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CONTRLE DE GESTION

Cours anim par M. Sidi Mohamed Abdoulatif


LES OBJECTIFS DU COURS

Les vises du contenu de ce cours sont entre autres


de vous permettre de:

1. Dfinir le contrle de gestion,


2. Le situer dans le processus de management des
organisations,
3. Optimiser les cots
4. Construire les indicateurs de performances
5. Concevoir des tableaux de bord de gestion
6. Concevoir les tableaux de bord stratgiques

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PLAN DE COURS

CHAPITRE 1 : INTRODUCTION AU CDG


CHAPITRE 2 : MTHODES DE CALCUL DE COT
CHAPITRE 3: COTS CIBLES ET ANALYSE DE LA
VALEUR
CHAPITRE 4: CENTRES DE RESPONSABILIT ET PRIX
DE
CESSION INTERNE
CHAPITRE 5 : INDICATEURS DE PERFORMANCE
CHAPITRE 6 : TABLEAU DE BORD STRATGIQUE
CHAPITRE 7 : TABLEAU DE BORD DE GESTION

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BIBLIOGRAPHIE

Charles Horngren et coll., (2009).Contrle de gestion et


gestion budgtaire. Pearson Education
Claude Alazard et Sabine Separi, (2007). Contrle de
gestion : Manuel et Applications. Dunod
Michel Gervais, (2005).Contrle de Gestion.
Economica (8 dition)
Patrick Boisselier, (2005).Contrle de gestion : Cours et
Applications. Vuibert
Henri Bouquin,(2000). Comptabilit de Gestion.
Economica
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CHAPITRE 1 :
INTRODUCTION AU
CONTRLE DE GESTION

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Plan du chapitre 1:

1. Dfinitions et objectifs du contrle de gestion


1.1. Acceptions du mot contrle
1.2. Dfinitions du CDG
1.3. Matrise de la performance

2. Autres formes de rgulation


2.1. Contrle par la hirarchie
2.2. Contrle par le march
2.3. Contrle par la socialisation
2.4. Contrle par le rglement et les procdures

6 3. CDG et autres disciplines de gestion

4 . Rles du contrleur de gestion


4.1. Dans loptique traditionnelle
4.2. Dans loptique rnove
LE MTIER DU CONTRLEUR DE
GESTION

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1. DFINITIONS ET OBJECTIFS DU
CONTRLE DE GESTION
1.1. ACCEPTIONS DU MOT CONTRLE
Management control , mal traduit !
Le mot contrle est souvent associ celui de
vrification
Au sens anglo-saxon du terme, le contrle est
entendu comme tant laction de matriser et de
piloter
Le contrle de gestion (management control) est
construit pour aider le manager matriser son
domaine de responsabilit
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1.2. DFINITIONS DU CDG

Il existe de nombreuses dfinitions du CDG :

Pour R.N Anthony, le contrle de gestion :


() est le processus par lequel les dirigeants
influencent les membres de lorganisation pour mettre en
uvre les stratgies de manire efficace et efficiente.

R. N. Anthony,
La fonction contrle de gestion, Publicain 1993

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Cette dfinition :
Prsente le CDG comme tant une fonction
daccompagnement du dploiement de la stratgie
Offre une vision managriale et un modle de
performance
Affirme limportance de la gestion du couple cot-
valeur (efficience)

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Pour A. Burlaud et C. Simon, le contrle de gestion :
() est un systme de rgulation des comportements de
lhomme dans lexercice de sa profession et, plus
particulirement lorsque celle-ci sexerce dans le cadre
dune organisation.

A. Burlaud et C. Simon
Contrle de gestion, Edition la dcouverte, 1997

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Cette dfinition souligne le rle, abondamment
dvelopp par les thories des organisations, du
contrle de gestion en matire de coordination des
comportements (convergence des intrts individuels
avec lobjectif de lorganisation).

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CE QUIL FAUT RETENIR
Lobjectif du contrle de gestion est de matriser la
performance, cela consiste :
dfinir et formuler clairement les objectifs de
performance au niveau de lentreprise et dployer ces
objectifs au niveau des services, des dpartements et
des divisions;
Comprendre les relations de causalit entre les actions
des diffrents responsables et la performance attendue;
Confronter au cours du temps les prvisions et les
ralisation en cherchant comprendre les causes
dventuels carts.
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1.3. MATRISE DE LA PERFORMANCE

1) Dfinition de la performance :

) Une organisation est performante lorsquelle est efficace et


efficiente.
) Lefficacit : elle se dfinit par rapport un objectif
donn, quel point lobjectif est atteint. Elle est
compltement indpendante du cot.
) Lefficience : Elle reprsente la capacit de
minimiser les moyens mis en uvre pour atteindre
un objectif (cot/valeur). 14
Le concept dconomie : il correspond aux
critres suivants:

Acquissions moindre cot;


Quantit et qualit conforme la norme tablie;
Moments et lieux opportuns

Lconomie touche lacquisition des ressources


Lefficience, leur transformation.

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2) Comprendre les leviers et action de la
performance :

) Identifier et comprendre la formation et lorigine des cots


(ABC)
) Optimiser les cots de manire satisfaire les exigences
des actionnaires en matire de marge et des clients en
matire de prix de vente (Target Costing)
) Etudier et rationaliser lensemble des processus de
lorganisation (reengeniring, benchmarking, etc.)
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3) Pilotage de la performance dans le temps

) Le contrle de gestion est un processus qui correspond aux


phases traditionnelles du management :
Prvision
Action
Evaluation
Apprentissage

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Figure 1: schma du processus du contrle de gestion

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Tableau 1: volution des objectifs du CDG

Prvoir, mesurer,
contrler les cots
Auparavant, lobjectif
Matrise des cots pour allouer les
du CDG tait la:
ressources
atteindre les objectifs
Prvoir, progresser,
accompagner le
Aujourdhui, on Lamlioration changement, faire
ajoute un deuxime continue des voluer les outils, les
ensemble dobjectifs processus systmes
dinformations, les
comportements.
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4) Conditions de mise en uvre du contrle de gestion

Formulation dune stratgie claire


Caractre non ambigu des objectifs
Possibilit de mesurer des rsultats

Mais ce nest pas toujours aussi simple !

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2. AUTRES FORMES DE RGULATION
2.1. CONTRLE PAR LA HIRARCHIE
Ce type de contrle est prsent des degrs divers
dans toutes les organisations
Limites de la supervision :
Nombre trop important de subordonns dpendant du
mme chef hirarchique
Travail trop complexe des subordonns ncessitant des
comptences spcifiques dans des domaines divers
Le CDG nest pas incompatible avec ce mode de
rgulation. Il permet de palier les insuffisance du
contrle hirarchique
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2.2. CONTRLE PAR LE MARCH

Ce mode de contrle repose sur une comparaison


systmatique des performances de lorganisation
avec le march
Limite du contrle par le march :
Risque de favoriser les comportements CT qui consistent
chercher un profit immdiat
Le CDG vient complmenter ce mode de contrle en
mettant en place des indicateurs pertinents afin de
limiter les comportements dviants.

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2.3. CONTRLE PAR LA SOCIALISATION

Ce mode de contrle repose sur les composants de la


culture dentreprise (codes, normes, valeurs
partages)
La socialisation est le processus par lequel une
nouvelle recrue apprend ce systme de valeur
Le CDG doit sadapter la culture sous peine dtre
rejet par les membres de lorganisation.

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2.4. CONTRLE PAR LE RGLEMENT ET
LES PROCDURES / NORMES

Cette forme de rgulation se trouve en grande


parties dans les organisations de type
bureaucratique (ex : administrations publiques)
Une forte spcialisation des tches contribue
rendre leurs travaux rptitifs, simples et
standardiss.
Le CDG se rduit essentiellement un contrle
oprationnel
Les normes sont un autre moyen de contrle
(conformit et non-conformit)
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3. CDG ET AUTRES DISCIPLINES DE
GESTION
1) CDG et audit

)Confusion parfois possible entre audit et contrle


de gestion
)Laudit est une forme de contrle par les
procdures
)Diffrents types daudit : audit financier, audit
fiscal, audit informatique, etc.
)Lvolution de la fonction daudit vers le conseil
contribue entretenir la confusion

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Audit financier : a pour objectif de certifier
limage fidle des comptes :
vrification de la conformit formelle des
enregistrements comptable avec les rgle
lgales,
valuation du contrle interne
analyse des risques potentiels.

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Auditoprationnel : doit contribuer amliorer
les performances de lentreprise dans diffrents
domaines de gestion
laborer un diagnostic en analysant les risques et les
dficiences
proposer des recommandations

Principales diffrences entre le contrle de


gestion et laudit oprationnel :
Caractre ponctuel de la mission de laudit
Contribution permanente du contrle de gestion
lamlioration des performances de lentreprise.

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2) CDG et stratgie

3) CDG et comptabilit

4) CDG et Marketing (tarification, promotion,


distribution)

5) CDG et RH (organisation de travail, indicateurs


de pilotage RH, rmunration)

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4 . RLES DU CONTRLEUR DE
GESTION
Plusieurs rles sont attribus au contrleur de gestion
selon la structure des organisations et le type de
management:

Optique traditionnelle
Optique rnove

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4.1. DANS LOPTIQUE TRADITIONNELLE

Dans loptique traditionnelle, les tches dvolues au


contrleur de gestion sont les suivantes:
Doit tablir un diagnostic des besoins de contrle de
gestion afin de crer les outils et procdures
appropries ces besoins.
Doit superviser le fonctionnement technique des
outils de prvision
Doit tre en mesure dexpliquer la formation du
rsultat en analysant les cots, les rsultats, en
comparant les tats prvisionnels aux ralisations.
Doit assurer le reporting (post-valuer) et rendre
compte la DG
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4.2. DANS LOPTIQUE RNOVE DU CDG

Cest loptique du pilotage de la performance


organisationnelle. Les rles du contrleur de gestion
se dveloppent de plus en plus vers le conseil.
Il lui revient de conseiller et de promouvoir les
nouveaux outils de gestion comme suit:
La DG sur des projets stratgiques
Les responsables oprationnels sur des problmes
de gestion courante

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5. LES OUTILS DU CONTRLE DE GESTION
On distingue trois grandes catgories en
fonction des objectifs viss:

Les outils danalyse des cots


Les outils de gestion budgtaire

Les outils de pilotage de la performance


totale de lentreprise
LES OUTILS DU CONTRLE DE GESTION

Les outils danalyse des cots:


A ce niveau, nous citons principalement la
comptabilit gnrale
et la comptabilit de gestion.
LES OUTILS DU CONTRLE DE GESTION

Les outils de gestion budgtaire:

Llaboration des budgets


et le contrle budgtaire
LES OUTILS DU CONTRLE DE GESTION

Les outils de pilotage de la performance


totale de lentreprise:

Les tableaux de bord


La gestion de la qualit totale

Le management par activits

Les cots cibles

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SYNTHSE DES MISSIONS DU CDG

Rles classiques Nouveaux rles


Traduction de la politique Dmarche dynamique
gnrale en plans, permanente damlioration.
programmes, budgets.
Accompagnement du
changement de lorganisation
et des comptences
Analyse des rsultats et des Amlioration des systmes
carts, sur les cots, les dinformation et des outils
budgets et les tableaux de bord
Coordination et liaison avec les Dialogue, communicateur,
autres services conseil et formateur, manager 36

dquipe et de projet
SYNTHSE DES QUALITS IDALES
DU CDG

Qualits techniques Qualit humaines


o Rigoureux mthodique, o Morales : honntet, humilit
organis o Communicantes : dialogue,
o Fiable, clair animation, formation,
o Cohrent diplomatie, persuasion
o Mentales : ouverture, critique,
o Capable de synthse
crativit
o Faisant circuler linformation
o Collectives : coute,
slectionne
accompagnement, implication
o Matrisant les dlais
o Sociales : gestion des conflits
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o Connaissant les outils
o Entrepreneuriales : esprit
dentreprise
EN SYNTHSE
Le contrle de gestion apparat comme un processus
articulant le long terme avec le court terme, de la
stratgie lexcution. Cest pourquoi, il apparat
deux fonctions essentielles synthtiques et
complmentaires du CDG :
Informer les dcideurs par des cots, des
indicateurs, des tableaux de bord, pour aider aux
dcisions stratgiques, tactiques et oprationnelles;
mettre en relation les objectifs et les ressources; grer
la performance par le couple valeur-cot
Aider rguler les comportements des acteurs,
grer le changement organisationnel, amliorer les
processus de fonctionnement et la structure
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EN SYNTHSE
Stratgie Gestion Tches

Choix de loffre Missions des Missions des tches


et processus et des de routine dans les
des ressources centres de processus
Finaliser responsabilit dans la
Organisation de
chane de valeur Organisation de
la chane de valeur ces tches
Plan daction et
dincitation
Suivi des hypothses Suivi et anticipation
Incitations. Budgets Suivi du droulement
Piloter et de la mise en oeuvre par exception
Actions correctives

Evaluation de la russiteMesure de la Bilan


Postvalu dune stratgie performance priodique
et de sa prennit du contrat de des
er gestion incidents
Sanctions positives et
Contrle ngatives
Contrle Contrle
stratgiq de opration
ue gestion nel
ou des
tches
ou
dexcuti
on
EN SYNTHSE

LE CONTRLE DE GESTION VISE ASSISTER


LES GESTIONNAIRES POUR MATRISER :

La performance La valeur

Les cots
Orienter les Modliser les
actions et relations entre
comportemen ressources et
ts dacteurs finalits
autonomes

La fonction du
contrle de stratgie et
Objectifs comptabilit
et gestion
de gestion
mobilisatio
n

Interconnect
er la
stratgie et
le quotidien
Plan
s
SCEANCE PROCHAINE

MTHODES DE CALCUL DE COT

RAPPEL DES METHODES ETUDIEES


METHODE ABC

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