Planeacin del Capital

Humano
CAPTULO V
5.1. La demanda de Recursos
Humanos.
Es una tcnica que tien como objetivo estimar la demanda futura de
personal de una organizacin.

Si la empresa no cuenta con el personal que tenga las caractersticas

necesarias, no podr alcanzar sus objetivos estratgicos,
operacionales y funcionales.

Las ventajas de planear los requerimientos de personal son:

Informacin relevante para implantar los programas de capacitacin y
desarrollo.
Permite una mejor identificacin y seleccin de talento.
Conduce a una valuacin estratgica de la remuneracin.
Reduce la rotacin de personal.
Facilita la mejor utilizacin del capital humano
5.1. La demanda de Recursos
Humanos.
Se logran economas de escala en la contratacin del personal.
Se enriquece la base de datos de capital humano.
Se contribuye a una mejor coordinacin de programas, como la
obtencin de mejores niveles de productividad. Personal ms
capacitado y motivado.

Se pueden lograr muchas de estas ventajas.

Para manejar sus estrategias operativas, las organizaciones estiman

sus necesidades de personal a futuro.

Dan mejores resultados en empresas grandes que en pequeas.

5.1. La demanda de Recursos
Humanos.
Causas de la Demanda.
Toda organizacin se mueve por factores claves externos o
macroambientales:
Polticos: las leyes y reglamentos cambiantes.
Econmicos: precios de materias primas, de la energa, fletes, tipo de
cambio.
Sociales: educativos, demogrficos, nuevas tendencias.
Tecnolgicos: cambios en la tecnologa e innovacin.
Ecolgicos: relevancia del desarrollo sustentable.
Todos influyen en la demanda de RRHH.
Algunos factores se encuentran dentro de las reas de control de la
organizacin y otras no.
 5.1. La demanda de Recursos
Humanos.
Causas de la Demanda.

EXTERNAS ORGANIZATIVAS LABORALES

Econmicas Planes estratgicos Jubilaciones
Factores sociales Presupuestos Renuncias
Tecnolgicas Ventas y Produccin Trmino de contratos
Competitivas Nuevas actividades Muertes
Cambios organizativos Permisos no
remunerados
5.1. La demanda de Recursos Humanos.
Desafos externos.
Los cambios del entorno son de difcil prediccin a corto plazo, y en
ocasiones sus efectos en el largo plazo resultan casi imposibles de
evaluar.
Los factores sociales incluyen lo poltico y legal y son un poco ms
difciles de predecir.
Los cambios tecnolgicos son difciles de predecir pero pueden
alterar totalmente los planes relacionados a los RRHH de la
organizacin.

Decisiones de la organizacin.
Una empresa responde a los cambios del entorno, por ello sus
objetivos operativos se cambian con frecuencia.
Los objetivos permanentes a largo plazo, rara vez se modifican.
Conforme cambian los objetivos, determinan las necesidades de
5.1. La demanda de Recursos Humanos.
Decisiones de la organizacin.
Estos cambios determinan las caractersticas y cantidad del
personal.
Para lograr objetivos a largo plazo se denen formular planes a largo
plazo de los recursos.
En el corto plazo, se planifica mediante los presupuestos.
Los pronsticos de ventas y produccin, aunque no muy precisos,
pueden servir como indicadores de los cambios a corto plazo de la
demanda de RRHH.
El inicio de neuvas actividades o fabricacin de nuevos productos
significa tambin un cambio en la demanda de RRHH.
Cuando hay empresas que se fusionan o adquieren hay que revisar
todos los planes de recursos humanos y diseo de puestos.
Hay que buscar que los empleados de las empresas se
complementen y creen sinergia de los trabajadores.
5.1. La demanda de Recursos Humanos.
Factores de la fuerza de trabajo.
La demanda tambin se ve afectada por jubilaciones, renuncias,
embarazos, despidos, muertes y licencias.
Son factores que tambin se deben tomar en cuenta si son
numerosos.

Tcnicas de deteccin de tendencias.

Consisten en diversas prcticas orientadas a determinar cules
sern las futuras necesidades de personal.
No son confiables y deben considerarse como aproximaciones.
Utilizacin de expertos.
Las emite un grupo de especialistas en el tema. Pueden ser los
que ms experiencia tienen.
Puede emplearse los mtodos Delphi o el del grupo noiminal.
 5.1. La demanda de Recursos
Humanos.
Tcnicas de deteccin de tendencias.
Utilizacin de expertos.

UTILIZACIN DE PROYECCION DE OTROS METODOS

EXPERTOS TENDENCIAS
Decisiones informales y Extrapolacin Anlisis y planeacin de
rpidas. presupuestos.
Estudio formal de Indexacin Anlisis de nuevas
expertos en el rea. operaciones
Tcnica de grupo Anlisis estadstico Modelos de computacin
nominal.
Mtodo Delphi
5.1. La demanda de Recursos Humanos.
Tcnicas de deteccin de tendencias.
Proyeccin de tendencias.
Se emplean los mtodos de extrapolacin e indexacin.
La extrapolacin requiere extender las tasas de cambio del
pasado a fases futuras.
La idexacin consiste en estimar las necesidades futuras
estableciendo una comparacin entre el incremento de los
niveles de empleo contra un ndice determinado (P.Ej. Las cifras
de ventas o produccin).
No permiten gran precisin para determinar las demandas en el
largo plazo.
Otros mtodos.
Anlisis y planeacin del presupuesto. Permite analizar las
asignaciones financieras para nuevos empleados.
Anlisis de nuevas operaciones permiten estimar el
requerimiento de personal que tendrn estas.
 5.1. La demanda de Recursos Humanos.
Tcnicas de deteccin de tendencias.
Otros mtodos.
Los modelo por computadora incluyen frmulas matemticas
complejas.
Existen 4 niveles de complejidad.
ETAPA1 Proceso gradual de planeacin
ETAPA 2 de RRHH
ETAPA 3 ETAPA 4
Deteccin de El presupuesto Se formaliza el anlisis Se formalizan modelos
necesidades a corto empieza a incluir de tendencias de accin: qu hacer
plazo. necesidades de rrhh a sociales, en qu circunstancias.
futuro profesionales,
demogrficas,
culturales, etc.
Informal y subjetivo Se empieza a RRHH apoya la toma Se establecen planes
formalizar el proceso. de decisiones. Detecta de contratacin o
necesidades despidos a largo plazo.
previsibles.
Se planea el curso de
accin a varios aos.
5.1. La demanda de Recursos
Humanos.
Tcnicas de deteccin de tendencias.
Requisitos de personal.
Los prondsticos traducen las causas de la demanda en planes a
corto y largo plazo y tambin determinan las necesidades de
personal de la organizacin.
Son una estimacin de las probables necesidades.
Los planes de corto plazo son ms especficos y pueden expresar
al detalle las necesidades de personal. Solo son aproximaciones.
En el reclutamiento, la planeacin avanzada permite al
departamento de personal verificar de manera adecuada las
caractersticas de todos los candidatos para seleccionarlos
adecuadamente.
5.2. La oferta de recursos humanos.
Una vez se consigue proyectar la demanda futura de recursos
humanos, el siguiente paso en el proceso consiste en llenar las
vacantes programadas.
Para toda organizacin, existen dos fuentes de suministro de personal:
la interna y la externa.
La oferta interna se compone de los empleados actuales, quienes son
susceptibles de ser promovidos, transferidos, o en algunos casos
pueden reclasificarse para llenar las vacantes de otros puestos.
La oferta externa incluye a las personas que ofrecen sus servicios en
el mercado local, nacional o internacional
5.2. La oferta de recursos humanos.
Evaluacin de la oferta interna
Los planificadores llevan a cabo una auditora de la actual fuerza de
trabajo, con el fin de conocer el potencial que tienen sus
trabajadores actuales.
Dicha informacin permite a los planificadores estimar de manera
tentativa las vacantes que se pueden llenar mediante la fuerza de
trabajo actual.
Estos cambios tentativos se consignan en los cuadros de reemplazo
potencial.
Considerar a los actuales empleados para las futuras vacantes es
importante, si los trabajadores van a permanecer en la empresa
durante un tiempo prolongado y sta aspira a proporcionarles
empleos que permitan el progreso individual.
Las auditoras de personal y los cuadros de reemplazo potencial
pueden ser elementos de esencial importancia para la base de
informacin del departamento de capital humano.
5.2. La oferta de recursos humanos.
Auditoras de recursos humanos
Las auditoras del capital humano de una organizacin proporcionan un
resumen de las habilidades y conocimientos de cada empleado.
Las auditoras del personal a nivel inferior al gerencial se concentran en
las habilidades funcionales de cada individuo; las del personal a nivel
gerencial se concentran en sus habilidades administrativas.
Un resumen de este tipo proporciona a los planificadores una
comprensin adecuada del potencial que se comprende en la fuerza de
trabajo con que cuenta en la actualidad la empresa.
Los planificadores llevan a cabo una auditora de la actual fuerza de
trabajo, con el fin de conocer el potencial que tienen sus trabajadores
actuales.
5.2. La oferta de recursos humanos.
Auditoras de recursos humanos
El inventario de capital humano, tiene cuatro partes.
La parte I se puede rellenar mediante la informacin contenida en
el expediente de cada empleado que el departamento de recursos
humanos mantiene. En esta seccin se identifica el ttulo del
empleado, su experiencia, edad y trabajos anteriores.
La parte II tiene por objetivo proporcionar informacin sobre las
habilidades, deberes, responsabilidades y preparacin del
empleado.
Esta informacin se actualiza de manera regular.
5.2. La oferta de recursos humanos.
Auditoras de recursos humanos
El jefe inmediato del empleado resume el futuro potencial del
individuo en la parte III del formulario. El desempeo, el grado de
preparacin que muestre para una promocin y cualquier
deficiencia o ventaja especiales se registran en esta seccin.
La parte IV, al final del documento, sirve a manera de lista de
comprobacin y para aadir al documento las sucesivas
evaluaciones del desempeo del empleado, lo cual puede
proporcionar una perspectiva mejor y ms completa sobre el
empleado.
Los inventarios de capital humano con frecuencia se preparan en
forma electrnica, para permitir que de manera regular se efecte
una comparacin entre el potencial del personal de la empresa y
las vacantes disponibles.
Es importante mantener actualizado el sistema y la informacin,
porque de otra manera se corre el riesgo de no promover a una
persona que mereca una oportunidad.
5.2. La oferta de recursos humanos.
Auditoras de recursos humanos
Dada la naturaleza esencial de los inventarios de personal, los
departamentos de capital humano se esfuerzan por mantenerlos
actualizados, incluyendo, a niveles ms altos, la siguiente informacin:
La responsabilidad especfica o propsito fundamental del puesto.
El nmero de empleados a cargo.
El presupuesto que maneja el empleado.
Deberes de sus subordinados.
Capacitacin gerencial que ha recibido.
Labores gerenciales que ha desempeado, incluyendo una
evaluacin de su desempeo.
5.2. La oferta de recursos humanos.
Planeacin de la sucesin
Es el proceso mediante el cual el departamento de recursos humanos
utiliza la informacin disponible para auxiliar a la gerencia en el proceso
de toma de decisiones sobre promociones internas.
Dado que las decisiones sobre promocin, por lo general, las efectan
los gerentes operativos, el departamento de recursos humanos se
encarga slo de asesorar.
Al identificar sucesores adecuados para el personal clave de la
organizacin, las corporaciones se aseguran de lograr llevar a cabo una
serie de transmisiones de mando que son de capital importancia para
toda la empresa.
La planeacin de la sucesin no slo contribuye a promover al personal
actual; tambin ayuda a la creacin de una dinmica en que las
personas con potencial se incorporan a un proceso de crecimiento y
planeacin de su carrera profesional.
Asimismo, permite la identificacin de reas en las que se van a
producir vacos de talentos, abriendo la oportunidad para que mediante
5.2. La oferta de recursos humanos.
Planeacin de la sucesin
Una ventaja adicional de la planeacin efectiva de la sucesin
puede ser el logro de una cultura corporativa ms homognea.
En el mundo corporativo actual las compaas se fusionan, se
reemplazan y se complementan de distintas maneras, y una
adecuada sucesin permite mantener la indispensable cohesin en
circunstancias de transicin.
Las compaas multinacionales llevan a cabo transferencias de
personal de un pas a otro con relativa frecuencia.
La obligacin de llevar a determinado grupo de ejecutivos a
trabajar en otras sociedades ejerce un profundo efecto sobre la
filosofa de trabajo de todo especialista de capital humano.
La planeacin del capital humano en el campo internacional es
mucho ms compleja que en el rea nacional.
 5.2. La oferta de recursos humanos.
Grficas y resmenes de
reemplazos
A fin de consolidar los resultados de
las auditoras de recursos humanos y
alcanzar buenos resultados en la
planeacin de la sucesin, el
departamento de recursos humanos
trabaja junto con los ejecutivos de la
organizacin para desarrollar grficas
de reemplazo, o cuadros y resmenes
detallados de reemplazo.
Las grficas de reemplazo
constituyen una representacin visual
de cmo se reemplazar a una
persona cuando surja una vacante.
La informacin para elaborar la
grfica proviene de la auditora de
5.2. La oferta de recursos humanos.
Planeacin de la sucesin
El potencial de promocin se basa en dos variables: el desempeo
actual y la idoneidad mostrada para cumplir las responsabilidades
del nuevo puesto.
El desempeo actual se determina en gran medida por las
evaluaciones peridicas de la labor del candidato.
Las opiniones de otros gerentes, empleados del mismo nivel y
subordinados pueden contribuir a la evaluacin del desempeo
actual del candidato.
En gran medida, el potencial de promocin se basa en el
desempeo actual, y en los pronsticos que formulan los
supervisores inmediatos de un candidato sobre el grado de xito
que va a lograr en determinado puesto.
El departamento de personal puede contribuir a estos pronsticos
5.2. La oferta de recursos humanos.
Planeacin de la sucesin
Las personas que van a llevar a cabo la toma de decisiones encuentran
en este tipo de grficos informacin rpida y confiable, pero limitada.
Para complementarla, se desarrollan resmenes de reemplazos, en los
cuales se especifican las personas que probablemente pueden
desempear determinado puesto y se indican sus puntos de relativa
fuerza o debilidad.
En la figura anterior se proporcionan datos ms completos.
Gracias a esta informacin los ejecutivos de la empresa pueden llevar a
cabo decisiones mejor sustentadas por datos slidos.
Mediante stos se hace posible tambin determinar qu posiciones
carecen de candidatos potenciales para ocuparlas.
 5.2. La oferta de recursos humanos.
Planeacin de la sucesin
A largo plazo permiten que tanto los gerentes de lnea como el
departamento de capital humano puedan asesorar al personal de
manera adecuada, indicando las reas en que deben prepararse
mejor para ocupar futuras vacantes.
A corto plazo, los resmenes permiten, en el caso de una vacante
para la que no exista un adecuado reemplazo, que la organizacin
decida recurrir al mercado de trabajo externo para llenar una
posicin.
Las organizaciones que mantienen grficas y resmenes de
reemplazos suelen establecer normas de estricta confidencialidad.
Esta poltica sirve para dos propsitos: no slo impide que circulen
aspectos que la mayora de las personas puede desear mantener en
privado, sino que tambin evita que cunda un sentimiento de
5.2. La oferta de recursos humanos.
Evaluacin de la oferta externa
No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones
internas.
En algunos casos, la organizacin no cuenta con la persona
adecuada para sustituir a un empleado que recibe una promocin,
o que abandona la empresa por cualquier razn.
Necesidades externas
El crecimiento de la organizacin y la eficiencia del departamento
de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a
fuentes externas.
El crecimiento de la organizacin constituye el principal factor en la
creacin de puestos de nivel bsico, en especial en las compaas
que establecen la poltica de alentar la promocin interna de su
personal.
Si la compaa no alienta a los empleados a que exploten su
potencial, es probable que no se preparen y no se presenten para
llenar las vacantes que vayan surgiendo. La falta de personal con
5.2. La oferta de recursos humanos.
Anlisis de mercados laborales
El xito en la tarea de identificar nuevos empleados depende del
mercado de trabajo, y de la habilidad de captar talentos de los
especialistas de capital humano.
Cuando las tasas de desempleo son altas, resulta difcil encontrar el
personal idneo para desempear ciertas ocupaciones.
No es fcil localizar a la persona idnea para desempear ciertas
tareas.
Al margen de las tasas de desempleo que prevalezcan en
determinado momento, las necesidades de personal de una
organizacin pueden satisfacerse atrayendo a la organizacin a
empleados de otras compaas.
A largo plazo, el dinamismo de la comunidad y las tendencias
demogrficas constituyen los elementos definitivos en los mercados
de trabajo.
El dinamismo de una comunidad puede traducirse en factores que
5.2. La oferta de recursos humanos.
Actitudes de la comunidad
El nivel de impulso y promocin que una comunidad brinde a las
compaas establecidas en ella, o que consideren operar en la
zona, cobra importancia esencial para el mercado de trabajo en que
deber operar la organizacin.
Aspectos demogrficos
Los cambios que experimenta la poblacin son elementos que
afectan la oferta y la demanda de trabajo a largo plazo.
Esas tendencias con frecuencia son predecibles dentro de cierto
margen.
Los pases desarrollados se estn convirtiendo en pases con falta
de nios hoy en da, y con falta de jvenes en unos pocos aos
ms.
Las proyecciones indican que tendrn una poblacin en proceso de
envejecimiento.
5.3. Puesta en prctica de los planes de
RRHH.
La figura resume los conceptos claves que se han presentado en este
captulo.
La parte de la izquierda identifica las causas principales de la
demanda de recursos humanos; externas, internas y las relativas al
mercado de trabajo.
El efecto que ejercen estas causas o factores se evala mediante la
asesora de expertos en el rea, determinando las tendencias de los
datos disponibles y mediante otros mtodos que permiten determinar
la demanda de recursos humanos a corto y a largo plazos.
Esta demanda se satisface mediante los recursos internos de la
organizacin, promociones y transferencias, o mediante los recursos
que ofrece el mercado externo de trabajo.
5.3. Puesta en prctica de los planes de
RRHH.
5.3. Puesta en prctica de los planes de
RRHH.
Las posibilidades internas de obtener personal para ocupar
determinadas vacantes se evalan mediante diversos datos y
documentos derivados del inventario del capital humano de la
empresa.
Las fuentes externas de abastecimiento se identifican mediante el
anlisis del mercado de trabajo.
Los resultados de ambos procesos de anlisis permiten formular
planes de capital humano.
stos se ponen en prctica mediante programas internos y externos
de suministro de personal.
5.3. Puesta en prctica de los planes de
RRHH.
Despus de evaluar la oferta y la demanda de capital humano es posible
que la empresa necesite proceder a efectuar algunos ajustes.
Cuando la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa,
existe un exceso en la oferta interna de capital humano.
La mayor parte de las compaas responde a una situacin de ese tipo
mediante el congelamiento de las contrataciones.
El proceso normal de rotacin del personal y abandono de la organizacin,
por causas como jubilaciones, enfermedades, separaciones, etc., va
corrigiendo poco a poco la situacin.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la
organizacin, existe una situacin de insuficiencia en la oferta interna de
recursos humanos.
5.3. Puesta en prctica de los planes de
RRHH.
En operaciones a corto plazo, deben apelar a los recursos externos y
localizar nuevos empleados.
A largo plazo, los planes pueden permitir mayor flexibilidad, y realizar
diversas iniciativas para que los empleados actuales adquieran los
conocimientos, experiencia, capacitacin y habilidades que permitirn su
promocin.
El plan de capital humano de la empresa es una herramienta fundamental
del sistema de informacin de recursos humanos, pues es una gua bsica
para el trabajo que llevan a cabo los reclutadores, capacitadores,
planificadores del desarrollo y otros especialistas.
Al saber cules son las necesidades y metas de la organizacin en materia
de capital humano todo el personal de la empresa puede actuar en
consonancia con ellas.
5.3. Puesta en prctica de los planes de RRHH.
Otro elemento importante del sistema de informacin sobre capital
humano son los datos sobre puestos especficos de la organizacin.
Uno de los juicios sobre el rea de la planeacin de capital humano de
una empresa lo efectu Gary Hamel. En el artculo que public en la
revista Fortune en septiembre de 1994, afirm:

Actualmente el mundo se encuentra en constantes cambios. Vivimos

ahora en un mundo globalizado, lleno de retos y oportunidades, donde
es importante que los directivos se detengan a pensar en el futuro de
su empresa.

Muchas empresas en lugar de tener una visin slida a futuro, slo se

preocupan por el presente, o en muchos casos basan sus decisiones en
miradas constantes al pasado. Para lograr construir un futuro estable
es necesario recurrir a la planeacin para tener mayor informacin y
tomar mejores decisiones. La planeacin nos permite desarrollar una
comprensin ms profunda de los competidores, y determinar las
tendencias de la industria, los cambios tecnolgicos, demogrficos, y
las polticas reguladoras. La planeacin implica prever, adelantarse a los
5.3. Puesta en prctica de los planes de
RRHH.
Para que una empresa sea altamente competitiva, sus directivos deben
dedicar ms tiempo a evaluar el futuro que a estar resolviendo aspectos
operativos; deben monitorear en forma permanente el medio ambiente
externo para aprovechar todas las oportunidades que se presenten y as
construir el futuro.

Las compaas que crean el futuro sobreviven. Por ello existen tres tipos
de compaas: las que tratan de guiar a los clientes a donde ellos no
desean ir; las que escuchan a sus clientes y responden a sus
necesidades; y las que guan a sus clientes a donde desean ir pero an
no lo saben.

Las reas de capital humano en las organizaciones se vuelven

estratgicas ya que tienen que planear todas las necesidades del
personal que van a requerir a corto, mediano y largo plazo. Uno de los
retos de las empresas en Amrica Latina es incorporar talento con
formacin integral, que compartan los mismos objetivos, que tengan
compromiso y entusiasmo para enfocarse hacia la misma direccin.
Fin del Captulo V