mantenimiento: bienestar y seguridad de la mano de obra, seguridad social
y compensaciones.
SALARIOS
Es el conjunto de las ganancias, pagas o devengos de un trabajador
durante un perodo de tiempo dado y es igual al producto de la tarifa horaria
por el nmero de horas de trabajo.
Basado en el perodo de tiempo que el trabajador pasa en el trabajo.
Basado en la produccin o productividad de la mano de obra.
Caractersticas de las curvas
Rectilneas: existe una proporcin constante entre el trabajo y la tarifa
horaria.
No rectilneas: el valor monetario no tiene un valor fijo para todos los
puestos.
SISTEMAS DE RETRIBUCION DEL TRABAJO
Salarios por tiempo fijo
El salario es igual a la tarifa por el perodo de tiempo y por el nmero de
perodos. La gran desventaja es que no ofrece ningn incentivo a la
productividad.
Salarios basados en la produccin
Sistema de incentivos que motivan al empleado a producir por encima de lo
normal. El cual se debe al aumento del ritmo de trabajo y elimina el tiempo
ocioso. Desventaja: requiere un estudio muy detallado del nmero de
movimientos y cantidad de tiempo que requiere una tarea.
La prima establecida ha de resultar beneficiosa para trabajador y empresa.
El sistema ha de ser comprendido y controlado por los trabajadores.
El sistema ha de prever el control de la produccin.
El sistema ha de ser estimulante.
Sistema directo de destajo
El salario, es una tarifa establecida por pieza multiplicado por el nmero
producido.
Salario con prima
El trabajador recibe una bonificacin igual sobre la base uno a uno, es decir,
la remuneracin aumenta en la misma proporcin que el rendimiento.
Salario con prima sistema Halsey
La remuneracin, no es de uno a uno, sino que tiene una compensacin
menor, y toda la produccin por encima del estndar se reparte entre el
trabajador y la empresa.
Sistema de salarios escalonados
El objetivo de este sistema es premiar a los trabajadores que superen el
100% y desanimar a aquellos que no lleguen.
LA EVALUACION DE PUESTOS DE TRABAJO
Poder establecer una jerarquizacin de los puestos y tareas que se
desarrollan en la empresa.
Garantizar que los juicios sobre los valores de los trabajos se haga en base a
criterios objetivos.
Establecer bases constantes, estables y objetivas para valorar los puestos de
trabajo.
LOS REGLAMENTOS INTERNOS
Los reglamentos, contienen las normas de comportamiento del personal,
contempla que debe hacerse, como comportarse y que conducta es la ms
adecuada para mantener un buen clima y moral en la empresa.
Los principios son:
1. Todos los trabajadores deben recibir un trato justo y equitativo y este
tratamiento debe ser consistente y programado en el tiempo.
2. Los derechos de los trabajadores deben ser reconocidos, como tener un
trabajo digno y satisfactorio, el trabajador debe ser consultado antes de
aplicar cambios que le afecten.
3. Aplicar la democracia antes que la autocracia.
Muchos empresarios consideran estos principios demasiado liberales y lo
critican por ser demasiado escrupulosos y opuestos a los objetivos de
obtener beneficios..
Por experiencia los principios antes enumerados son ms eficaces y
efectivos.
 Tambin se logra xito, con polticas basadas en el buen juicio y principios
dignos en el tratamiento al personal.
A continuacin sealamos los reglamentos principales:
1. Empleo. Contratacin de personas cualificadas y con experiencia, oferta
de un empleo satisfactorio y sueldo en funcin de sus caractersticas
personales y profesionales, buenas condiciones de trabajo, seguridad y
posibilidades de promocin.
2. Formacin. Facilitarles la formacin y aprendizaje para que cada
empleado pueda llevar a cabo su trabajo eficientemente y prepararse para
la promocin interna y el acceso a otras reas de mayor responsabilidad.
3. Relaciones laborales. Mediante un procedimiento adecuado para resolver
de forma eficaz los conflictos internos, mejorando las relaciones entre la
Direccin y el conjunto de los empleados.
4. Sueldos e incentivos. Con remuneraciones similares a las dems
empresas del sector pero dentro de una estructura que reconozca las
diferencias y habilidades de cada trabajador.
El criterio bsico para una un poltica de salarios es: un salario justo por el
trabajo realizado.
CONTRATACIN Y EVALUACIN
Se inicia la seleccin con entrevistas llevadas a cabo por especialistas
en la materia, sobretodo para puestos de alta responsabilidad.
Se requiere disponer de las especificaciones sobre el trabajo a realizar,
adems de requisitos y perfil necesarios que debe reunir el candidato.
Los objetivos esenciales de las entrevistas son:
1. Obtener informacin suficiente y adecuada acerca de los candidatos.
2. Determinar las condiciones que debe aportar el candidato para desempear
el trabajo.
3. Facilitar a los candidatos toda la informacin sobre el trabajo a
desempear y datos referidos a la actividad y evolucin de la empresa.
Una correcta seleccin de personal mejora la eficiencia de la empresa,
resalta lo mejor de cada empleado. En la evaluacin, aadir aspectos
como:
a) Revisin y actualizacin de salarios.
b) Formacin y reciclaje para corregir las deficiencias.
c) Planificacin y rotacin de los puestos de trabajo, para ampliar la
experiencia de los trabajadores.
d) Creacin de los reglamentos de promocin interna.
Las etapas del asesoramiento sobre el personal, incluye:
1. Informe por escrito del supervisor o mando superior inmediato.
2. La discusin de este informe con el empleado.
3. Lograr que el empleado aporte comentarios o contribuciones positivas.
4. Llevar a cabo las recomendaciones contenidas en el informe.
FORMACIN
El objetivo de la formacin es ayudar a los nuevos empleados que se
incorporen a la empresa para que se formen e integren en la misma desde
el primer da.
La formacin o entrenamiento inicial se divide generalmente en dos fases:
1. Entrenamiento (training), es decir, practicando con alguien que conoce el
trabajo. El xito depende del entrenador.
2. Las prcticas en el departamento y seccin donde ser destinado. Algunas
empresas la prefieren porque se tiene un mejor control e integracin al
puesto.
Un sistema frecuentemente utilizado para lograr en mejor aprendizaje es la
rotacin.
Las responsabilidades del departamento de Recursos Humanos son las de
organizar los cursos de formacin y reciclaje y las acciones formativas de
los mismos, seleccionados los tutores o instructores adecuados y evaluando
los resultados finales.
LAS RELACIONES LABORALES Y LOS SALARIOS
El estudio de las relaciones laborales se identifica con las diferentes formas
en que los grupos de trabajo, ya sean formales o informales, se comportan y
se relacionan entre s. Las relaciones laborales se desarrollan en torno a
diferentes convenios ya sea referido a los salarios como a las condiciones
de trabajo.
Los problemas en las relaciones laborales se encuentran frecuentemente en
tres tipos de industrias o empresas:
1. Aquellas dedicadas a productos perecederos, ubicadas en los puestos,
mercados, transportes, etc.
2. Aquellas que tienen un proceso largo y complejo, como pueden ser las
empresas de ingeniera.
3. Aquellas donde las condiciones de trabajo fluctan, como la construccin.
La Gerencia se debe especializar relaciones humanas. Conocimiento de
cmo funcionan y evolucionan los sectores donde se mueven y en la
habilidad para negociar.
El Director de Personal deber fijar la estructura de los salarios adecuados
para cada tipo de trabajo y el perfil profesional que deben reunir sus
trabajadores.
Normalmente en un sistema de salarios bajos siempre se observar una
posible ineficiencia, pero nunca deberemos subestimar ninguna labor por
muy baja que sea sta.
Aunque sean superados estos problemas, estas diferencias conceptuales
permanecern como una de las causas principales de los problemas
laborales. Los empleados peor remunerados insistirn en que se aplique la
equidad, no solicitando que se les retire el aumento a los ejecutivos, sino
que se incremente el sueldo a todos los dems
TOMA DE DECISIONES
EL ARTE DE TOMAR DECISIONES
Consiste en no decidir cuestiones no pertinentes, no decidir prematuramente, no
decidir si no se hacen efectivas y en no tomar decisiones que otros deben tomar.
Tipos:
1. Estratgicas: fines y objetivos, de diversificacin, expansin y crecimiento.
2. Administrativas: flujos de trabajo, sistemas de distribucin, adquisicin y
desarrollo de recursos.
3. Operativas: niveles de operacin, de inventario y almacenes.
LA ESTRUCTURA DE LAS DECISIONES
Objetivos
No definir en forma amplia porque el objetivo es maximizar el beneficio o
sobrevivir a largo plazo. Los objetivos deben de concentrarse en unas lneas de
accin y se descomponen en dos niveles: estrategias y tcticas.
Estrategias
Es la ordenacin de aquellos factores que estn bajo el control del ente decisor.
Tcticas
Deben de ser medidas por su eficiencia. Vendr determinada por el estudio de las
actividades requeridas para llevar a cabo una accin tctica.
Suboptimizacin
Consiste en la optimizacin de una tctica sin prestar atencin a la eficacia
estratgica de la solucin.
Estado de naturaleza
Es el medio en el cual tiene lugar la decisin.
Decisiones tomadas en situacin de ambigedad, no se conoce el estado de la
naturaleza.
Decisiones tomadas en situacin de mutabilidad, no se conoce el estado de la
naturaleza ni los resultados.
Modelos
Es una representacin de la realidad.
1. Fsicos: consisten en representaciones reales de un objeto o situacin real.
2. Esquemticos: son representaciones grficas, de esquemas y diagramas.
3. Matemticos: reduce a expresiones lgicas y cuantitativas los datos de una toma
de decisin.
Resultado
Es la consecuencia de haber elegido una u otra alternativa y su interaccin con el
estado de la naturaleza correspondiente. Suele expresarse en forma de matriz. A
cada alternativa le corresponde un resultado o un pago.
LA INCERTIDUMBRE Y LA TOMA DE LA DECISION
El grado de informacin viene determinado por la relacin existente entre la
informacin disponible y la informacin realmente necesaria para la toma de la
decisin.
1. Riesgo: se dispone de probabilidades objetivas.
2. Incertidumbre: se dispone de probabilidades objetivas o a priori.
LA OPTIMIZACION EN LAS DECISIONES EMPRESARIALES
Anlisis de coste mnimo y cobertura
El coste de cobertura viene dado por el umbral de cobertura o punto muerto. El coste
mnimo consiste en la bsqueda del punto mnimo de una curva de costes totales.
Tipos:
1. La optimizacin lineal y no lineal
Bsqueda de maximizacin de utilidades o de minimizacin de costes.
2. La optimizacin dinmica
Se aplica a problemas empresariales que tienen como caracterstica bsica su
secuencialidad.
Existen teoras y modelos como:
a) Los fenmenos de espera
Son modelos que se aplican a procesos de tipo estocstico, o sea cuando
intervienen magnitudes aleatorias y con probabilidades que varan con el tiempo.
b) Teora de juegos
Son modelos a aplicar en el caso de decisiones que admiten incertidumbre. Pretende
analizar el comportamiento de un jugador en relacin con la obtencin de unos
posibles resultados a alcanzar.
c) La teora de redes
Caso de la bsqueda del camino crtico, de la permutacin ptima, ahorro de costes.
d) Juegos de empresa
Son modelos pedaggicos basados en lo que en muchas ciencias se conoce por
simulacin.
DECISIONES TOMADAS EN SITUACION DE INCERTIDUMBRE
Juegos contra la naturaleza
Parte de la base de que nadie se opone a la estrategia del ente decisor.
Criterios de decisin
Laplace: asignacin de probabilidades iguales a todos los estados de la naturaleza.
Maximax u optimista: aventureros que consideran benevolente a la naturaleza y
arriesgan mucho.
Wald: el empresario debe de esperar siempre lo peor y la naturaleza actuar contra
l.
Hurwicz: establecer una media ponderada entre el mejor y el peor resultado de cada
estrategia.
Savage: la diferencia existente entre cada resultado y lo que podra haber obtenido.
Decisiones competitivas
El juego de dos personas de suma cero: hay dos jugadores o intereses opuestos.
Juegos de suma no cero: pueden intervenir dos o ms personas y ofrece coalicin a
un tercero.
MODERNAS ORIENTACIONES DE LA TEORIA DE LA DECISION
La teora de la negociacin
Anlisis de los objetivos de las partes negociadoras.
Creencia en un acuerdo racional colectivo en cuanto a la formacin del precio.
LOS RBOLES DE DECISION
Estas decisiones secuenciales suelen presentarse grficamente por un diagrama que
tiene la forma de un rbol en forma horizontal. La base es un punto de
decisin representado por un cuadrado. Las ramas comienzan por un
suceso incierto representado por un crculo. Cada suceso incierto produce
dos o ms efectos, los cuales pueden conducir a sucesos inciertos o a otros
puntos de decisin.

Las decisiones de riesgo compartido

Posibilidad de compartir el riesgo con otras personas con funciones de
utilidad iguales o diferentes a las nuestras para tomar decisiones racionales
y reducir la incertidumbre.
Decisiones en grupo
Cuando varias personas tienen que formar una decisin conjunta, sus
preferencias acerca de tal o cual estrategia difieran, ya que sus
estimaciones sobre las probabilidades subjetivas de que se den
determinados sucesos pueden ser diferentes.
CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN
INTRODUCCIN
La estructura centralizada limita la eficacia de la gestin de un empresario.
La empresa es vulnerable y depende demasiado del personal cualificado o
de mayor preparacin: ofrece pocas alternativas de promocin y puede
causar un efecto negativo en la motivacin o inters del personal.
La descentralizacin aporta mayor eficacia y responsabilidad, cuando las
unidades de negocio perifricas o regionales se encuentran situadas lejos
de la unidad de gestin central, tanto si la empresa es comercial o
industrial.
Las descentralizacin absoluta no es recomendable, porque siempre
deber existir una unidad de gestin centralizada que coordine todas y cada
una de las acciones y sea el punto de referencia de las dems unidades
perifricas..
La descentralizacin es importante para la gestin y administracin en las
grandes empresas. Aporta suficiente autonoma a los centros perifricos,
reduce o evita complejos circuitos en la informacin, reduce tensiones en la
gestin, etc.
UNIDADES DE NEGOCIO DESCENTRALIZADAS
Una organizacin grande se divide en otras unidades de negocio
(Sucursales) separadas entre s, que a todos los efectos son unidades
autnomas.
Estas unidades son responsables del cumplimiento de los objetivos
impartidas por la Central y en todas ellas se aplican las mismas polticas
econmicas, financieras, marketing, personal, etc. dimanadas de la
Central, pero ajustadas a cada una de ellas respecto a sus necesidades,
dimensin o localizacin.
Razones que justifican la descentralizacin autonmica o regional:
a) Los delegados son directamente responsables de la gestin.
b) Permite una gestin ms gil, con objetivos regionales.
c) Cada responsable recibe las especificaciones a implementar en su propia
rea de responsabilidad, se reduce el control por la Central.
d) Los resultados de la gestin se pueden medir con mayor facilidad.
Limitaciones a la eficacia de la gestin descentralizada:
Cada unidad perifrica debe tener una dimensin y/o proyeccin
razonable.
El diseo de los trabajos, la definicin de las responsabilidades, etc.
deben estar redactados de forma clara y estimulante para permitir a los
componentes de los equipos de gestin, un crecimiento y desarrollo
acorde con sus posibilidades y deseos de alcanzar objetivos
profesionales y econmicos.
DESCENTRALIZACIN FUNCIONAL
La descentralizacin funcional es ms eficaz cuando sta se aproxima ms
al concepto de descentralizacin regional o autonmica, con mayor
autoridad posible. Tomar en cuenta que la autoridad no se delega a una
persona sino a todo un grupo..
CENTRALIZACIN FRENTE A DESCENTRALIZACIN
Existe una cierta confusin respecto al trmino descentralizacin que a
menudo se define como un mtodo dentro de la organizacin en la que
normalmente se delegan responsabilidades especficas. Esto nos sugiere
que la delegacin es slo un proceso de descentralizacin?
La delegacin, como tal, se puede llevar a cabo de la siguiente forma:
1. Los procesos de gestin y liderazgo se dividen en unidades pequeas.
2. Los procesos de gestin se dividen de manera que existan responsables
especializados para satisfacer al lder.
El primero supone delegar el liderazgo, en tanto que el segundo nicamente
desarrolla un sistema de consulta a especialistas para ayudar al lder en la
toma de decisiones.
Descentralizar es diferente que delegar, porque:
a) La delegacin puede realizarse bien a nivel general o individual.
b) Puede ser de forma permanente o solo temporal.
c) Puede englobar tareas rutinarias de poca trascendencia o para la toma de
decisiones estratgicas importantes en la poltica corporativa de la empresa.
 La descentralizacin es un aspecto mucho ms especfico que la
delegacin ya que nos referimos a delegar autoridad y responsabilidad a
unidades perifricas, independientes, dentro de una gran organizacin.
Existen ventajas en la centralizacin y la descentralizacin; es cuestin
evaluarlas en funcin a las necesidades de la empresa.
La descentralizacin se considera ms eficiente, pues centra el poder y la
responsabilidad en los Delegados de las unidades de negocio perifricas,
puesto que se supone que este delegado tiene las habilidades suficientes
para tomar decisiones correctas.
No obstante, existe el riesgo de delegar, cuando el control es
inadecuado.
ASPECTOS DE LA DESCENTRALIZACIN
Ventajas de la descentralizacin:
1. Reduccin de los circuitos, tanto funcionales como econmicos,
caractersticos en toda gran organizacin; o forma eficaz de reducir o
eliminar un porcentaje muy amplio de prcticas o tareas innecesarias.
2. Rapidez con la que se pueden tomar decisiones importantes al no tener
que consultar constantemente a la unidad Central. La organizacin en su
conjunto se puede adaptar con mayor rapidez y eficacia a cualquier
cambio que se produzca en su mercado o zona geogrfica.
3. Clima y moral del personal de las unidades perifricas en la realizacin
de su trabajo: aumenta la iniciativa y participacin de este personal y
tambin la calidad de las decisiones.
Un enfoque centralizado de la gestin, puede llegar a desconocer los cambios
que se puedan producir en el entorno o condiciones locales donde estn
ubicadas las unidades perifricas.
5. En algunas industrias o comercios detallistas, puede llegar a ser un factor
importante, por la adecuacin de polticas y tcticas ajustadas a las
distintas regiones nacionales o pases forneos donde opera la empresa.
ASPECTOS DE LA CENTRALIZACIN
Una ventaja importante de una estrategia centralizada es la uniformidad de
criterios en las operaciones.
Las grandes industrias este criterio es bsico, ya que se enfrentan a
responder cualitativamente al pblico objetivo y en donde deben mostrar
ante el mismo la mxima consistencia y garanta.
El centralizar, por ejemplo, los servicios Jurdicos que atienden los
problemas que puedan surgir a todos lo niveles operativos y contractuales
de la organizacin, es ms rentable y eficaz que disponer de un abogado
en cada una de las unidades perifricas.
Si la fuerza de la empresa descansa en la gestin de un equipo de
dirigentes en la unidad Central, una poltica centralizada puede ofrecer una
mayor eficacia y un mayor realismo de sus capacidades.
Con frecuencia, la funcin de una unidad informtica central para el
proceso de datos de todas las operaciones de la empresa, donde stas
estn normalizadas, permite un mejor criterio tcnico y una mayor eficacia.
Por ejemplo, las Centrales de Datos de las entidades bancarias.
LA DESCENTRALIZACIN EN LA EMPRESA MODERNA
La introduccin y desarrollo de las nuevas aplicaciones tecnolgicas, ha
acelerado el crecimiento de la descentralizacin y poder de la Central.
Los especialistas en informacin estn en la Central, procesan y controlan la
informacin y los servicios que proporcionan los equipos informticos.
La gestin general se realiza eficazmente desde esta base y, por tanto,
ejecutar eficazmente decisiones que se marquen a todos los niveles.
El objetivo es usar los recursos de la forma ms eficaz y econmica posible.
Mayor volumen de negocio mayor complejidad en el tratamiento y proceso de
los datos, por lo que la empresa deber estar constantemente preparada para
revisar sus polticas y operaciones e incorporar acciones alternativas para la
agilidad en la informacin.
Estos servicios, como hemos apuntado anteriormente, se deben realizar en la
Central para asegurar la uniformidad de criterios en todas las unidades
perifricas, y sobre todo, por las ventajas de costes.
Este planteamiento aumentar la carga de trabajo en la Central, que podra
tambin realizarla las unidades perifricas, con una delegacin adecuada de
funciones.
LA COMUNICACIN EFECTIVA.
Concepto de Comunicacin
La palabra Comunicacin proviene del latn communis que significa comn.
Adems del griego (el de Koinoonia) que significa a la vez comunicacin y
comunidad. comunidad. En pocas palabras, se est en comunidad porque
se pone algo en comn a travs de la comunicacin.
Definiciones principales de comunicacin:
John Fiske (1982) es una interaccin social por medio de mensajes.
Antonio Pasquali (1978) afirma que la comunicacin aparece en el instante
mismo en que la estructura social comienza a configurarse, justo como su
esencial ingrediente estructural, y que donde no hay comunicacin no
puede formarse ninguna estructura social.
Para Pasquali la define como: la relacin comunitaria humana consistente
en la emisin-recepcin de mensajes entre interlocutores en estado de total
reciprocidad, siendo por ello un factor esencial de convivencia y un
elemento determinante de las formas que asume la sociabilidad del
hombre.
Fernndez (1999) Para que haya comunicacin es necesario un sistema
compartido de smbolos referentes. lmplica un intercambio de smbolos
comunes entre las personas que intervienen en el proceso comunicativo.
Quienes se comunican deben tener un grado mnimo de experiencia comn
y de significados compartidos.
Aristteles, deja claramente asentado que la meta principal de la
comunicacin es la persuasin, es decir, el intento que hace el orador de
llevar a los dems a tener su mismo punto de vista.
Berlo (1979) afirma que nos comunicamos para influir y para afectar
intencionalmente a otras personas. De igual modo afirma que nuestro fin
bsico (al comunicarnos) es alterar la relacin original existente entre
nuestro organismo y el medio que nos rodea.
Proceso de comunicacin y sus componentes bsicos
La comunicacin se manifiesta por etapas sucesivas y no simultneas o
sincrnicas, por ello es necesario describirla en sus elementos
Para Aristteles, existen tres elementos fundamentales en la comunicacin:
orador, discurso y auditorio. Hoy da se habla de: emisor, mensaje y
receptor (Berlo, 1979).
Los elementos bsicos son:
Comunicador: La persona con ideas, intenciones, informacin y que tiene
por objetivo el comunicarse .
Codificacin: Es un proceso que convierte las ideas del comunicador en
un conjunto sistemtico de smbolos, en un idioma que exprese el objetivo
que este persigue.
Mensaje: Es el resultado del proceso de codificacin. Aqu se expresa el
objetivo que persigue el comunicador y lo que espera comunicar a su
destinatario.
Medio de comunicacin: El medio enva el mensaje del comunicador al
receptor. Pudieran ser: por medio: entrevistas personales, telfono,
reuniones de grupo, fax, memos, carteleras, tele-conferencias, entre otros.
Tambin puede ser en forma no oral, por medio de posturas corporales,
expresiones del rostro y movimientos de manos y ojos.
 Decodificacin: Es necesario para que se complete el proceso de
comunicacin y para que el receptor interprete el mensaje. Los receptores
interpretan (decodifican) el mensaje sobre la base de sus anteriores
experiencias y marcos de referencia.
Receptor: Es la persona que recibe y decodifica el mensaje.
Retroinformacin: Es la respuesta del mensaje por parte del receptor y que
le permite al comunicador establecer si se ha recibido su mensaje y si ha
dado lugar a la respuesta buscada. La retroinformacin puede indicar la
existencia de fallos en la comunicacin.
Ruido: Se puede definir como cualquier factor que distorsiona la intencin
que persegua el mensaje y puede producirse en todos los elementos de la
comunicacin.
CARACTERSTICAS DE UNA CORRECTA COMUNICACIN
Existen cuatro conceptos claves que deberemos aplicar siempre en
nuestras comunicaciones
CLARA,
RPIDA,
CONCISA,
CORDIAL,
COMUNICACIN ORAL Y ESCRITA
La comunicacin ORAL, tiene cuatro rasgos esenciales:
1. Es la forma de comunicacin por excelencia y como vimos anteriormente
es un componente vital en la comunicacin eficaz.
2. Es de ida y vuelta instantnea. Tenemos la oportunidad para el
comentario y para expresar sin reservas nuestros desacuerdos o
discrepancias.
3. Es flexible, es decir, si la oposicin o comentario del interlocutor es
evidente, podremos optar por dar otro enfoque o ampliar nuestras
explicaciones.
4. Es simple y rpida, que son los elementos esenciales del proceso en la
comunicacin.
La comunicacin ESCRITA, tiene tambin cuatro rasgos esenciales:
1. Reafirma nuestra autora, queda por escrito.
2. Se basa en la precisin y podemos revisarla y corregirla antes de
enviarla; puede, en definitiva aportar mayor claridad.
3. Es permanente y es una referencia constante. Tiene un alto grado de
retencin.
4. Llega con mayor facilidad a un amplio nmero de receptores con el
mnimo esfuerzo.
OMOS, PERO NO ESCUCHAMOS
Una persona con ideas preconcebidas solo oye las partes de la
conversacin que mejor se acomodan a sus ideas. A veces, ni siquiera
escucha y sus respuestas son totalmente irrelevantes a las cuestiones
de quin le est hablando. Otras veces ignora o deforma los hechos, etc.
La memoria tambin es selectiva: si un dato no encaja, se modifica hasta
que encaje.
En una conversacin o discusin entran en juego dos factores:
1. El oyente agudo distrae parte de su atencin, el tiempo justo para
preparar su respuesta.
2. Una vez utilizada esta estrategia, vuelve a conectar, pero slo para decir
lo que tiene que decir, simplemente esperando que su interlocutor
termine de hablar.
FACTORES PERSONALES
Las caractersticas personales de los individuos, que son necesarias
para que se produzca una eficaz y correcta comunicacin, deben
basarse en:
1. Un aspecto clave es la capacidad de enfrentarnos a las emociones
propias de forma positiva.
2. Nuestra propia imagen nos condiciona en la capacidad de comunicar.
3. Voluntad de mostrase abierto en el trato con los dems.
 FACTORES EN LA ESTRATEGIA DE COMUNICACIN
a) Tamao de la empresa
b) La estrategia de comunicacin para el cambio.
c) Las expectativas y aptitudes del personal y se refleja en la cultura
organizativa de la empresa.
PRIORIDADES EN LA COMUNICACIN
Esta informacin la podramos distinguir en:
a) Informacin que la gente tiene que conocer, es decir, la definicin de los
puntos vitales y necesarios para conseguir los objetivos del mensaje.
b)
c) Informacin que la gente podra conocer, o sea, temas poco importantes
pero que pueden interesar.
Las reas importantes en la comunicacin empresarial son:
1. Polticas y objetivos de la empresa.
2. Resultados (generales y econmicos-financieros).
3. Planes para el desarrollo futuro.
4. Aspectos generales del servicio y las mejoras que se pueden introducir.
5. Mtodos y recursos para mejorar la eficacia y la productividad.
6. Programas de mejora de la salud, seguridad y bienestar personal.
7. Programas de formacin, tanto general como especializada.
EL ARTE DE COMUNICAR
Los diez mandamientos de A.C. Leyton, expuesto en su libro El arte de la
Comunicacin:
1. Trate de aclarar sus ideas antes de comunicarlas.
2. Examine la autentica finalidad de la comunicacin.
3. Considere siempre el ambiente fsico y humano cuando vaya a comunicar.
4. Consulte con otros, cuando lo crea oportuno, al planificar las
comunicaciones.
5. Cuide el mensaje, lo que es obvio o se sobreentiende, as como el
contenido bsico del mismo.
6. Cuando tenga oportunidad, incluya en el mensaje algn elemento de ayuda
o valor al receptor.
7. Haga un seguimiento a su comunicacin.
8. Tenga en cuenta que el feedback es esencial.
9. Utilice siempre un mismo estilo en sus comunicaciones.
10. Trate de escuchar siempre de forma correcta.
NEGOCIACIN Y LA GESTIN DEL CONFLICTO
INTRODUCCIN

Problemas ms comunes en la gestin empresarial, son: ausentismo

laboral, baja productividad, cambios continuos en las plantillas, mal clima y
moral baja, etc. que afectan directamente a la vida de los grupos primarios.
Estos problemas se resuelven con una cuidadosa seleccin del personal.
Los trabajadores desean siempre formar parte de grupos en los que
encuentre seguridad y donde sean debidamente reconocidas sus
cualidades personales y profesionales. Estas manifestaciones se expresan
en cmo se les considera en la empresa y estas son ms importantes
desde el punto de vista social, que las demandas salariales.
Las quejas de los empleados no siempre se manifiestan o se basan en
hechos, sino que aparecen sintomticamente y hay que diagnosticarlos.
Uno de las misiones principales del gestor es la de resolver los problemas,
sobre todo, humanos.
Un sistema de comunicacin abierto que propugne la cohesin, reducir el
riesgo de malentendidos y conflictos. Los cambios ambientales que afectan
a los trabajadores de la empresa se aceptan ms, cuando se permite a
estos trabajadores participar en la toma de decisiones, en asuntos que
sean importantes, en este sentido.
TEORA BEHAVIORISTA
Cyert y March desarrollaron una teora sobre la toma de decisiones en su
libro Teora Behaviorista de la Compaa (behavior = comportamiento,
conducta) donde la organizacin de la empresa est sostenida por dos
vertientes esenciales, pero opuestas:
a). Un sistema de procesado de la informacin.
b). Un sistema de toma de decisiones.
Cada sistema sigue fines distintos, con ellos se determina objetivamente
las distintas prioridades dentro de cada departamento, con la accin
directa de profesionales para resolver los conflictos internos.
Ellos se encargan de detectar y solucionar los problemas contando con
informacin de la Direccin General para basar en ellas sus decisiones.
Estas teoras hacen hincapi en cuatro aspectos de la organizacin:
1. Resolucin incompleta del conflicto: Se trata de una falta de acuerdo que
lleva a soluciones intermedias pero admisibles, pero que no son la ideal ni
la ptima.
2. Evitar la incertidumbre: Las personas procuran evitar solucionar los
problemas que les supongan muchas dudas; en su lugar prefieren
resolver los problemas ms urgentes.
3. Enfoque del trabajo centrado en el grado de dificultad: Esto desemboca
en un intento de buscar soluciones que no se haban contemplado cuando
el problema se detect al principio.
4. Aprendizaje en la organizacin: Los ejecutivos de la empresa cambiarn o
adaptarn sus fines en funcin de resultados de experiencias anteriores.
CONVENIOS LABORALES
Son esenciales para resolver un conflicto dentro de la organizacin.
Son la racionalizacin y resolucin de un conflicto. Si es inevitable,
habr que establecer los procedimientos para controlar los efectos del
mismo.
Se debe tratar los puntos clave involucrando a todos los grupos, para
resolver el conflicto sin interrumpir el trabajo normal de la empresa.
En un procedimiento tpico inicial de quejas, se producen varios pasos:
1. Presentar formal de la queja al Director del Departamento.
2. Si el problema no se resuelve, el asunto pasar al representante sindical
que concertar una entrevista entre las partes.
3. En caso de desacuerdo, se implicar a los mandos intermedios o
encargados de mayor rango.
4. Si continua el desacuerdo o sea el caso es grave, el asunto pasar a la
Direccin General de la empresa, con la participacin de los
representantes sindicales o la intervencin de arbitraje neutral.
5. En estos pasos previos calcular los tiempos y las reglas necesarias para
impedir que los trabajadores pasen a acciones contundentes, hasta no
haber agotado todas las posturas o vas para resolver el conflicto y llegar
a un acuerdo final.
6. Como es obvio, esta circunstancia puede llegar a una huelga salvaje.
LA NEGOCIACIN
La negociacin y la discusin son instrumentos para resolver el conflicto.
Los negociadores para ser efectivos, necesitan:
1. Decidir lo que desean obtener, lo que es prudente aceptar y hasta donde
puede llegar su oferta.
2. Indicar con claridad y firmeza, lo que se demanda o reivindica.
3. Formular puntos clave para establecer requisitos mnimos y mximos y
las reas donde incidirn los resultados.
4. Estar dispuesto a hacer concesiones en puntos o factores no esenciales.
5. El acuerdo final debe beneficiar a ambas partes, con trabajo correcto.
6. Ofrecer acuerdos donde las objeciones de cada parte sean coincidentes.
7. Mostrar buena disposicin y sentido comn.
CMO DETECTAR LOS SNTOMAS DEL CONFLICTO. Tipos:
Algunos son de tipo cuantitativo y otros de tipo cualitativo y no son fciles
de evaluar. Detectar los sntomas cuantificables, analizar a profundidad,
podremos descubrir la base de una correcta decisin.
Registrar los casos de ausentismo y falta de puntualidad y si al cabo de
cierto tiempo la situacin sigue aumentando, es porque existe un grave
problema o deterioro moral.
Recurrir al control interno para detectar zonas de conflicto.
Efectuar el seguimiento, ver cambios o vigencia del conflicto.
Huelgas continuas y casos de sabotajes internos son en buena medida
un alto grado de conflictividad. La propia frustracin de los trabajadores
LA APARICIN DE CONFLICTOS
La aparicin de conflictos laborales viene por aplicar polticas internas
autocrticas o porque los trabajos o tareas no estn bien definidos.
Malas relaciones entre compaeros, aparecen tensiones entre los jefes y
subordinados. .
Los conflictos laborales pueden tener su lado positivo.
En el cuadro siguiente vemos como son las relaciones entre las distintas
personas en el trabajo.
CUALES SON LOS FACTORES PRINCIPALES QUE CAUSAN UN MAL
CLIMA LABORAL?
Falta de motivacin. Se produce cuando el trabajador no tiene clara sus
funciones y no sabe lo que se espera de l. La falta de participacin y que a
un empleado no se le pida opinin.. La ausencia de incentivos, como el
reconocimiento de un trabajo bien hecho, contribuye a que el trabajador
pierda ilusin.
Rumores. Resultan especialmente crticos los momentos de confusin,
como por ejemplo, una posible regulacin de empleo, la absorcin de una
empresa por otra, etc. genera desconfianza, sobre todo si la empresa no
facilita suficiente informacin.
Mobbing o acoso moral. Es un proceso por el cual un individuo es
atacado psicolgicamente. Esta agresin es difcil de apreciar y consiste en
menospreciar a esa persona, asignarle tareas sin sentido, ridiculizar una
discapacidad, etc.
Remuneracin escasa. Es un factor importante, sobre todo, si existen
agravios comparativos.
Los indicios de que el clima laboral est deteriorndose suele ser bastante
evidente:
a) Formacin de bandos. (Grupos antagnicos).
b) Cumplimiento del horario a rajatabla.
c) Muestras de apata hacia todo lo relacionado con la empresa.
d) Realizacin mecnica de las tareas.
e) Discusiones de los empleados por cuestiones triviales.
f) Sntomas como fiebre, ansiedad o irritabilidad.
Otros detonantes del mal ambiente laboral son:
1. Sueldo. Cuando se han realizado los incrementos anuales y el
trabajador estima que no se han cubierto sus expectativas. Tambin
cuando no se recompensa el sobre esfuerzo que est aportando y que
se traduce en beneficios econmicos para la empresa.
2. Jefes autoritarios. El trabajador no desarrolla sus capacidades y su
iniciativa se ve recortada.
3. Experiencia. Las personas con ms experiencia detectan antes los
conflictos laborales y disponen de ms recursos y estrategias para
resolverlos. El mal ambiente, disminuye el rendimiento de los
trabajadores y no se logra los objetivos de la empresa.
EL CAMBIO: Dos fuerzas:
1. Internas: provienen de la organizacin, surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solucin, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es
ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias
metodolgicas, cambios de directivas, etc.
2. Externas: provienen de afuera de la organizacin, que propician
cambios de orden interno, como: decretos gubernamentales, normas de
calidad.
Muchas alteraciones, no siempre traen como resultado un cambio de
orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fbrica, el
intercambio de oficinas, a ellos se les denomina Cambios Genricos.
Los cambios que originan una nueva conducta debe tener carcter
permanente. Todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, muchos
consideran cambio y aprendizaje sinnimos. Esto se puede sintetizar en:
a) El Aprendizaje involucra cambios.
b) Hay aprendizaje cuando se observa cambio de conductas.
c) Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido
originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el
equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho ms provechoso
financieramente; es decir, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio,
interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, a ello se
denomina resistencia al Cambio.
Best practices
Prctica N.1. Evaluar la disposicin al cambio de la organizacin
Herramientas fundamentales: encuestas diagnstico. El proceso se
completa con de talleres de trabajo para profundizar los resultados
Otra herramienta es el "Change board", con el objeto de identificar el apoyo
que brinda cada una de las personas claves en el proceso y en la
organizacin. Tambin se realizan talleres de anlisis del impacto del
cambio sobre las personas o grupos de personas afectadas.
Prctica N.2. Articular una clara visin del cambio
Realizar ejercicios de Visioning (visualizacin), talleres de trabajo con la alta
gerencia, y se complementa con un plan de comunicacin.
Prctica N.3. Construir una arquitectura de cambio apropiada
Tener una estructura bsica de trabajo. Utilizar el "MAO" Modelo de Anlisis
Organizacional.
Prctica N.4. Implementar un plan de comunicacin de doble va y para
audiencias mltiples
Utilizar metodologas para asegurar la identificacin de audiencias, los
valores primordiales de c/u, los mensajes a transmitir, vehculos de mayor
validez, mecanismos de evaluacin de resultados de la comunicacin y la
obtencin del feedback necesario.
Prctica N.5. Crear capacidad de liderazgo y apoyo
Tpicamente la aplicacin de conceptos de liderazgo situacional y desarrollo
de modelos de coaching y mentoring es efectivo.
Prctica N.6. Coordinar la situacin de cambio y los valores culturales
Analizar puntos de conflicto, identificar factores de la cultura, capaces de
facilitar e internalizar el cambio.
Prctica N.7. Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de
trabajo
Formar grupos para efectuar anlisis de ciertos procesos y sobre esa tarea-
excusa se realizan actividades de formacin de equipos. Otro elemento es
la evaluacin del manejo sistematizado de conocimientos, aplicar
encuestas.
Prctica N.8. Articular los sistemas de performance management
Performance management es entendido aqu como concepto amplio, que
incluye el rea organizacional y tambin el rea personal.
En el mbito organizacional, deben revisarse los mecanismos en uso para
detectar incoherencias. La definicin temprana de objetivos tambin facilita
el ajuste del proceso de cambio.
Complementariamente, en la faz personal se trabaja en sistemas de
evaluacin (pueden orientarse a performance y/o competencias), que
pueden seguir rutinas tradicionales o inclusive ser del tipo feedback.
COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Adems de lo indicado anteriormente, seguir los pasos siguientes:
Crear un ambiente distendido para exponer la necesidad del cambio a las
personas afectadas.
Seleccionar los interlocutores idneos ante estas personas para que
transmitan la informacin de forma fidedigna.
Persuadir a estas personas de que el cambio propuesto es una buena
alternativa.
Usar tcnicas de participacin para permitir una perfecta adaptacin de los
trabajadores para que contribuyan ellos mismos a la estrategia final.
Asegurar que los cambios propuestos y su implantacin sean dignos de
crdito.
Pensar siempre que, a pesar del cambio, es mejor cambiar que permanecer
inalterables.
No existe una regla de oro eficaz para un cambio de actitudes; los
factores personales son muy importantes y lo que puede resultar efectivo
en una persona, fracasar en otra.
DEFINICIN PINCIPALES DE LIDERAZGO:
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, se define como la direccin
, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta: "cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".
Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de
una o varias metas"
Rallph M. Stogdill, se entiende como liderazgo gerencial el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir
en ellas. Cuatro implicancias:
1. Involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros
del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
seran irrelevante.
2. Entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distinta manera. Sin embargo, el lder tendr ms poder.
Es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos
lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes
han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compaa.
4. Es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo
es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder
que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la
historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a
los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento
de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con
inteligencia.
Chiavenato, Idalberto, destaca: "Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos". Liderazgo no es igual a administracin. Puede existir un
gerente eficaz (buen planificador y administrador ) justo y organizado,
pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal
vez sean lder eficaces, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
a) Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
b) Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
c) Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
d) Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y
malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos
de liderazgo. Cinco edades:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal
de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle
como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los
productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de
planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolescencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido
(empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna
compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se
maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros
lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes
necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar
saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes
dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de
suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir
lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar,
tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
ESTILOS DE LIDERAZGO
1. EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el
lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de
tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los
subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata
observa los niveles de desempeo de sus subaltenos con la esperanza
de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus
directrices.
2. EL LDER PARTICIPATIVO: utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala
directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un
lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico. Cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus
ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Impulsa tambin a sus
subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder
que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus
manos.
3. EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER
LIBERAL:
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un
trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga
bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su
propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero
mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y
apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser
altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo; slo se analizaron
tres Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que
afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms
recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de
los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo
de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros
los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas
capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que
tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de factores
para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada
situacin. En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si
prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo
puede ser ms til silos factores cambian.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:
JEFE Existe por la autoridad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.
Inspira miedo.
Sabe cmo se hacen las cosas.
Le dice a uno: Vaya!.
Maneja a las personas como fichas.
Llega a tiempo.
Asigna las tareas.
DIFERENCIASLDER Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de servicio.
Inspira confianza.
Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vayamos!.
No trata a las personas como cosas.
Llega antes.
Da el ejemplo.
CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los
patrones culturales y significados que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ).
c) Cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o
ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea
ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal nico para todos los grupos.
e) El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se
tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
f) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
 ATRIBUTOS

-Integro -Aptitud Critica

-Motivador -Argumentativo
-Creativo -Respeto Por La Diferencias
-Trasciende A Los Dems -Solidario
-Origina, Autntico -Disponibilidad Al Dialogo
-Inspira Y Organiza -Objetivo
-Buen Oyente
-Busca El Bien Comn
-Espritu Empresarial
-Trabaja En Equipo -Tolerante
-Comprometido, Responsable -Laborioso
-Ejemplar, Carismtico -Analtico
-Trabaja A Largo Plazo -Justo
-Emprendedor -Flexible
-Agente De Cambio: Busca La Mejora Continua -Estudioso
-Alta Vocacin De Servicio -Cortes
-Excelente Comunicador. -Magnnimo

HABILIDADES

-Liderazgo Proactivo -Facilidad De Enfoque

-Autodisciplina -Sentido Del xito
-Anlisis Y Sntesis -Trapista De Grupo
-Resolucin De Problemas -Autocontrol
-Trabajo En Equipo -Autoridad
-Integracin De Conocimiento -Analtico Y Moderador
-Comunicacin Oral Y Escrita -Motivante
-Adaptabilidad -Generador De Ideas
-Buen Juicio (Prudencia) -Sentido De La Propiedad (Empresa)
-Conocimientos Administrativos (Estratgicos) -Creativo
-Confianza -Investigativo
-Simpata -Vocacin Al Triunfo
 Promover, creatividad,
aprendizaje e innovacin
Desarrollar habilidades Habilidades de
contextuales administracin a distancia.

Manejo de recursos
humanos
MANEJO DEL Utilizar la tecnologa de la
CAMBIO informacin para impulsar el
cambio
Saber leer el entorno

Liderazgo y visin Manejar la complejidad

Liderazgo proactiva
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto
en la administracin y en la estrategia de la organizacin.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin
o empresa.
Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una
mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y
la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su
contribucin a su institucin o empresa pblica.
SER LIDER
VENTAJAS
Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.-Se esta
actualizando en los temas de inters.-Es la cabeza y responsable frente a
otros directrices-Se da sentido humano a la administracin.-Se gana
aprecio, gratitud y respeto de las personas.-La persona lder construye el
ser persona.-
DESVENTAJAS
Se tiene demasiadas responsabilidades.-Quita mucho tiempo personal.-Ser
responsable cuando un miembro comete un error.-No es fcil, se tiene que
mantener un aprendizaje continuo y rpido.-Se pierde confianza de grupo,
cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto.-Se esta a la zozobra del
ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.
MUCHAS GRACIAS POR SU GENEROSA
ATENCIN.