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LE TABLEAU DE BORD QUILIBR

BALANCED SCORECARD
2
PLAN

1. Dfinition

2. Structure du balanced scorecard

3. Avantages et difficults du
balanced scorecard

4. Adaptation du balanced scorecard


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1. DFINITION

Le tableau de bord quilibr (ou


balanced scorecard) exprime la
vocation et la stratgie de
lorganisation par un ensemble
complet dindicateurs de
performance.
Il fournit le cadre de la mise en
place en uvre de la stratgie
(Kaplan et Norton, 1996)
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Le tableau de bord prospectif (TBP) est


un systme de mesure de la
performance quilibr entre indicateurs
financiers et non financiers, entre court
terme et long terme, entre indicateurs
intermdiaires et mesures des rsultats.
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Un ensemble dindicateurs peu


nombreux (cinq dix) conus pour
permettre aux gestionnaires de
prendre connaissance de ltat de
lvolution des systmes quils
pilotent et didentifier les
tendances qui les influenceront sur
un horizon cohrent avec la nature
de leurs fonctions
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Ces indicateurs sont rpartis sur


quatre axes : financier, clients,
processus internes et
apprentissage organisationnel.
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Laxe finance mesure classiquement le niveau et


lvolution des performances financires de
lentreprise),

Laxe clients regroupe les indicateurs qui


permettent dvaluer ce qui gnre une
satisfaction prsente ou future du client

Laxe processus internes il sagit de sinterroger


sur la faon dont la gestion des oprations et
des processus peut contribuer fournir un
avantage concurrentiel lentreprise

Laxe apprentissage organisationnel concerne


essentiellement la faon dont on gre les
moyens humains et les savoirs en vue
datteindre les objectifs stratgiques dfinis
prcdemment.
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INDICATEURS HABITUELS DANS
LA BALANCED SCORECARD

Axe financier : Rendement sur


investissement, Profitabilit,
Croissance des revenus,
Rationalisation des cots

Rsultat dexploitation, croissance


du chiffre daffaires, chiffre
daffaires d aux nouveaux
produits, rductions du cot dans
des domaines cls, valeur ajoute
conomique (EVA), taux de
rendement du capital investi.
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Axe clients : Part de march,


Croissance de clientle, Rtention
(taux de fidlit) de clientle,
Satisfaction de la clientle.
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Axe processus interne :

Processus dinnovation : possibilits de la


production, nombre de nouveaux produits,
dlai de dveloppement des nouveaux
produits, nombre de dpt de brevet.

Processus opratoire : taux de rendement de la


production, taux de dfauts, dlai de livraison
du produit aux clients, taux de ponctualit
des livraisons, dlai moyen de production des
commandes, dure de lancement des
fabrications, dure des priodes dactivits

Service aprs-vente : dlai de remplacement ou


de rparation des produis dfectueux, heures
de formation des clients lusage du produit
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Axe apprentissage et innovation :


niveau dinstruction et de
comptence professionnelle des
salaris, disponibilit du systme
dinformation, taux de processus
disposant de mthodes de contrle
volues, taux de suggestions des
salaris suivies deffets, proportion
des rmunrations constitue par
des primes ou des intressements
individuels ou collectifs
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Les quatre axes sont relis entre


eux par des relations de cause
effet qui dessinent la stratgie et
permettent d'articuler les
initiatives des salaris, des
dpartements et de l'entreprise et,
par des simulations dynamiques,
d'identifier de nouveaux processus
pour rpondre aux attentes des
clients et des actionnaires.
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Financier
ObjectifsMesures CiblesInitiatives

Clients Vision Processus interne


et
ObjectifsMesures CiblesInitiatives ObjectifsMesures CiblesInitiatives
Stratgie

Apprentissage et croissance

ObjectifsMesures CiblesInitiatives
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Le tableau de bord quilibr est un


outil mis la disposition des
dirigeants. Il leur permet dvaluer
la performance de lentreprise
considre comme un tout.
Ce sont les niveaux suprieurs qui
dfinissent les indicateurs. Ceux-ci
sont ensuite dclins aux niveaux
infrieurs selon une dmarche
top down .
Le tableau traduit ainsi la stratgie
des dirigeants en objectifs
concrets pour les excutants.
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ILLUSTRATION

Cas de la socit Chipset :

Chipset est un fabricant de circuits


intgrs linaires (CIL) utiliss dans les
modems et les rseaux de
communication.

Elle veut mettre en place une stratgie


de domination par les cots.

En consquence, Chipset prvoit de


rduire ses cots et de se dbarrasser
des capacits excdant ce qui est
ncessaire pour assurer la croissance.
17

Quel est le lien entre la diminution


des cots et la qualit ?
Contrairement au ides reues, la
diminution des cots passe par
une amlioration de la qualit
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SOLUTION CHOISIE : LE
REENGINEERING

Pour oprationnaliser sa stratgie,


la socit Chipset a opt pour un
reengineering (reconfiguration de
processus) (Hammer et Champy,
1993).
Il sagit dune remise en cause
fondamentale des processus afin
damliorer les indicateurs
essentiels de la performance qui
sont le cot, la qualit, le service
rendu, la rapidit et la satisfaction
du client.
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LE SYSTME DE LIVRAISON
DE CHIPSET EN 2008

les vendeurs collaborent avec les clients


pour identifier et planifier les besoins de ces
derniers.

Un exemplaire de chaque commande reue


dun client est transmis la production o
un rgulateur commence programmer la
fabrication de la commande.

Il faut souvent attendre longtemps avant


que la fabrication commence.

une fois la production acheve, les


composants CX1 sont transfrs au service
des expditions qui vrifie que le nombre de
CX1 expdier correspond la commande
du client.
20

Souvent, les CX1 achevs sont stocks


jusqu ce quun vhicule soit prt les
livrer au client.

Si la quantit expdie est diffrente de la


quantit commande, une expdition
spciale est programme.

les documents dexpdition sont transmis au


service de facturation qui met les factures.

Des employs du service comptabilit sont


chargs du suivi des paiements recevoir
des clients.
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3. STRUCTURE DU BALANCED
SCORECARD DE CHIPSET

Dbut 2009, Chipset dfinit les


objectifs, les indicateurs et les
actions concrtes destines
atteindre les objectifs et les
performances cibles.
Le balanced scorecard met en
lumire les quatre axes
fondamentaux de la performance :
financement, clients, processus
internes et apprentissage.
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1) Axe financier : cet axe value la


rentabilit de la stratgie.

Cet axe rvle lincidence de la


rduction du cot et
laugmentation des ventes du CX1
sur le rsultat dexploitation et la
rentabilit financire
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2) Axe client : cet axe identifie les


segments viss du march et
mesure la russite de lentreprise
sur ses segments.

Pour surveiller ses objectifs de


croissance, Chipset se rfre des
indicateurs comme la part de
march du segment des rseaux
de communication, le nombre de
nouveaux clients et la satisfaction
des clients.
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3) Axe des processus interne : cet axe est


consacr aux oprations internes qui
agissent sur laxe client, en crant de la
valeur pour les clients, et sur laxe financier,
en augmentant la richesse des actionnaires.

Chipset fixe ses objectifs damlioration des


processus par comparaison avec ses
principaux concurrents.

Il y a plusieurs sources dinformations sur


les cots des concurrents : la publication
des tats financiers , les tarifs de vente, les
clients, les fournisseurs, les anciens
salaris, les experts.
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4) Axe apprentissage et innovation : cet axe


identifie les domaines dans lesquels
lorganisation doit exceller pour que ses
processus internes soient les meilleurs,
ceci afin de crer de la valeur pour les
clients et pour les actionnaires.

Chipset se concentre sur trois domaines :


1) laptitude des salaris mesure par le
niveau de formation et de comptence,
les enqutes de satisfaction des salaris,
la rotation des salaris et la productivit.
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2) Lefficacit du systme dinformation,


mesure par le taux demploys de base
ayant accs en ligne linformation sur
les clients et le taux de processus avec
un retour dinformation sur les clients et
le taux de processus avec un retour
dinformation en temps rel.

3) La motivation et lautonomie, mesures


par le nombre de suggestion par salaris,
par le taux de suggestions suivies deffet
et par la proportion des rmunration
reprsente par les primes et
lintressement individuels et collectifs.
LE BALANCED SCORECARD
27 POUR LA SOCIT CHIPSET
POUR LEXERCICE 2009
Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc
concrtes e cible e
Relle
Axe financier
LE BALANCED SCORECARD
28 POUR LA SOCIT CHIPSET
POUR LEXERCICE 2009
Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc
concrtes e cible e
Relle
Axe financier
Cration de
valeur pour
lactionnaire
LE BALANCED SCORECARD
29 POUR LA SOCIT CHIPSET
POUR LEXERCICE 2009
Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc
concrtes e cible e
Relle
Axe financier
Cration de Rsultat
valeur pour dexploitation
lactionnaire d au gain de
productivit

Rsultat
dexploitation
d la
croissance

Croissance
du CA
LE BALANCED SCORECARD
30 POUR LA SOCIT CHIPSET
POUR LEXERCICE 2009
Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc
concrtes e cible e
Relle
Axe financier
Cration de Rsultat Grer les 2 000 000 2 100 000
valeur pour dexploitation cots et la
lactionnaire d au gain de capacit
productivit inemploye

Rsultat 3 000 000 3 420 000


dexploitation tablir des
d la relations
croissance solides avec
les clients 6% 6,48%
Croissance
du CA tablir des
relations
31

Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc


concrtes e cible e
Relle
Axe client
32

Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc


concrtes e cible e
Relle
Axe client
Augmentatio
n de la part
de march

Augmentatio
n de la
satisfaction
du client PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M
33

Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc


concrtes e cible e
Relle
Axe client
Augmentatio Part de
n de la part march sur le
de march segment des
rseaux de
communicatio
n

Nouveaux
clients

Augmentatio
n de la
satisfaction Enqute de
du client satisfaction
PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M

du client
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Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc


concrtes e cible e
Relle
Axe client
Augmentatio Part de Identifier les 6% 7%
n de la part march sur le besoins futurs
de march segment des du clients
rseaux de
communicatio
n Identifier de 1 1
nouveaux
Nouveaux segments de
clients clientle
cibles
Augmentatio 90% des 87% des
n de la Augmenter clients clients
satisfaction Enqute de le souci du donnent les donnent les
du client satisfaction
PR. M. N. EL MABROUKI,client
ENCG-M dans deux deux
du client lorganisation meilleures meilleures
35

Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc


concrtes e cible e
Relle
Axe processus interne
Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc
concrtes e cible e
Relle
36
Axe processus interne
Amlioration
de lefficacit
de lappareil
de production

Amlioration
de la qualit
et de la
productivit
de la
fabrication

Rduction du
dlai de
livraison
PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M
Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc
concrtes e cible e
Relle
37
Axe processus interne
Amlioration Taux de
de lefficacit processus
de lappareil comprenant
de production des mthodes
de contrle
volues

Amlioration Taux de
de la qualit rendement
et de la
productivit
de la
fabrication
Dlai de
livraison
Rduction du dune
dlai de commande
livraison
TauxPR.de
M. N. EL MABROUKI, ENCG-M

livraisons
Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc
concrtes e cible e
Relle
38
Axe processus interne
Amlioration Taux de Organiser 75% 75%
de lefficacit processus des quipes
de lappareil comprenant R&D et
de production des mthodes Production
de contrle pour
volues appliquer des
mthodes
volues au
Amlioration Taux de contrle 78% 79,3%
de la qualit rendement
et de la Identifier les
productivit causes
de la premires des
fabrication problmes et
Dlai de amliorer la 30 jours 30 jours
livraison qualit
Rduction du dune
dlai de commande Reconfigurer
livraison le processus 92% 90%
TauxPR.de
M. N. EL MABROUKI,de livraison
ENCG-M

livraisons
39

Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc


concrtes e cible e
Relle
Axe apprentissage et innovation
Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc
concrtes e cible e
Relle
40
Axe apprentissage et innovation
Dveloppem
ent de la
croissance
des processus

Autonomisati
on du
personnel

Alignement
des objectifs
respectifs des
salaris et de
lorganisation
41

Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc


concrtes e cible e
Relle
Axe apprentissage et innovation (suite)
Amlioration
des
possibilits
des systmes
dinformation

Amlioration
des procds
de fabrication
Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc
concrtes e cible e
Relle
42
Axe apprentissage et innovation
Dveloppem Taux de
ent de la salaris
croissance forms la
des processus gestion des
processus de
la qualit

Autonomisati Taux
on du douvriers de
personnel base
autonomes
dans la
gestion des
processus

Alignement
des objectifs Enqute de
respectifs des satisfaction
salaris et de
lorganisation
43

Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc


concrtes e cible e
Relle
Axe apprentissage et innovation (suite)
Amlioration Taux de
des processus de
possibilits production
des systmes avec retour
dinformation dinformation
en temps rel

Nombre
Amlioration damlioratio
des procds ns majeures
de fabrication des contrles
Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc
concrtes e cible e
Relle
44
Axe apprentissage et innovation
Dveloppem Taux de Programme 90% 92%
ent de la salaris de formation
croissance forms la des salaris
des processus gestion des
processus de
la qualit
Faire que les 85% 90%
Autonomisati Taux contrematres
on du douvriers de soient des
personnel base conseillers
autonomes plus que des
dans la dcideurs
gestion des
processus Participation 80% des 88% des
des employs salaris salaris
Alignement et programme donnent les donnent les
des objectifs Enqute de de deux deux
respectifs des satisfaction suggestions meilleures meilleures
salaris et de pour raliser notes notes
lorganisation un travail
45

Objectifs Indicateurs Actions Performanc Performanc


concrtes e cible e
Relle
Axe apprentissage et innovation (suite)
Amlioration Taux de Amliorer la 80% 80%
des processus de saisie des
possibilits production donnes
des systmes avec retour
dinformation dinformation
en temps rel

Nombre Organiser 5 5
Amlioration damlioratio des quipes
des procds ns majeures R&D et
de fabrication des contrles Production
pour modifier
les procds
3. AVANTAGES ET
46 DIFFICULTS DU
BALANCED SCORECARD

Un balanced scorecard bien conu doit


prsenter les caractristiques suivantes :

1. Il raconte lhistoire de la stratgie dune


entreprise en exprimant une suite de
relations causales.

2. Il fait connatre la stratgie tous les


membres de lorganisation en lexprimant
sous la forme dun ensemble cohrent
dobjectifs oprationnels coordonnes,
comprhensibles et mesurables.
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3. Il insiste sur les objectifs et les


indicateurs financiers. Les indicateurs non
financiers ne figurent dans le tableau
quen tant qulments dun projet devant
aboutir la ralisation de profits.

4. Il se borne prsenter les indicateurs


essentiels pour ne pas disperser
lattention des dirigeants.

5. Il met en lumire les choix non optimaux


que pourraient faire des dirigeants qui ne
tiendraient pas compte de lensemble des
conditions oprationnelles et financires
de la performance.
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Certains piges sont viter dans le


balanced scorecard :

1. Il ne faut pas simaginer que les


relations causales soient
rigoureuses. Ce sont seulement des
hypothses.

2. Il ne faut pas se fixer comme objectif


de maximiser tous les indicateurs
tout moment. Il faut arbitrer entre
les diffrents objectifs stratgiques.
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3. Le tableau de bord ne doit pas seulement


comprendre des indicateurs objectifs
mais aussi des indicateurs subjectifs (ex :
lindice de satisfaction client).

4. Il ne faut pas oublier de prendre en


compte aussi bien les cots que les
avantages dactions concrtes comme la
dpense en techniques de linformation
et en R&D, avant de faire figurer ces
objectifs dans le tableau.

5. Il ne faut pas ngliger les indicateurs non


financiers quand on value les dirigeants
et les salaris.
4. ADAPATION DU
50 BALANCED SCORECARD

Adaptation la stratgie
Adaptation la culture
dentreprise
Adaptation lenvironnement
socioculturel
51
MINI TUDE DE CAS :
SOCIT LEE
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QUESTION 1
Le march des imprimantes est soumis une forte
concurrence.
La stratgie de la socit Lee consiste vendre des
imprimantes laser de qualit prix modr.
Pour atteindre un niveau lev de qualit, il faut rduire
les loups lors de la production.
Pour rduire les cots, il faut matriser les cots fixes de
son outil de production automatis.
On peut atteindre cet objectif en augmentant la production
ou en supprimant les moyens de production en excs.
Le scorecard montre que la stratgie de Lee a t mise en
chec en 2010. La socit na pas obtenu les succs esprs
PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M
sur le march et elle na pas russi rduire ses charges fixes.
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QUESTION 2

Le tableau tabli par la socit Lee nexplique pas pourquoi


lobjectif de part de march na pas t atteint.
tait-ce d une qualit insuffisante ? des prix trop levs ? un
pitre service aprs-vente ? des ruptures dapprovisionnement ?
un mauvais rseau de distribution ? lagressivit des
concurrents ?
Il faudrait ajouter des indicateurs pour clairer ces questions, par
exemple des indicateurs de satisfaction des clients
(caractristiques des imprimantes, de leur qualit, de leur prix, du
service aprs-vente et de leur disponibilit), et des indicateurs
comparatifs avec les imprimantes concurrentes. Ces
indicateurs renseigneraient sur les causes de la part de march.

PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M


54
QUESTION 3

Le tableau actuel sintresse exclusivement aux


processus en ngligeant les personnes et
linnovation.
La socit Lee devrait placer :
un indicateur de satisfaction des salaris sur laxe
croissance & innovation,
un indicateur du dveloppement de produits
nouveaux sur laxe des processus internes.

PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M


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QUESTION 4

Il est difficile damliorer la qualit en rduisant


sensiblement la capacit de production, ce qui
implique des licenciements.
la direction doit donner la priorit lemploi de la
capacit qui deviendra disponible (formation et
qualification des salaris), afin de vendre davantage de
produits.

PR. M. N. EL MABROUKI, ENCG-M