C O U R S E N T R E P R E N E U R I AT

S A N C E 0 3 M O D L E D A F FA I R E S

-SEMESTRE 5-
A N N E U N I V E R S I TA I R E 2 0 1 6 - 2 0 1 7
RAPPEL

-Intrapreneuriat
-Fentre dopportunit
-Mthodes de crativit
-Ide daffaires Vs Opportunit daffaires
IDE VS OPPORTUNIT DAFFAIRE
Une opportunit daffaires est une ide:
Qui a pass plusieurs tests de faisabilit
Dont le potentiel de cration de valeur a t valid
Dont les ressources en besoin ont t identifis
Qui est planifi
Qui est compatible avec lquipe
 VALIDATION DUNE IDE DAFFAIRES
1 Dterminez les composantes de votre ide
Quel est le caractre novateur de votre service /
2
pdt ?
3 Dlimitez le march vis
4 Dcrivez votre activit de faon prcise
5 Collectez les informations ncessaires
6 Sollicitez avis et conseils
7 Analysez les contraintes de votre projet
8 Dfinissez votre projet personnel
9 Vrifiez le ralisme de votre ide
MODLE CONOMIQUE
Un modle conomique (ou business model en anglais )
dcrit prcisment comment votre entreprise va gagner
de l'argent.
En pratique, cela revient dfinir ce que vous allez
vendre, auprs de quels clients, dans quel but, de quelle
manire, et pour quel bnfice.
Le BM dcrit les principes selon lesquels une organisation
cre, dlivre et capture de la valeur (Osterwalder, 2011)
 UTILIT DU BUSINESS MODEL
Lutilit du BM est double:
Pour les entrepreneurs, il permet de :
-Clarifier votre offre, le besoin et la problmatique auxquelles la
proposition de valeurrpond.
-Connatre votre segment de march et de clientle.
-Prendre conscience de votre facteur diffrentiant et innovant
par rapport lexistant sur le march.
-Mettre en vidence les gnrateurs de revenus et la rentabilit
rsultante
-Se prparer bien communiquer sur votre projet: une
prsentation claire et synthtique sans dtails techniques.
UTILIT DU BUSINESS MODEL
Pour vos partenaires : investisseurs, banquiers,
fournisseurs, prescripteurs :
- Fournir des lments pour comprendre lenjeu du
projet: vendre quoi, quoi, comment
- Apporter une vision globale du projet oriente sur
lutilit
- Donner une lecture immdiate de la valeur ajoute
OBJECTIF DU MODLE CONOMIQUE
Lobjectif du BM est de partir de lide pour montrer quelle
constitue rellement une opportunit daffaires
Llaboration dun modle conomique doit vous permettre de
rpondre deux principales questions:
Est-ce que mon offre rpond un vritable besoin pour mes
clients ?
Est-ce que jai imagin toutes les possibilits pour me
dmarquer des autres, en innovant soit par loffre propose,
lusage qui en est fait, les moyens mis en uvre, ou la
stratgie commerciale ?
BUSINESS PLAN VS BUSINESS
MODEL
Le business model estcommentlentreprise se positionne au
sein de la chaine de valeur de son secteur, comment elle
organise ses relations avec ses clients, fournisseurs, et
partenaires afin de gnrer un profit. Le business plan traduit
ce positionnement en une srie dactions stratgique mettre
en place et chiffre leurs impacts
le business plan ou plan daffaire-est la dclinaison
concrte, oprationnelle et chiffre du business model; Il
comprend doncle business model
BUSINESS PLAN VS BUSINESS MODEL
BUSINESS MODEL CANEVAS
LE SEGMENT DE CLIENTLE
Pour qui lentreprise va crer de la valeur ?
Qui sont les clients les plus importants ?
Il faut identifier les segments de clientle qui :
Ont des besoins et attentes qui requirent une offre diffrente
Ncessitent des canaux de communication distincts
Exigent des relations clientle adaptes
Sont disposs acheter des options diffrentes de loffre
propose
LE SEGMENT DE CLIENTLE
il existe diffrents types de segments de clientle, on en
retrouve:
1) March de masse: Les BM centr sur les marchs de masse ne
distinguent pas plusieurs segments de clients.
Exemple: secteur lectronique -Coca Cola -General Motors
2) March de niche: Les BM ciblant les marchs de niche
desservent des segments de clientle spcifiques spcialiss.
Exemple: secteur automobile (voiture pour handicaps)
LE SEGMENT DE CLIENTLE
3) March segment: Certains BM distinguent des segments de
march aux besoins et problmes lgrement diffrents.
Exemple: secteur bancaire o les banques diffrentient entre les
grands comptes (les grandes entreprises) et les particuliers.
4) March diversifi: Une organisation ayant un BM ciblant des
clients diversifis sert deux segments de clientle totalement
distinctes, aux besoins et problmes diffrents.
Exemples: Koutoubia Holding spcialise dans la charcuterie
Halal, s'est lance dans le secteur immobilier en fournissant des
logements sociaux.
LE SEGMENT DE CLIENTLE
5) Plateformes multilatrales (ou marchs multilatraux) :
Certaines organisations servent plusieurs segments de clientle
interdpendants.
Exemples:
-Un journal gratuit a besoin d'un nombre lev de lecteurs pour
attirer les annonceurs qui financent la production et la
distribution.
-Google a comme clients dun ct les utilisateurs de ses
solutions gratuites (recherche web, mail, Google+,) et de
lautre les annonceurs qui il vend de lespace et du ciblage
publicitaire.
-Visa (fournisseur de carte de crdit) a besoin d'une large base
LA PROPOSITION DE VALEUR
La solution que le projet propose aux clients et utilisateurs pour
rpondre leurs besoins et attentes
Lister toutes les caractristiques du pdt/service qui permettent
de crer et de fournir une solution aux gains slectionns
prcdemment et de soulager les peines, problmes et maux
des utilisateurs et clients
Quelle valeur apportons-nous au client?
Quels problmes rsolvons-nous pour nos clients ?
Quels besoins de nos clients satisfaisons-nous ?
Quels sont les diffrents produits et services que nous offrons
nos clients pour rsoudre ces problmes ?
LA PROPOSITION DE VALEUR
Liste deslments qui peuvent contribuer crer de la valeur
pour leclient:
Nouveaut:
Certaines propositions de valeur apportent une rponse un
ensemble totalement indit de besoins que les clients
navaient pas perus parce quilnexistait pas doffre similaire.
Exemple: L'apparition des smart phone a cr une nouvelle
industrie dans le secteur des tlcommunications mobiles.
Marque/statut
Les consommateurs peuvent trouver de la valeur dans le
simple fait dutiliser et darborer une marque donne.
Exemple: Voiture Porshe- Montres Rolex
LA PROPOSITION DE VALEUR
Prix
Proposer une valeur similaire un prix inferieur est un
moyen classique de satisfaire les besoins des
segments de clientle sensibles cet aspect.
Exemple: Dacia - Ryanair - Mantouj i9tissadi (Marjane)
Commodit/Ergonomie
Rendre les choses plus pratiques ou plus faciles
utiliser peut crer de la valeur substantielle.
Exemple: Produits Apple (iPod, Mac...)
 LES CANAUX
Il sagit de de lensemble des moyens de
communication et de distribution que vous mettez en
place pour dlivrer votre proposition de valeur aux
clients.
Quels sont les sites web, blogs, magazines, articles de
presse, leaders dopinion et confrences quils
apprcient et consultent pour rester informs des
dernires tendances et nouveauts dans le secteur ?
Comment prennent-ils leurs dcisions dachat ?
Faut-il privilgier les canaux directs (force de vente,
en ligne) ou indirects (magasins appartenant
LES CANAUX
LES CANAUX
Identifier les canaux qui permettent de gagner rapidement
moindre cot et efficacement, des parts de march.
Comment allez-vous faire connatre votre offre, la vendre, la
distribuer et en assurer le SAV?
Quels canaux nos segments de clients prfrent-ils ?
Quels canaux utilisons-nous actuellement ?
Nos canaux sont-ils intgrs ?
Lesquels donnent les meilleurs rsultats ?
Lesquels sont les plus rentables ?
LES RELATIONS AVEC LE CLIENT
Cette brique dcrit le type de relation que les
segments de clients favorisent.
Veulent-ils des relations personnalises ? Souhaitent-
ils une relation individualise via une personne ddie
(ex: htels, banques) ?
Acceptent-ils quune partie ou que la totalit des
relations soient automatises (ex: Amazon) ?
Sont-ils prts se dbrouiller seuls et ne pas
recevoir aucune assistance ?
LES FLUX DE REVENUS
Si les clients sont le cur dun modle conomique,
les flux de revenus sont les artres (Osterwalder &
Pingneur, 2011)
Il existe deux types de flux de revenus:
Les revenus de transactions, issus des paiements
ponctuels de chaque segment de clientle.
Les revenus rcurrents qui proviennent des paiements
rguliers de chaque segment de clientle.
LES FLUX DE REVENUS

Les questions se poser :

Pour quelle valeur nos clients sont-ils disposs payer
?
Pour quoi payent-ils actuellement ?
Comment payent-ils ?
Comment prfreraient-ils payer ?
LES FLUX DE REVENUS
Il y a plusieurs faons de gnrer des flux de revenus :
Vente de biens
Le flux de revenus le plus souvent dcoule de la vente des
droits de proprit ou des produits physiques.
Ex: Amazon.com vend des livres online. Fiat vend des voitures.
Droit dusage
Ce flux de revenus est gnr par lutilisation dun service
donn. Plus le service est utilis, plus le client paye. (Le cas
des oprateurs tlphoniques ou des htels)
Abonnements
Ce flux dcoule de la vente dun accs continu un service.
LES FLUX DE REVENUS
Licensing
Est accorde aux clients lautorisation dutiliser de la proprit
intellectuelle protge en change dun droit de licence. Ce
systme permet aux dtenteurs de droits de tirer des revenus
sans avoir fabriquerun produit ou commercialiser un service.
Le modle Freemium
Une socit propose gratuitement une offre simplifie dun
service ses visiteurs, afin den convertir une partie sur une
offre payante, plus complte. Il sagit alors dun abonnement
ou dun achat de licence.
Exemple :De nombreux antivirus ou utilitaires tlcharger.
LES RESSOURCES CLES
Les ressources physiques, intellectuelles, humaines et
financires qui permettront de crer, vendre et
capturer de la valeur.
Physiques Intellectuels Humaines Financires

Site de Marque (s) Employs Capitaux

production
Hangars, Brevet (s) Ouvriers Trsorerie
bureaux
Vhicules Droit dauteur Cadres, Lignes de crdit
chercheurs
Infrastructure IT Base de
donnes
LES RESSOURCES CLES
Les questions se poser:
Quelles ressources cls nos propositions de valeur
exigent-elles ?
Quen est-il de nos canaux de distributions ?
De nos relations avec les clients ?
De nos flux de revenus
LES ACTIVITS CLS
Les activits cls : les plus importantes, elles constituent la cl
de vote la russite du projet
Exemples: les activits primaires (fabrication, logistique,
marketing / ventes) et secondaires (infrastructures, GRH,
R&D..)
Pour les dterminer, il faut se poser la question suivante: Puis-
je crer, dlivrer, capturer de la valeur et faire fonctionner mon
entreprise si je nexerce pas en interne cette activit ?
LES ACTIVITS CLS
Les questions se poser sont:
Quelles activits cls nos propositions de valeur
exigent-elles ?
Quen est-il de nos canaux de distribution ?
De nos relations clients ?
De nos flux de revenus ?
LES PARTENAIRES CLS
Ce bloc dcrit le rseau de fournisseurs et de
partenaires grce auquel notre modle conomique
fonctionne.
Lobjectif des partenariats est de permettre
lentreprise :
De raliser des conomies dchelle
De diminuer les cots
De rduire les risques
Dacqurir des ressources ou activits ncessaires au
LA STRUCTURE DES COTS
En se basant sur les activits, ressources et partenariats, il faut
tre en mesure de calculer les cots les plus importants lis au
modle conomique.
Les cots lis au fonctionnement dune entreprise sont de deux
types:
Cots fixes
Les cots sont les mmes quelque soit levolume de biens ou
de services produits. Cest le cas des salaires, des loyers et des
installations de fabrication
Couts variables
Les cots variables varient en proportion du volume de biens
ou de services produits.
LA STRUCTURE DES COTS
Les questions se poser:
Quels sont les cots les plus importants inhrents
notre modle conomique ?
Quelles ressources cls sont les plus coteuses ?
Quelles activits cls sont les plus coteuses ?