LA ESTRATEGIA DEL

OCEANO AZUL
COMO DESARROLLAR UN NUEVO MERCADO
DONDE LA COMPETENCIA NO TIENE NINGUNA
IMPORTANCIA

W.Chan Kim /
Renée Mauborgne.
Realizado por: Pamela Quezada.
Nivel: 1ro “D” Comercio Exterior.
Esta estrategia  ha sido formulada
por W. Chan Kim en su libro " La
estrategia del océano azul".
Introducción
Lo que inspira a este libro es la
necesidad de dejar a un lado la
competencia destructiva entre las
empresas si se quiere  ser un ganador
en el futuro, ampliando los
horizontes del mercado y generando
valor a través de la innovación.
Los autores se valen de un símil
para diferenciar las dos situaciones
competitivas más habituales en
cualquier tipo de  industria: los
océanos rojos y los océanos azules, en
donde los azules simbolizan las ideas
de  negocio hoy por hoy
desconocidas.
 PRIMERA PARTE

LA CREACION DE LOS
OCEANOS AZULES

Guy Laliberté es Director

ejecutivo del “CIRQUE DU
SOLEI”.
Fundado en 1984 por un grupo de
actores callejeros

En menos de 20 años lograron

tener un nivel de ingresos que
Ringling Bross and Barnum &
Bailey
No triunfo a fuerza de arrebatarle a
la industria cada vez mas pequeña del
circo
 UN ESPACIO NUEVO EN EL
MERCADO

Triunfo porque en el mercado tendrían que

dejar de competir entre si

Los océanos rojos son todas las industrias

que ya existen en la actualidad,
Se mantienen a flote venciendo a los rivales.

Los océanos azules son las

industrias que aun no existen.
No hay guías para crearlos, aquí la
competencia pierde su validez.
OCEANOS ROJOS
Los océanos rojos
representan todas
las industrias
existentes en la
actualidad.
 OCEANOS AZULES

Se caracterizan por

la creación de
mercados en áreas que
no están explotadas en
la  actualidad, y que
generan oportunidades
de crecimiento
rentable y sostenido a
largo
plazo.
Hay océanos azules que no
tienen nada que ver con las
industrias actuales, aunque la
mayoría
surge de los océanos rojos al
expandirse los límites de los
negocios ya existentes. El
hecho fundamental es que
cuando aparecen los océanos
azules, la competencia se torna
irrelevante, pues las reglas del
juego están esperando a ser
fijadas.
 CIRQUE DU SOLEI
Desde el punto de vista estratégico, la
industria del circo era a todas luces algo
poco atractivo. Antes de que surgiera el 
Cirque du Solei, los circos estaban
inmersos en una competencia feroz para
ver quién conseguía atraer a los mejores
payasos,  los mejores domadores, en
definitiva, quién conseguía tener más
estrellas entre su elenco. Esto hizo que los
costes  aumentaran de forma desmesurada
hundiéndose así la demanda.
Las representaciones del Cirque du
Solei se dirigen a un público de todas
las edades (no solo a niños 
acompañados de sus padres), lo que
unido al carácter único de cada una de
sus giras ha hecho aumentar de forma
asombrosa la  demanda de este tipo de
espectáculos, con el añadido de que
puede cobrar tarifas parecidas a las de
los teatros (superiores a la entrada de
un circo tradicional).
CIRQUE DU SOLEI

ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL

EJEMPO MAS
ADECUADO
DIFERENCIAS CLARAS ENTRE OCÉANOS
ROJOS Y AZULES
Competir en el espacio
existente en el mercado
Retar a la competencia
Explotar la demanda existente en
el mercado
Elegir entre la disyuntiva del valor
y del coste.
Alinear todo el sistema en las
actividades de una empresa con la
decisión estratégica de la
diferenciación o del bajo coste.
Crear un espacio sin
competencia en el mercado
Hacer que la competencia se tomo
irrelevante
Crear y captar demanda nueva
Romper la disyuntiva del valor o
del coste.
Alinear todo el sistema en las
actividades de una empresa con el
propósito de lograr diferenciación
y bajo coste.
Cuanto más intensa es la competencia
entre las empresas, más fuerte es el
intento de personalización de la
oferta de productos y servicios.
El inconveniente es que, cuando las
empresas compiten para conquistar
las preferencias de los consumidores
mediante una segmentación excesiva,
se corre el riesgo de crear mercados-
objetivo demasiado pequeños.
Centrarse en la idea global, no
en los números 

Una vez examinados los itinerarios

que pueden llevar hasta un océano
azul, el siguiente paso será cómo
aplicar estas ideas a nuestra propia
empresa para urdir una auténtica
estrategia transformadora. No nos
encontramos ante un reto baladí. En
la mayoría de las empresas, la
planificación estratégicas basa en
cómo competir en los mercados
actuales (los océanos rojos): cómo
incrementar la cuota de mercado,
cómo reducir continuamente los
costes
Los autores del libro proponen una
alternativa al proceso tradicional de
planificación estratégica: en lugar de
elaborar un documento formal,
resulta más recomendable dibujar
sobre un lienzo, y de la manera más
clara posible, la estrategia que
queremos implementar.
 Realizar este ejercicio no significa
que no haya que hacer números y
compactar todas las ideas en un
documento final, pero eso será más
adelante. Los detalles son más
fáciles de ubicar si primero se tiene
una visión nítida de cómo
queremos distanciarnos de la
competencia.  
Cuanto más intensa es la
competencia entre las empresas,
más fuerte es el intento de
personalización de la oferta de
productos y servicios.
 El inconveniente es que, cuando las empresas
compiten para conquistar las preferencias de
los consumidores mediante una segmentación
excesiva, se corre el riesgo de crear mercados-
objetivo demasiado pequeños.
Para maximizar el tamaño de los océanos
azules, las empresas, en lugar de concentrarse
en los clientes, tienen que dirigir su mirada
hacia los no-clientes; y, en vez de extremar su
atención a las diferencias entre los clientes,
deben potenciar los elementos comunes que
todos ellos valoran.
A pesar de que el universo
de no clientes normalmente
ofrece grandes
oportunidades para instituir
océanos azules, son escasas
las empresas que se
preocupan por conocer sus
características con el fin de
tratar de atraerlos y
convertirlos en clientes.
 El proceso de descubrir y crear océanos
azules no consiste en intentar predecir las
tendencias de una industria o sector a través
de un ejercicio meramente adivinatorio.
Crear nuevos
espacios de
El primer principio para la creación de una
consumo
estrategia de estas características es
establecer un proceso estructurado que logre
ampliar los límites del mercado tal y como
se concibe hoy en día.
oPara maximizar el tamaño de los océanos
azules, las empresas, en lugar de
concentrarse en los clientes, tienen que
dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en
vez de extremar su atención a las
diferencias entre los clientes, deben
potenciar los elementos comunes que todos
ellos valoran. A pesar de que el universo de
no clientes normalmente ofrece grandes
oportunidades para instituir océanos azules,
son escasas las empresas que se preocupan
por conocer sus características con el fin de
tratar de atraerlos y convertirlos en clientes.
 El inconveniente es que, cuando las
empresas compiten para conquistar las
preferencias de los consumidores mediante
una segmentación excesiva, se corre el
riesgo de crear mercados-objetivo
demasiado pequeños.
 Para maximizar el tamaño de los océanos
azules, las empresas, en lugar de
concentrarse en los clientes, tienen que
dirigir su mirada hacia los no-clientes; y, en
vez de extremar su atención a las diferencias
entre los clientes, deben potenciar los
elementos comunes que todos ellos valoran
 LA N
E A CIO
CR
T IN UA
CON LOS
DE
A NOS
OCE

l e s s o n u n ra sgo del
azu
• Los océanos e d e la vida de las
re s e n t
pasado y el p
empresas.
tr ia s ja m á s p ermanecen
• Las indus e v o lu cionan
o q u e
estáticas sin e s c u e stión de
te , s o lo
constantemen e n te y lu c ha r p or
opo n
enfrentar a un s t a n t e a la vez.
c o n
un territorio
 EL IMPACTO DE
LA CREACION DE
LANZAMIENTO DEL NEGOCIO LOS OCEANOS
AZULES

IMPACTO SOBRE LOS INGRESOS POR VENTAS

IMPACTO SOBRE LAS UTILIDADES

0% 20% 40% 60% 80% 00% 20%

1 1
Se analiza el golpe
provocado al
introducir a manera
de prueba la
estrategia de océano
azul en un cierto
numero de
compañías, para
determinar así el
grado de diferencia
obtenidas en
ingresos y utilidades
con las diferentes
estrategias utilizadas
(rojos – azules).
Los resultados obtenidos a
favor de océanos azules
saltan a la vista , aunque no
se tengan datos de aciertos
de las iniciativas de los
diferentes océanos, las
incompatibilidades son muy
palpables en términos
globales.
Existen muchas fuerzas que
impulsan esta idea; como los
avances tecnológicos ( las
industrias y los proveedores han
podido ofrecer una gama nunca
vista de productos y servicios), la
globalización que es casi
palpable en la realidad y la
similitud entre productos lo que
crea una competencia aun mas
estrecha.
 IMPERATIVO
CRECIENTE
DE CREAR
OCEANOS
AZULES

 La oferta supera a la demanda en un numero cada vez mayor de

industrias, al resultado ha sido que los productos y servicios han pasado
a ser genéricos .
 Las marcas son cada vez mas parecidas en las principales categorías de
productos y servicios mientras hay mayor tendencia de elegir en base al
producto.
INNOVACION EN VALOR: LA
PIEDRA ANGULAR DE LA
ESTRATEGIA DEL OCEANO
AZUL. COSTOS

 Es una cuestión de
Innovació
estrategia la cual n en valor
abarca el sistema total
de actividades de una
compañía.

VALOR PARA EL
COMPRADOR
La piedra angular no
gira entorno a la
victoria sobre la
competencia, para
que así esta pierda
toda la importancia y
dar así un salto
cualitativo en valor
tanto para los
compradores como
para la compañía,
abriendo espacio a
un nuevo y
desconocido
mercado.
Cuando una utilidad
 Cuando una
excepcional seutilidad
combina con un
excepcional se combina
precio estratégico, la con un
precio estratégico,
posibilidad la
de ser imitado por
posibilidad de ser
la competencia se imitado por
reduce. Para
la competencia
ayudar se reduce.
a los gestores a Para
ayudar a los
encontrar gestores
el precio a
oportuno
encontrar el precio
para una oferta oportunolos
irresistible,
para unapresentan
autores oferta irresistible,
la los
autores presentan
herramienta la el “túnel
llamada
herramienta
del precio”.  llamada el “túnel
del precio”. 
¿Qué diferencia a los ganadores de los
¿Qué diferencia a los ganadores de los
perdedores?
perdedores?

Estamos seguros que no es la

Estamos seguros
tecnología de puntaque no es la la
y tampoco
tecnología dedel
identificación punta y tampoco la
momento
identificación
exacto delen
de ingresar momento
el mercado;
exacto de ingresar en el mercado;
estos factores están presentes en
algunas ocasiones pero en la en
estos factores están presentes
algunasno.
mayoría ocasiones pero en la
mayoría no.
La innovación de las compañías
La acurre
solo innovación de estas
cuando las compañías
logran
alinear la innovación con lalogran
solo acurre cuando estas
alinear precio
utilidad, la innovación con la
y las posiciones
deutilidad,
costo. precio y las posiciones
de costo.
 Una estrategia eficaz de
océano azul debe tener
HERRAMIENTAS Y
por objetivo minimizar
ESQUEMAS
ANALITICOS el riego en lugar de
propiciarlo.
 Herramienta de diagnostico y un
esquema practico para construir una
estrategia contundente de océanos
azules

CUADRO Cumple dos propósitos:

ESTRATEGICO Capturar el esquema actual de la
competencia en el mercado conocido .
Comprende el esquema de las cuatro
acciones.
 REDUCIR
¿Cuáles variables se
deben reducir muy
por debajo de la
norma de la industria?

ELIMINAR CREAR
¿Cuáles variables que Una nueva ¿Cuáles variables se
la industria da por curva de deben crear porque
sentadas se deben valor la industria nunca
eliminar? las ha ofrecido?

INCREMENTAR
¿Cuáles variables se
deben incrementar muy
por encima de la norma
de la industria?
LA MATRIZ “ELIMINAR-REDUCIR-INCREMENTAR-CREAR”.

ELIMINAR INCREMETAR
Las estrellas Un solo
Los espectáculos escenario
con animales.
Las concesiones
en los pasillos.
Las pistas
múltiples.

CREAR
REDUCIR Un tema
La diversión y Un ambiente
el humor refinado
Múltiples
El suspenso y el
producciones.
peligro
Música y danza
artística.
 • busca simultáneamente la diferenciación y el
bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre
el valor y el costo.
•Identificar si están orientados a incrementar y
crear, elevando su estructura de costos y
OBJETIVO DE LA MATRIZ exagerando en la ingeniería de sus productos
y servicios .
•Sus gerentes de cualquier nivel pueden
comprenderla fácilmente.
•La obliga a examinar a fondo cada una de las
variables.
 Asegurar la viabilidad comercial
del océano azul 

La necesidad de ofrecer una utilidad

¿Obtendrán los clientes una
utilidad excepcional de la
nueva idea de negocio?   una auténtica maravilla de la ingeniería, pero
excepcional a los clientes con n océano azul
parece algo evidente. Sin embargo, muchas
empresas fallan en este punto al obsesionarse
con la novedad de su producto o servicio
-sobre todo si una tecnología innovadora
forma parte de él. Así fue con el Philips CD-i,
que no proporcionaba a los consumidores una
razón lo suficientemente cautivadora como
para comprarlo.
 El segundo aspecto que determinará la
¿El precio marcado para los viabilidad de la estrategia de océano azul es el
productos o servicios está al establecimiento de un precio apropiado. El
alcance de la gran masa de precio estratégico que se fije para la oferta de
posibles clientes?  productos o servicios no solo ha de atraer a los
clientes de forma masiva, sino que debe ser
también un aliciente para retenerlos.
 TRES CARACTERISTICAS DE
UNA BUENA ESTRATEGIA

MENSAJE
FOCO DIVERGENCIA CONTUNDENTE

Refleja el Las curvas de valor de Una buena estrategia tiene

perfil las compañías cuyas un mensaje claro y
estratégico o estrategias son de contundente
la curva de océano azul porque
valor de la siempre sobresalen de
compañía las damas.
 Foco
Estratégico
Muchas organizaciones dejan que los competidores establezcan los
parámetros de su pensamiento estratégico. Ellos comparan sus fuerzas y
debilidades con aquellos de sus rivales y enfocan sus baterías en la
construcción de “ventajas competitivas”. 
Esta lógica convencional conduce a las empresas a competir en ámbitos
marginales e incrementales. La lógica de innovación de valor comienza con
una ambición de dominar el mercado ofreciendo a un salto tremendo en el
valor. Los innovadores de valor nunca dicen: Aquí está lo que los
competidores hacen; hagamos esto en respuesta a ese enfoque. Como los
innovadores de valor no se concentran en la competencia, ellos pueden
distinguir los factores que crean el valor superior entre todos los factores en
los que la industria compite. Ellos no gastan sus recursos y esfuerzos en
ofrecer cierto producto y características de servicio, sólo porque es lo que
sus rivales hacen. 
INTERPRETACION DE
las curvas de valor encierran una riqueza de
LAS CURVAS DE
conocimiento estratégico acerca de la situación
VALOR actual y futura de la empresa.

UNA ESTRATEGIA DE Si cumplen los criterios: foco,

divergencia y mensaje contundente.
OCEANO AZUL

UNA COMPAÑÍA
ATRAPADA EN UN Cuando la curva de valor de una
compañía converge con la de sus
OCEANO ROJO
competidores.
OFRECE MAS SIN La compañía debe decidir cuales variables ha
NADA A CAMBIO de eliminar o reducir.

UNA ESTRATEGIA Cuando la curva de valor parece un espagueti,

INCOHERENTE suele reflejar una organización constituida por
divisiones.

CONTREDICCIONES Estos son los campos en los cuales la compañía

ESTRATEGICAS ofrece un alto nivel de una variable competitiva
pero descuida las demás que la apoyan.
 La innovación de
valor es la
La búsqueda
innovación simultánea del
valor radicalmente
del superior para los
clientes, y de la
valor reducción de
costos.
INNOVACION
DEL VALOR
 Los ingresos, la rentabilidad,
la cuota de mercado, y la
satisfacción del cliente son
todos indicadores de la
posición actual de una
empresa. Al contrario de lo que
el pensamiento estratégico
convencional sugiere, esas
medidas no suelen señalar el
camino al futuro.
El mapa de Pionero –
Seguidor
El mapa de puede ayudar
Pionero – a una
empresa
Seguidorapuede
predecir y planear
ayudar a una
el futuro acrecimiento
empresa y la
predecir y planear
ganancia, una tarea que
el futuro crecimiento y laes
particularmente
ganancia, una tareadifícil
que― esy
crucial ― en unadifícil
particularmente economía
― y de
cambios
crucial ―acelerados. 
en una economía de
cambios acelerados. 
SEGUNDA PARTE

FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
DEL OCEANO AZUL

RECONSTRUCCION DE LAS FRO TERAS DEL

MERCADO

•A fin de separarse de la competencia y crear

océanos azules .
•Para salir de los océanos azules las compañías
deben salir de las fronteras aceptadas que definen la
manera como deben competir.
LAS 6 VIAS

1 explorar industrias alternativas.

11 explorar los grupos estratégicos
dentro de cada sector.
111 explorar la cadena de
compradores.
1V explorar ofertas
complementarias.
V explorar el atractivo funcional.
V1 explorar la dimensión del
tiempo.
ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA
GLOBAL

La compañía y sus

gerentes pueden
centrar su atención en
la perspectiva global
en lugar de distraerse
con las cifras y la
terminología .
 ELABORACIÓN DEL CUADRO ESTRATEGICO

PRIMER PASO: Despertar SEGUNDO PASO:

Visual. Exploración Visual.
Es esencial que la compañía Consiste en llevar a un grupo de
comprenda a fondo su posición del gerentes al campo a fin de
momento. enfrentarlos con una realidad
que deben comprender.
 ELABORACIÓN DEL CUADRO ESTRATEGICO

TERCER PASO: Feria

Visual de la Estrategia. CUARTO PASO:
Los grupos presentaron 12
Comunicación Visual.
curvas y recibieron notas por su
Consiste en comunicarla de tal
transparencia e inmediatez, este
manera que cualquier empleado
enfoque se libro de la
pueda comprender la estrategia
politiquería a veces inherente al
fácilmente
proceso de planeación
estratégica
 TERCER
Son tres niveles SEGUNDO NIVEL
NIVEL
de no clientes
susceptibles de PRIMER
transformarse en NIVEL
clientes, se
diferencian por la
SU
distancia relativa a MERCADO
la cual se
encuentran de su
mercado.

IR MAS ALLA DE LA DEMANDA

EXISTENTE
 Utilidad para el comprador
¿ofrece su idea una utilidad excepcional para el
No
comprador?
replantear

SI

Precio
¿es su precio accesible para el grueso de los
compradores? No
replantear
LA SECUENCIA
SI
ESTRATEGICA
DEL OCEANO Costo
AZUL ¿podrá lograr su meta de costos con su precio
estratégico ? No
replantear
SI

Adopción
¿Cuáles con los obstáculos para le adopción de su
idea de negocios? ¿se ha ocupado de ellos desde el
principio? No
replantear
SI

Una idea de océano azul

comercialmente viable
 MODELO DE RENTABILIDAD DEL LA
ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Política estratégica de precios

Meta de rentabilidad

Meta de costos

Racionalizar e innovar en Establecer alianzas

costos

Innovar en precios
 Es probables que ni
siquiera un modelo
de negocios imbatible
DE LA UTILIDAD, EL sea suficiente para
PRECIO Y EL COSTO garantizar el éxito
A LA ADOPCIÓN. comercial de una idea
de océano azul.
Antes de echar a andar
la inversión en una idea
nueva, la compañía
debe primero vencer
esos temores educando
a los temerosos.
 LOS EMPLEADOS
Las compañías deben trabajar
conjuntamente con sus empleados para
encontrar la manera de contrarrestar las
amenazas y lograr que todo el mundo
salga ganando.

deben Involucr
comunic ar a los Rendirán
emplead
ar las buenos
amenaza os a un
dialogo frutos
s
implícita interno
s
 LOS ALIADOS COMERCIALES
La resistencia de los socios
comerciales ante el temor de que la
nueva idea ponga en peligro sus
utilidades o su posición.

El problema El nuevo
era que se Resolvió el sistema
necesitaba problema también
la discutiendo representa
colaboració abiertamen ría otro
n de todos te con sus medio
socios para
responder
las quejas
 EL PUBLICO EN GENERAL
oLa posición de la idea puede difundirse
entre el publico en general especialmente si
en muy novedosa.
oLos efectos pueden ser devastadores.
oEl desafío principal al educar a estos 3
grupos de personas interesadas consiste en
plantear el dialogo abierto sobre razones para
adoptar una nueva idea.
 Es una prueba
sencilla pero solida de
este enfoque
sistemático.

Aplicadas a las industrias

como:
Iridium de Motorola.
CD-i
EL INDICE DE IDEAS DE NTTDoCoMo
OCEANO AZUL
Una vez aprobados los
criterios del índice de ideas
de océano azul, las
compañías están listas para
pasar a formular la ejecución
de la estrategia.
TERCERA PARTE

VENCER LAS PRINCIPALES

BARRERAS
ORGANIZACIONALES

EJECUCION DE LA Una vez que la compañía ha

ESTRATEGIA desarrollado una estrategia de
océano azul con un modelo de
negocios rentable, debe
proceder a ejecutarla
 CASO DE DEPARTAMENTO DE
POLICÍA DE NEW YORK.

El cual puso en marcha una

estrategia de océano azul en el
sector publico en los años 90. pocos
ejecutivos han tenido que enfrentar
la situación de tener tanto en su
contra como Bill Bratton cuando
asumió su nuevo cargo como
comisionado.
La barrera de la motivación que
hace que los empleados se sientan
desmoralizados y la barrera política
de la resistencia interna y externa .

EL LIDERAZGO PARA
INCLINAR LA
BALANZA DE
ACCION
 BARRERA DE LA
PERSEPCION.
Una organización casada
con el statu quo

BARRERA POLITICA.
BARRERA DE LOS Oposición de los
RECURSOS. poderosos intereses
Recursos limitados. creados.

BARRERA DE LA
MOTIVACION
Personal desmotivado.
 ¿CÓMO MOTIVAR A LA MASA DE
EMPLEADOS RÁPIDAMENTE Y A BAJO
COSTO?

Cuando la mayoría de los lideres SUPERAR LA BARRERA

empresariales desean romper son el statu DE LA MOTIVACION
quo y transformar sus organizaciones.
Actúan sobre el supuesto de que para
lograr una reacción masiva se necesitan
acciones descomunales .
I Una compañía no solo es la alta
N gerencia y tampoco la gerencia media
C
Existen para esto:
O Un proceso deficiente puede arruinar la ejecución dela
R estrategia.
P El poder del proceso equitativo.
O Los tres principios del proceso equitativo.
R Participación
A Explicación
R Expectativas claras

L
A

E
J
E
U
C
I
O
N
 EL PROCESO EQUITATIVO Y
LA ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL

Cuando hay confianza las personas confían

mas en las intenciones y las actuaciones de los
demás

Los gerentes de las compañías han tenido

éxito en crear y ejecutar una estrategia d océano
azul se apresuran a resaltar cuan importante fue
el capital intangible para su éxito.
 CONCLUSION: SOSTENIBILIDAD Y
RENOVACION DE LA ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL

A medida que la compañía y

sus primeros imitadores
tienen éxito y amplían el
océano azul, van apareciendo
otras compañías que desean
hacer lo ismo
 movimiento de innovación

Imitar una de las estrategias del océano azul.

El monopolio natural bloquea la imitación

cuando el tamaño de un mercado no permite
la existencia de otro actor.
BARRERAS CONTRA
LA IMITACION Las patentes o licencias legales bloquean la
imitación.

El alto volumen que se genera a raíz e una

innovación en valor se traduce en ventajas de
costo.
BARRERAS CONTRA LA IMITACION DE LA ESTRATEGIA
DEL OCEANO AZUL

La innovación en valor no tiene sentido de acuerdo con la

lógica convencional de un compañía.
La estrategia de océano azul puede ser contraria a la imagen
de marca de otras compañías.
Monopolio natural: el mercado muchas veces no puede
soportar a un segundo actor.
Las patentes o licencias legales bloquean la imitación.
El alto volumen genera rápidamente una ventaja de costos
para el innovador, disuadiendo a los seguidores de entrar al
mercado.
Las externalidades de la red son un factor de disuasión contra
la imitación.
Las compañías que innovación en valor ganan fama para su
marca y fieles seguidores, lo cual ahuyenta a los imitadores.
 CUANDO
HACER UNA
NUECVA
INNOVACIO Es preciso
seguir de cerca
N EN VALOR
la trayectoria
de las curvas
de valor
 Cuando tenga
los tres criterios
es preciso El
El propósito
propósito dede
resistir la este
este libro
libro es
es
tentación de equilibrar
equilibrar lala
alanza
alanza a fin de que
a fin de que
innovar la
la formulación yy
formulación
ejecución
ejecución deldel
océano
océano azul
azul
lleguen
lleguen aa ser
ser
procesos
procesos
sistemáticos
sistemáticos yy
factibles.
factibles.