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Use cases

Druckerei S

2
Marktposition

Keine
Keine systematische
systematische
Auseinandersetzung
Auseinandersetzung mitmit der
der
Einfluss
Einfluss auf
auf Marktpotenzial
Marktpotenzial
knftigen Entwicklungsrichtung
knftigen Entwicklungsrichtung
gering
gering
von
von Druckerei
Druckerei SS abseits
abseits
Gegrndet
Gegrndet 1959
1959
operativem
operativem Geschft vorhanden
Geschft vorhanden
Bekanntheitsgrad
Bekanntheitsgrad tlw.
tlw. gering
gering
Unklar,
Unklar, wie
wie gewnschte
gewnschte
Umsatzziele
Umsatzziele erreicht
erreicht werden
werden sollen
sollen

Zentrale Generalist
Generalist im
im Bogenoffsetdruck
Bogenoffsetdruck
Zentrale und
und Produktion:
Produktion:
Keine
Keine klare
klare Positionierung
Positionierung fr
fr
Musterstadt;
Musterstadt; zustzlich
zustzlich
Vertriebsstandort welche besonderen Leistungen
welche besonderen Leistungen
Vertriebsstandort Musterort
Musterort
Vertriebsstandort steht
steht Druckerei
Druckerei S?
S?
Vertriebsstandort nur
nur
Branchentypische
Branchentypische
eingeschrnkt
eingeschrnkt entscheidend
entscheidend fr
fr
Vermarktung Wertschpfungstiefe
Wertschpfungstiefe
Vermarktung
Nachteil
Nachteil fr
fr die
die Distribution
Distribution
(Logistik)
(Logistik)
Potenziale 1. Knftige Entwicklungsrichtung bestimmen und in
Druckerei S: Businessplan festhalten
2. Knftige Positionierung klren ist Druckerei S Generalist
oder Spezialist fr bestimmte
3
Marktsegmente/Produktionsverfahren
3. Bekanntheitsgrad in Zielgruppen systematisch ausbauen
Strategie
Keine
Keine schriftliche
schriftliche Vision
Vision vorhanden
vorhanden
Keine
Keine explizite
explizite schriftliche
schriftliche Strategie
Strategie Visionre
Visionre Ziele
Ziele (aus
(aus Fragebogen)
Fragebogen)
vorhanden
vorhanden bestehen
bestehen nurnur aus
aus Umsatzzielen
Umsatzzielen Vision
Vision
Unklar
Unklar wie
wie die
die langfristige
langfristige sollte
sollte langfristige
langfristige Entwicklung
Entwicklung
Entwicklungsrichtung
Entwicklungsrichtung aussehen
aussehen soll
soll ermglichen
ermglichen und und inspirierend
inspirierend sein
sein
Strategischer
Strategischer Management-Prozess
Management-Prozess nicht nicht Ist
Ist Druckerei
Druckerei SS in
in Zukunft
Zukunft reines
reines
implementiert,
implementiert, keine
keine Aktionsplne
Aktionsplne Druckunternehmen?
Druckunternehmen?
Keine
Keine strategische
strategische
Ausarbeitung,
Ausarbeitung, daher
daher auch
auch Potenziale
Potenziale bzw.
bzw. Widersprche:
Widersprche:
kein
kein Budget
Budget fr
fr Visionre
Visionre Unternehmensfhrung
Unternehmensfhrung
strategische
strategische Zwecke
Zwecke (keine
(keine Vision
Vision vorhanden:
vorhanden: nur
nur
definiert
definiert Umsatzziele)
Umsatzziele)
Qualitt
Qualitt (Strke,
(Strke, aber
aber QM
QM nicht
nicht
Zielgruppen
Zielgruppen nur
nur intern
intern umfassend kommuniziert)
umfassend kommuniziert)
fr
fr Controllingzwecke
Controllingzwecke
definiert
definiert
Keine
Keine Marketing-
Marketing- und
und
Vertriebsmanahmen
Vertriebsmanahmen
darauf Keine
Keine langfristigen
langfristigen strat.
strat.
darauf ausgerichtet
ausgerichtet
Vermarktungsziele
Vermarktungsziele definiert
definiert
EA:
EA: Zielqualitt
Zielqualitt gegeben
gegeben Widerspruch:
Widerspruch: visionre
visionre
Ziele
Ziele nicht
nicht im
im Unternehmen
Unternehmen Umsatzziele
Umsatzziele aber
aber z.B.
z.B. keine
keine
kommuniziert
kommuniziert undund nicht
nicht auf
auf Neukundenziele
Neukundenziele oderoder
Abeilungen/
Abeilungen/ Verantwortliche
Verantwortliche Produktnutzungsziele
Produktnutzungsziele vorhanden
vorhanden
heruntergebrochen
heruntergebrochen Ziel
Ziel Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheit nicht
nicht
FB:
FB: Keine
Keine controllingfhigen
controllingfhigen Ziele
Ziele mit
mit messbarer
messbarer Zielsetzung
Zielsetzung
gegeben,
gegeben, Ziele
Ziele sind
sind versehen
versehen
Potenziale
Wunschzustnde
Wunschzustnde 1. Vision ausarbeiten und kommunizieren (z.B. Druckerei S als
Druckerei S: Informationsbermittler anstelle von Drucker)
2. Strategien und strat. Ziele aufgrund Vision ableiten und in operative
Manahmen berleiten (Aktionsplan)
4 3. Zielgruppen fr Marktbearbeitung definieren, beschreiben und Manahmen
darauf abstimmen
Kunden

Kundenbeziehung
Kundenbeziehung dauert
dauert 60
60
Monate
Monate
Kein
Kein spezielles
spezielles
Reklamationsmanagementsyst Kundenbindungsprogramm
Kundenbindungsprogramm
Reklamationsmanagementsyst
em Anzahl
Anzahl echter
echter Stammkunden?
Stammkunden?
em ist
ist vorhanden
vorhanden Anzahl
Anzahl der
der gewonnen
gewonnen Kunden
Kunden
und
und Kundenverlust sind
Kundenverlust sind nicht
nicht fr
fr
Grundstzlich
Grundstzlich einzelne
einzelne Jahre bekannt welche
Jahre bekannt welche
kundenorientiertes
kundenorientiertes Denken
Denken Ertrge
Ertrge sind
sind dadurch
dadurch verloren
verloren
aber:
aber: gegangen?
gegangen?
Keine
Keine Zielgruppen
Zielgruppen Manahmen
Manahmen zur zur
definiert
definiert Rckgewinnung
Rckgewinnung vorhanden:
vorhanden:
Keine
Keine Kontakt
Kontakt durch
durch Auendienst
Auendienst
Betreuungsstandards
Betreuungsstandards oder oder Erfolgskontrolle
Erfolgskontrolle vorhanden?
vorhanden?
CRM-Prozesse
CRM-Prozesse bekannt
bekannt Bekanntheitsgrad
Bekanntheitsgrad gering
gering
Keine
Keine auf
auf ZG
ZG abgestimmte
abgestimmte Leistungsumfang
Leistungsumfang nicht bekannt
nicht bekannt
Manahmen
Manahmen bekannt
bekannt
Positiv:
Positiv: Bedarf
Bedarf fr
fr Kein
Kein Call
Call Center
Center im
im Einsatz,
Einsatz,
Lagerleistungen
Lagerleistungen bei bei Kunden
Kunden aber
aber Kundenzufriedenheit
Kundenzufriedenheit lt.
lt.
mittels
mittels Kundenbefragung
Kundenbefragung Umfrage
Umfrage sehr
sehr gut
gut
Ertragsstrkste
erhoben
erhoben Ertragsstrkste Kunden
Kunden sind
sind Keine
Keine differenzierten
differenzierten
bekannt
bekannt Betreuungsstandards
Betreuungsstandards vorhanden
vorhanden
Einteilung
Einteilung in
in ABC
ABC Kunden,
Kunden, aber
aber
keine
keine differenzierten Standards
differenzierten Standards
oder
oder Manahmen
Manahmen abgeleitet
abgeleitet Liste
Liste mit
mit Wunschkunden
Wunschkunden
Wird
Wird Ertragspotential
Ertragspotential der
der vorhanden
vorhanden
Kunden
Kunden erhoben
erhoben Daten
Daten potentieller
potentieller Kunden
Kunden auf
auf
Potenziale
(Kundenbetrachtung)?
(Kundenbetrachtung)? 1. Zielgruppen
definieren und genau
breiter
breiter Basis
beschreiben Basis nicht
nicht vorhanden
CRM-Strategie
CRM-Strategie in
vorhanden
in Entwicklung
Entwicklung
2. Zielgruppenspezifische Ansprache erstellen (Betreuungsstandards,
Druckerei S: Vertriebsansprache)
3. Umfassende Datenbank mit potentiellen Kunden fr Vertrieb aufbauen,
5 potenzielle Kunden nach Potenzial segmentieren und entsprechend abarbeiten
4. Druckerei S an Zielgruppen kommunizieren (Erleichterung fr Vertriebsarbeit)
und Leistungsportfolio darstellen
Marktposition

Druckerei S tritt im Rahmen der technischen Mglichkeiten als Generalist


auf (keine klare Marktpositionierung, emotionale Positionierung bezieht sich
laut Eigenangabe auf die Produktionsqualitt), eine ausgeprgte
Spezialisierung z.B. auf eine bestimmte Fertigungstechnik ist nicht
vorhanden.
Das Kerngeschft ist durch den vorherrschenden Preiskampf und den damit
verbundenen sinkenden Margen schwierig. Langfristig gesehen positiv
wirkt sich der Branchentrend zur Spezialisierung aus. Dieser lsst durchaus
eine rentable Zukunftserwartung zu, wenn es gelingt eine klare
Positionierung zu erreichen.
Weitere Potenziale im Kerngeschft bestehen in etwa in der Vertiefung der
Wertschpfungskette, greres Potenzial fr Druckerei S liegt aber in einer
eindeutigen Positionierung und Differenzierung zum Mitbewerb (Qualitt ist in
der Druckereibranche eher notwendige Voraussetzung statt differenzierendes
Merkmal).

6
Marketing-Ansatz

Kunden
Aufgabe von Marketing- und Vertrieb von Druckerei S muss es sein, den Kreis
an ertragreichen Kunden zu erhhen (die Diamanten aus dem
Kundenstock herausfiltern und weiter entwickeln) - ein wesentlicher Aspekt
dabei ist die Kundenbindung. Mit guter Kundenbindung lassen sich teilweise
auch hhere Preis durchsetzen. Momentan gibt es kein
Kundenbindungsprogramm.
Betreuungsstandards, abgestimmt auf das Ertragspotenzial gem der ABC-
Analyse wurden nicht definiert. Ebenso wie bei den Akquisitionsstandards
sind auch hier keine Vorgaben vorhanden, etwaige Betreuung bleibt dem
Innen- und Auendienst individuell berlassen.

7
Vorgehen

Vor allem im Bereich der strategischen Weiterentwicklung des Unternehmens


besteht Handlungsbedarf.
Dazu muss in einem ersten Schritt die langfristige Ausrichtung von Samson Druck
festgelegt (strategischer berbau) werden. In der Folge gilt es eine klar
strukturierte und systematische Marktbearbeitung mit entsprechenden
Alleinstellungsmerkmalen und gezielten Angebots- und
Kommunikationsmanahmen aus zu arbeiten. Die nchsten Schritte im Sinne des
Triple-A Marketing sollten daher sein (siehe auch nachfolgende Grafik Von der
Mission zur Umsetzung und Kontrolle:
1. Vision & Mission Samson erarbeiten
2. Ertragstreiber identifizieren
3. Vertriebsstrategie bestimmen
- Segmentierung des Gesamtmarktes
- Zielplanung pro Segment
- Segment-/Produkt-/Nutzen-Matrix
- Definition USPs
4. Vertriebssteuerung implementieren
- Definition geeigneter KPIs
- Implementierung Prozesse entlang Marketing- und
Vertriebstrichter
- Rckkoppelung an Controlling
8 5. Operative Marketingplanung durchfhren (Manahmen und
Kampagnen KPIs etc.)
Von der Mission zu Umsetzun
und Controlling

9
Vertriebsstrategie

Wie sieht die grobe Storichtung von Druckerei S aus?


Definition zuknftiger Markt (Geographisch, Segmente)
Business-Wargaming Vertrieb
Profiling der eigenen Kunden und Bewertung hinsichtlich Ertragspotenzial (ABC-
Segmentierung)
Definition Lanzenprodukte und USPs fr den Vertrieb pro Kundensegment
(Hinsichtlich Positionierung und Differenzierung gegenber Mitbewerb)
Strukturierung Kommunikation
Definition von Akquise- und Betreuungsstandards
Informationsmanagement zwischen Vertriebsleitung, Innen- und Auendienst

Erfolgskriterien:
Vertriebsstrategie schriftlich vorhanden
Markt- bzw. Kundensegmente identifiziert
Segment-/Produkt-/Nutzenmatrix erstellt
Akquise- und Betreuungsstandards definiert
Informationsprozesse & -manahmen definiert

10 Ist der Weg zur Erreichung der Ziele in den einzelnen Segmenten der
Kunden-/Produkt- Matrix definiert, werden die
Vertriebskonzeption

1. Definition von Schlssel-Leistungs-Indikatoren (KPIs), anhand derer sich der


Erfolg der Vertriebsmanahmen feststellen lt:
Zieldefinition, Definition der Indikatoren zur Messung und Steuerung von
Marketing und Vertrieb (strategisch und operativ)
2. Definition der Prozesse und Verantwortlichkeiten fr die Controlling-
Prozesse im Unternehmen.
3. Implementierung Vertriebssteuerung: Bestimmung Verantwortlichkeiten,
Meetings, Verknpfung mit leistungsorientiertem Gehaltsanteil etc.
Fr jeden Schritt des Vertriebsprozesses werden Kennzahlen gebildet (siehe
nachfolgende Grafik). Somit sind die Voraussetzungen fr effiziente Marketing- und
Vertriebssteuerung gegeben. Abweichungen und entsprechende Manahmen werden
durch Vertriebsleitung analysiert.
Die Erreichung der Ziele der Vertriebsmitarbeiter ist anteilig direkt an das Gehalt der
Vertriebsmitarbeiter gekoppelt. Nachdem alle Voraussetzungen zur Entwicklung und
Steuerung des Unternehmens geschaffen wurden, geht es im nchsten Schritt an die
Definition konkreter Kampagnen zur Bearbeitung der Kundensegmente und schlielich
in die Umsetzung.

Erfolgskriterien:
Ziele definiert
Erfolgstreiber definiert
KPIs definiert
Marketing- und Vertriebscontrolling institutionalisiert
Vertriebsprozess mittels Kenn

Anm. rot markierte


Kennzahlen werden bei
Druckerei S bereits erhoben.

12
Marketing-Jahresplanung &
Prioritten
Marketingjahresplanung
Entwicklung der Vertriebskampagnen zur Erreichung der gesetzten Vertriebsziele
Entwicklung geeigneter Vertriebsmanahmen unter Bercksichtigung Triple-A
Investitionsansatz
Messung des Rcklaufs durch das Controlling (laufendes Kampagnen-Controlling)
Marketingjahresplanung inkl. Ziele, Manahmen, Budgets und Ertrag definieren
Durchfhrung eines laufenden Kampagnen-Controllings

Validierungsmatrix
Die Validierungsmatrix stellt den Aufwand fr die Manahmen im Verhltnis zu dem
Einfluss auf das Betriebsergebnis dar. Die markierten Manahmen sollten vorrangig
bearbeitet werden.

13
Druckerei K

14
Marktposition: 3
Einfluss
Einfluss auf
auf Marketing-
Marketing- klar
klar definiert:
definiert:
Potenzial
Potenzial gering
gering (ggr:
(ggr: -- Druckvorstufe
Druckvorstufe
1965)
1965) -- Bogendruck
Bogendruck
Umsatz
Umsatz seit
seit 2005
2005 stetig
stetig gesunken -- Rollendruck
Rollendruck
EGT
EGT seit
seit 2005 negativ -- Buchbinderei
Buchbinderei
-- Lettershop
Lettershop
Aufgrund
Aufgrund technisch-
technisch-
maschineller
maschineller Ausstattung
Ausstattung
werden
werden Auftrge
Auftrge
abgelehnt
abgelehnt daraus folgt
kein
kein Investitionszwang
Investitionszwang
-- Rolle:
Rolle:
sterreichweit
sterreichweit
-- Bogen-/Klein-
Bogen-/Klein-
Offset:
Offset: Sdster-
Sdster-
reich
reich Vertriebs-standort
Vertriebs-standort
EA:EA: Gemischt-
Gemischt- Musterdorf?
Musterdorf? (sehr
(sehr nahe
nahe bei
bei
warenhndler
warenhndler Standort
Standort Wien)
Wien)
WS
WS zur Vision Zusammenlegung
Zusammenlegung Standorte
Standorte
Innovationsfhrer:
Innovationsfhrer: 2008
2008
Zielerreichung
Zielerreichung bleibt
bleibt Vertriebsstandort
Vertriebsstandort Wien im
wage
wage WS
WS zu
zu Positionierung,
Positionierung, aber
aber
Keine
Keine emotionale EA: nicht
nicht zur
zur Vision:
Vision: Erfolg
Erfolg Wien?
EA: Business-Plan vorhanden (aber nicht beigelegt) Wien?
Positionierung:
Positionierung: EA EA WS
WS Vision
Vision vs. Ziele (F 13): z. B. Markanteil nur
klein,
klein, flexibel
flexibel u.
u. Prioritt
Prioritt 2,
2, aber Ziel Marktdominanz
regionale
regionale Gre im Umsetzung?
Umsetzung?
Sden
Sden

Potenziale Druckerei K
1. Strategie und Operationsplan zur Erreichung der Ziel-Positionierung
2. Differenzierung zum Mitbewerb herausarbeiten, noch strker als lokaler Offset-Allesdrucker
positionieren (gerade in Sdsterreich als flexibler Hitzedrucker mit Auflagen >150.000)

15 3. Durch klare Positionierung und Abgrenzung zum Mitbewerb (ggf. Wertschpfungstiefe)


Preiskampf ausweichen und wirtschaftliche Situation (Umsatz und Ertrag) verbessern
Strategie: 2,53 Unternehmensvision :
-- Vom
zum
Vom Gemischtwarenhndler
Gemischtwarenhndler
zum Innovator
Innovator (3
(3 Jahre)
Jahre)
-- Crossmediale
Crossmediale onon Top
Top im
im
Strategie
Strategie vorhanden
vorhanden (schriftlich?)
(schriftlich?) Alpe-Adria-Raum
Alpe-Adria-Raum (5 Jahre)
(5 Jahre)
Divergenzen
Divergenzen zwischen
zwischen Vision
Vision && -- Gesundes,
Gesundes, stabiles,
stabiles,
Priorittensetzung, operative
Priorittensetzung, operative marktbestimmendes
marktbestimmendes
Realitt
Realitt widerspricht
widerspricht Vision
Vision (Bsp.
(Bsp. Unternehmen
Unternehmen (10 (10 Jahre)
Jahre)
Innovator)
Innovator) Planung lsst Vision tlw.
unrealistisch
unrealistisch erscheinen (Bsp.
WS
WS zu zu Personalplanung
Personalplanung u.u. FF
Da
Da keine
keine 13: Keine Vertriebskosten-
13: Keine Vertriebskosten-
budgetre
budgetre Ziele)
Ziele)
Ausarbeitung,
Ausarbeitung,
keine
keine nachhaltige
nachhaltige
Unternehmens-
Unternehmens- SWOT-Analyse
SWOT-Analyse wurde
wurde
entwicklung
entwicklung durchgefhrt
durchgefhrt
Eingesetzte
Eingesetzte Mittel
Mittel Ableitung
Ableitung relevanter
relevanter
als
als Investitionsgut
Investitionsgut Manahmen?
Manahmen?
betrachten
betrachten

Ziele
Ziele tlw. vorhanden,
jedoch
jedoch Widersprche
Widersprche in in den
den
EA:
EA: Strategie
Strategie existiert,
existiert, Zieldimensionen
Zieldimensionen (z.(z. B.
B.
aber:
aber: Kein
Kein Budget
Budget zur
zur Marktanteile
Marktanteile nur
nur Prio
Prio 2)
2)
Zielerreichung
Zielerreichung Inkonsistenz
Inkonsistenz in
in der
der
Auf
Auf verschiedene
verschiedene strategischen
strategischen und
und
Geschftsfelder
Geschftsfelder operativen
operativen Ausrichtung
Ausrichtung
herunterbrechen Nach
Nach EA
EA gegeben,
gegeben, aber:
aber: es
es liegen
liegen keine
keine Unternehmensziele
Unternehmensziele in in
herunterbrechen
Zahlenziele
Zahlenziele vor und keine Budgets =
vor und keine Budgets = keine
keine Marketingziele
Marketingziele
Zielqualitt
Zielqualitt herunterbrechen
herunterbrechen

Potenziale Druckerei K
1. Strategie muss hinsichtlich Geschftsentwicklung extrem vertriebslastig sein und in Zahlenziele
bersetzt werden
2. Ziele auf Inkonsistenzen hin berprfen und Rckbindung zur Vision und Businessplan herstellen
3. Budgetre Mittel einsetzen, um geplante Betriebsergebnisse zu erreichen (Investitionsgut)
16
Produkte: 2,79 Standardproduktportfolio
Standardproduktportfolio
Aufgrund
Aufgrund technisch
technisch nicht
nicht
aktuellem
aktuellem Maschinenpark
Maschinenpark
kann
kann nicht
nicht die
die volle
volle
Website bliche
bliche Sortimentsbreite
Sortimentsbreite
Website informativ
Produktdarstellung angeboten
angeboten werden
werden
Produktdarstellung
ohne Druckmanager
Druckmanager statt
statt
ohne Texterlu-
Texterlu-
terungen Drucker
Drucker (Zukauf
(Zukauf umum
terungen
Auftrag
Auftrag erfllen
erfllen zu
zu
knnen)
knnen)

Wie
Wie soll
soll zuknftige
zuknftige
Innovatoren-Rolle
Innovatoren-Rolle
erreicht
erreicht werden
werden kein
kein
Plan
Plan vorhanden
vorhanden
Sekundr:
Sekundr: Vorziehen
Produktionsinnovation
Produktionsinnovation
kein
kein USP
USP mit
mit direkter
direkter
kommuniziert
kommuniziert Vertriebswirkung
Vertriebswirkung
(Dispersionslackierung
(Dispersionslackierung
wg.
wg. mehr
Agenturkunden)
Agenturkunden)

Kalkulatorische
Kalkulatorische Grundlagen
Grundlagen Neue
Neue Geschftsfelder
Geschftsfelder geplant
geplant
mssen
mssen dem
dem Vertriebler
Vertriebler (Adressmanagement,
(Adressmanagement, Lettershop)
Lettershop)
bekannt
bekannt sein.
sein. Keine
Keine Zusatzservices
Zusatzservices ebenfalls
ebenfalls in Planung
Vertriebssteuerung
Vertriebssteuerung (im
(im (Einstecken-/Einschweien)
(Einstecken-/Einschweien)
Umkehrschluss)
Umkehrschluss) Packages
Packages fr
fr institutionelle Kunden
entwickeln
entwickeln (cross-medial)
(cross-medial)

Potenziale Druckerei K
1. USP gem der Vision (Innovator, Marktfhrung) erarbeiten und in Vertriebskommunikation realisieren,
um Verfall der Produktertrge zu bremsen
2. Innovationenkultur schaffen: Veralteter Maschinenpark ist kein limitierender Faktor
Wertschpfungskette verlngern
3. Gezielte Modernisierung des Maschinenparks wg. Kapitalbindung und Eigenkapitaldecke nicht angehen:
17 Statt Produktionsinnovation Differenzierungsstrategie und Vertriebsstrategie Lettershop und weitere
Mehrwert-Dienste (cross-medial)
Beschwerde-
Beschwerde-
Managementsystem
Managementsystem
Kunden: 2,96 Kundenbeziehungsdauer
Kundenbeziehungsdauer
ausbaufhig
ausbaufhig
vorhanden
vorhanden Kundenbindungsprogramm
Kundenbindungsprogramm
in
in Form von Boni
Keine
Keine Zielgruppen
Zielgruppen definiert
definiert vorhanden
vorhanden
Keine
Keine CRM-Strategie
CRM-Strategie (F (F 52:
52:
Keine
Keine
Betreuungsstrategien
Betreuungsstrategien etc.)
etc.) Manahmen
Manahmen zurzur
WS
WS zwischen
zwischen Anspruch-
Anspruch- Rckgewinnung
Rckgewinnung
Wirklichkeit:
Wirklichkeit: z.
z. B.
B. vorhanden:
vorhanden:
Dienstleistung
Dienstleistung u.u. -- verstrkte
verstrkte
Produktportfolio
Produktportfolio sollten
sollten
Kunden Betreuung
Betreuung
Kunden bekannt
bekannt sein,
sein, aber:
aber:
Wo
Wo wird
wird das
das detailliert
detailliert -- Boni
Boni (schwchen
(schwchen
kommuniziert?
kommuniziert? aber
aber Ertragskraft)
Ertragskraft)
Kundenstamm
Kundenstamm
ausbauen
ausbauen

Welche Keine
Keine differenzierten
Welche Manahmen
Manahmen
(Betreuungsstandards Betreuungsstandards
Betreuungsstandards
(Betreuungsstandards etc.)
etc.)
werden Erreichbarkeit
Erreichbarkeit von
werden daraus
daraus abgeleitet?
abgeleitet?
Kundenbetrachtung Ansprechpartnern
Ansprechpartnern nach
nach
Kundenbetrachtung statt
statt
Produktbetrachtung: Mystery-Shopping
Mystery-Shopping nicht
nicht
Produktbetrachtung:
Kundenpotential gegeben
gegeben (nach
(nach 18
18 Uhr
Uhr
Kundenpotential erheben
erheben (CRM-
(CRM- Liste
Liste mit Wunschkunden nicht
nicht vorhanden
vorhanden
Prozess) keine
keine Erreichbarkeit)
Erreichbarkeit)
Prozess) Keine
Keine Kundensegementierungs-Strategie
Extrem
Extrem unterschiedliche
unterschiedliche
Wie
Wie arbeitet
arbeitet Vertrieb
Vertrieb ohne
ohne DB?
DB?
Bewertung
Bewertung durch
Mitarbeiter
Mitarbeiter laut
laut MAFO
MAFO
Potenziale Druckerei K
1. Zielgruppen-Orientierung detaillierte Definition der Zielgruppen und
zielgruppenspezifische Ansprache erstellen (Betreuungsstandards und
Vertriebsansprache)
2. Datenbank potenzieller Kunden aufbauen (= Basis fr Vertriebsarbeit)
aktiv auf potenzielle Kunden zugehen

18 3. Kundenertragskraft durch konsequentes Zielgruppenmarketing sowie


Differenzierung und klarer Positionierung steigern
Ausgangslage: Finanzielle Sit

Die Liquiditt scheint kurzfristig nicht gefhrdet zu sein.


Die Verlustsituation wuchs in den letzten Jahren kontinuierlich und hat sich
2009, insbesondere auf Grund der Kennzahlen, stark verschrft. Die
wesentlichen Ursachen fr die Lage sind:
- Es gibt nach wie vor keine klare Ausrichtung und erkennbare Strategie. Wie
schon 2007 aufgezeigt, liegt man damit im Wettbewerb in der
preisumkmpften tdlichen Mitte der Anbieter (nach M. Horx) und verkauft
nur ber den Preis, was den Rohertrag sinken lsst.
- In Anbetracht des erwirtschafteten Rohertrags sind die Anzahl der Mitarbeiter
und die Personalkosten nach wie vor unverndert zu hoch oder anders gesagt,
ist der Rohertrag fr die vorhandene (Personal-) Kostenstruktur zu gering. Hier
ist unbedingt der Hebel anzusetzen.
- Das Unternehmen ist fr einen Billiganbieter zu teuer und gro aufgestellt, fr
einen Spezialisten oder Nischenanbieter kann die Druckerei zu wenig.

Fr einen Billig-Anbieter zu gro und zu teuer


Fr einen Nischenanbieter kann die Druckerei zu wenig

19
Marktsituation I

Regionaler Markt
Im Heimmarkt Krnten werden mehr als 2/3 (!!) aller Auftrge bearbeitet,
beinahe 40% des Umsatzes und 43 % des Deckungsbeitrags bei der besten
Produktionswertschpfung aller Mrkte erzielt.
Der zweitstrkste Markt ist Weststerreich, in dem etwas mehr als ein Viertel
des Umsatzes, jedoch mit 42 % ein relativ niederer DB I erzielt wird, was aber
vor allem auf den Schwerpunkt Rollenoffsetdruck zurckzufhren sein wird,
Die Produktionswertschpfung ist in diesem Markt mit lediglich 45% am
geringsten. Der Umsatzrckgang gegenber 2006 konnte in Tirol und
Vorarlberg mit -5,6% allerdings am geringsten gehalten werden.
Mit diesen beiden Mrkten werden damit mehr als 2/3 des Umsatzes und
Deckungsbeitrags erreicht.
Im Wiener Raum hat man seit 2006 mehr als 28% des Umsatzes verloren
und mehr als ein Drittel aller Auftrge. Allerdings wird hier der hchste DB I
(55%) und mit 74% die hchste PWS erzielt.
Der Exportanteil ist mit 7,2 % vom Umsatz relativ gering.

20
Marktsituation II

Branchenstruktur
Die Werbewirtschaft ist mit 33 % vom Gesamtumsatz die grte
Kundengruppe und hat den Anteil am Gesamtumsatz seit 2006 sogar noch
gesteigert. Gegenber 2006 hat man lediglich 2% des Umsatzes, allerdings
6,8% des DB I verloren.
Kunden aus Industrie und Gewerbe sind mit 26% vom Umsatz, DB I und
Auftrgen die zweitgrte Kundengruppe. Mit 640 T ist der Umsatzverlust zu
2006 absolut am strksten von allen Kundensegmenten.
Die beste Preisqualitt (Produktionswertschpfung) wird nach wie vor bei
Banken, Versicherungen und im ffentlich-rechtlichen Bereich sowie mit
politischen Parteien und dem als eigene Branche gefhrten Grokunden
Mazda erzielt.
Der Tourismus spielt mit weniger als 5 % vom Umsatz eine geringe Rolle und
ist stark unterreprsentiert.

21
Mitbewerbsberblick

Bogenoffset Krnten
In Krnten gibt es lediglich 10 15 nennenswerte Bogenoffset-Druckereien, die
ausschlielich regionale Bedeutung haben.
Auf Grund der geringen Dichte arbeiten etliche Druckereien aus anderen
Bundeslndern stark in den Krntner Raum (Klampfer Gruppe, Druckerei Samson
und andere) und investieren entsprechend.

Die in diesem Wirtschaftsraum ttigen Druckereien sind meist von geringer Gre
(< 30 Mitarbeiter) und arbeiten im Viertelbogen- oder Halbbogensegment. Nur
wenige Druckereien arbeiten im Ganzbogenbereich.
Die meisten Druckereien drucken alles, was sie technisch bewerkstelligen knnen,
nur wenige haben sich spezialisiert (Theiss Bcher, Ploetz Veredelung).
In Krnten, Osttirol und Tirol gibt es neben der KD keine einzige Druckerei, die
22sowohl im Rollenoffset- wie im Bogenoffsetdruck aktiv ist.
Basiskonzept
Vertriebsstrategie
und Marketing-
Kommunikation
2010

Druckerei K
Inhalt

1. Leistungsschwerpunkte

2. Branchenstrategie
2.1 Handel
2.2 Verlage/Zeitungen
2.3 Industrie
2.4 Tourismus

3. Projekt 1: Marketing-Kommunikation

4. Projekt 2: Organisationsentwicklung Vertrieb

24
1. LEISTUNGSSCHWERPUNKTE
1.1 Rollenoffsetbereich

Broschren, Zeitschriften, Werbeprospekte,


8 16 Seiten Umfang
Bundgeleimt
Auflage: 10.000 - 100.000

Andere Zeitschriften:
Bis zu 64 Seiten Umfang
Klammerheftung
Auflage: 10.000 50.000

Gutscheinheftproduktionen
Querformat (15 x 9,5 cm)
Auflage: 10.000 80.000

Planoauslage
Papiere zw. 115 200g
Auflage: ab 10.000

25
1. LEISTUNGSSCHWERPUNKTE
1.2 Bogenoffsetbereich

Wien/ N: Momentan wenig bis gar nicht


konkurrenzfhig

26
2. BRANCHENSTRATEGIE
2.1 Handel

Im Handel besteht das meiste Potenzial fr


die Akquise (speziell auch bei
Bezirks(fach)marktzentren).

Zielunternehmen: Kleine Versandhuser,


Spezialversandhuser (mit Fachbedarf, kleine
regionale Versandhandel, Bezirks- und
Fachmarktzentren (Shopping Center)),
Bezirkskaufmannschaften/Agenturen (Vertrieb
von Couponheften/Gutscheinheften); lokale
Supermarktketten (groe, bundesweite
Supermrkte sind zu gro).

Ansprechpartner: Marketing-Manager oder


Einkufer

Vorgangsweise Akquise: Dem


Ansprechpartner klar machen, dass man sehr
schnell liefern kann und von der
27Gewichtsmglichkeit (grammgenau) sehr
flexibel produzieren kann.
2. BRANCHENSTRATEGIE
2.1 Handel

Beispiel Versandhandel
Universal Berlin versendet Kataloge mit
Volksmusik-CDs derartige Versandhndler
mssen recherchiert und kontaktiert werden.

Vorgangsweise:
1. Finden potenzieller Kunden/Kontaktpersonen
2. Bedarfsermittlung (Was sind Anforderungen
des Kunden?)
3. Konkurrenzfhiges Angebot
Auf Grammatur ist zu achten (Versandkosten).
Man ist gut positioniert, da bis auf 39
Gramm hin produziert werden kann (blich
sind 70 Gramm).
4. Kunden suchen, die im Booklet-Bereich
Auftrge vergeben (A5 und
niedriger). In diesem Bereich man gut
aufgestellt. Dies stellt eine einfache und
kurzfristige Mglichkeit dar, von Agenturen
Auftrge zu
28 akquirieren!
2. BRANCHENSTRATEGIE
2.2 Verlage/Zeitungen

Verlage mit Periodika (mittlere Auflagen &


Umfnge)

Potenzial liegt hauptschlich bei


Bezirksverlagen. Hier erfolgt der Druck sehr
kurzfristig.

Problem: Volumen ist rcklufig.

Beileger bieten ebenfalls Potenzial (Regional


Medien Austria).

Ansprechpartner: Redaktions- u.
Verkaufsmannschaft.

29
2. BRANCHENSTRATEGIE
2.3 Industrie

Industrie-Branche bietet hohes Potenzial


(Industriebetriebe mit eigenen Prospekten und
Werbebroschren)

Industrie weist grundstzlich eine sehr hohe


Kundenbindung auf.

Problem: Technische Ausstattung der KDR, da


Industrie spezielle Anforderungen stellt
(Veredelungen, Lackierungen, Stanzen/Prgen
etc.) technische Anforderungen sind
Hemmschuh.

Lsung: Kooperationen mit anderen


Druckereien.

30
2. BRANCHENSTRATEGIE
2.4 Tourismus

Potenzial besteht bei Gemeinden


(Broschren/Folder), (Spa-)Hotels (Folder), und
regionale Tourismusverbnde und
Sportvereine/-verbnde.

Auch in Oststerreich gibt es hohe Auflagen im


Tourismus-Bereich. Problem war bisher der
Leistungskatalog der KDR (technische
Ausstattung).

Zustzlich kommen Museen und


Kultureinrichtungen mit Foldern und
Broschren (wenig nicht extrem
druckveredelt).

31
3. PROJEKT 1: MARKETING-
KOMMUNIKATION

Ziele
Kommunikationsmanahmen multimedial
durchfhren
Erstellung einer neuen Website
Gestaltung von Just-A-Minute-Clips
Entwicklung von Newslettern
Konzipierung Online-Forum/Plattform
Kommunikation der Marke
Definition von Zielgruppen
Erschlieen neuer Zielgruppen

Zeitraum
Jnner bis Juni 2010

32
3. PROJEKT 1: MARKETING-
KOMMUNIKATION

Manahmen
Projektmanagement
Grobkonzept Projekt
Entwicklung, Konzeption, Test und Produktion
Kommunikationsinstrumente
Zielgruppendefinition /-segmentierung
Gestaltung Just-A-Minute-Clips
Entwicklung redaktioneller Newsletter
Website-Erstellung
Einfhrung Erfolgshonorierungsmodell fr DM-
Mitarbeiter
CRM Upgrade

33
3. PROJEKT 1: MARKETING-
KOMMUNIKATION

Operationalisierung
Entwurf Website, Formulierung Texte
Kommunikation, PR
Werbebanner auf Websites
Evaluierung
Effizienzkontrolle
CRM Datenbankpflege
Schulung Auendienst
Mailings

Zielgruppen
Bestandskunden
Neukunden

34
3. PROJEKT 1: MARKETING-
KOMMUNIKATION
Investitionsrechnung

Mailing Vertriebskonta Just-A-Minute-


11.231 Stk. kte Clips
5.210 Stk. 493 Stk.

Response: 217 (1,28 %)



Telefonmarketing
Letter

Abschlsse: 7

7 Abschlsse x
95.000 (-Einnahmen
pro Kunde)

Aufwand Einnahmen im Einnahmen / Kundenbehaltedauer


35 84.375 1. Jahr 3.325.000
( 947.100 x 5 Jahre Kundenbehaltedauer)
665.000
35
Projektzeitraum: Jnner bis Juni 2010
3. PROJEKT 1: MARKETING-
KOMMUNIKATION
Kommunikationskonzept

Kontakte Termine Abschluss

Telefon-
marketing
Website

(potenzielle) Response-
Gesprch /
Kunden Response erfassung Abschluss
Kunde

Brief
Vertriebskontakte Mailing

Zeitverlauf

36
4. PROJEKT 2:
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
VERTRIEB

Ziele
Verkaufsorientierung strken
Erfahrungsaustausch zwischen Verkufern
forcieren
Voraussetzungen fr Vertriebssteuerung
schaffen
Standardisierung von Prozessen, Ablufen,
Kalkulationsgrundlagen
Organisation der Schnittstellen zwischen
externem Vertrieb und interner
Auftragsbearbeitung

Zeitraum
Mrz 2010 laufend

37
4. PROJEKT 2:
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
VERTRIEB

Manahmen
Aufbau Vertriebssteuerung durch Festlegen
von Zielgren
Standardisierung (Arbeitsprozesse, Betreuung,
)
Definition und Optimierung von Schnittstellen
zwischen externem Vertrieb und interner
Auftragsbearbeitung Arbeitsteilung schrfen
Einfhrung des One-face-to-the-customer-
Prinzips
Optimierung des Workflows

38
4. PROJEKT 2:
ORGANISATIONSENTWICKLUNG
VERTRIEB

Operationalisierung
Projektmanagement
Einfhrung von Vertriebskennzahlen
Erstellung schriftliche Vorlagen fr definierte
Prozesse
Erfassung Workflow mit anschlieender
Optimierung

Zielgruppen
Vertriebsmitarbeiter
Interne Kalkulation
Produktionsmitarbeiter
Management

39
Handlungsalternativen

Aus heutiger Sicht ist lediglich die Handlungsoption Auflassung des Bogenoffsetdrucks
klar abzulehnen. Alle anderen Optionen sind zu prfen.
Die Option Weiterfhrung beider Bereiche macht nur Sinn, wenn sich die Eigentmer
zu einem unverzglichen und kompromisslosen Restrukturierungskurs entschlieen und
danach Mittel fr einen zweistufigen Investitionsplan ber die nchsten 2 Jahre zur
Verfgung stellen oder dafr haften. Gleichzeitig muss die Erstellung einer klaren
Unternehmensstrategie und konsequente Umsetzung dieser im Vertrieb hchste
Prioritt besitzen. Diese Option beinhaltet allerdings das grte Risiko.
Wollen oder knnen die Eigentmer die Voraussetzungen fr Option Auflassung
Bodenoffsetdruck nicht erfllen, so kann die Option Aufgabe bzw. Verkauf des
Rollendrucks unter den angefhrten Prmissen wirtschaftlich sinnvoll sein. Im
Vordergrund steht die Suche nach einem geeigneten Partner, von denen es in sterreich
nur eine Handvoll gibt.
Sollte ein Kufer fr die Druckerei gefunden werden, ist die Option Verkauf des
gesamten Unternehmens fr die Eigentmer die sorgenfreieste und risikoloseste
Handlungsoption und aus heutiger Sicht unter Bercksichtigung der Markttrends zu
bevorzugen.

Sind die Eigentmer nicht bereit, die Voraussetzungen zur sanierten


40 Weiterfhrung umzusetzen, wird empfohlen, die Handlungsoption Verkauf zu
ergreifen oder alternativ einer Teilschlieung unter Abgabe des Rollendrucks
41