TEORA DE

CONTINGENCIA
La palabra contingencia viene del latn contingentia

El prefijo con- que indica convergencia, reunin.

El verbo tangere (tocar) que cambia a -ting-

El sufijo -encia (-entia) se refiere a la cualidad (-ia) que algo (-nt-) tiene la
posibilidad de acontecer o no acontecer
 RELACIN FUNCIONAL
Entre las variables dependientes e independientes no se presenta una
causalidad directa.

Entre las variables independientes del ambiente y las variables

dependientes administrativas se manera la relacin funcional:

Si , y entonces
 ORGENES
Surgimiento de varias investigaciones, cuyo fin fue confirmar si las
organizaciones se sujetaban a principios y caractersticas de las teoras
anteriores como la cientfica, la clsica, la burocrtica, entre otras.
INVESTIGACIN DE CHANDLER
Alfred Dupont Chandler (1918-2007)

Historiador, Consultor nacional de US Navy.

Sus ideas forman parte de la impregnacin economicista y gerencial que

define una amplia visin del hipersector de la informacin y la
comunicacin.
Investigacin entre tres grandes empresas:

DUPONT, GENERAL MOTORS, STANDARD OIL CO. (Nueva Jersey, Sears

Roebuck)

1. Acumulacin de recursos

2. Racionalizacin del uso de los recursos.

3. Continuacin del crecimiento.

4. Racionalizacin del uso de los recursos para la expansin.

INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER
SOBRE LAS ORGANIZACIONES
Tom Burns (1913-2001) Socilogo,
catedrtico de universidades.

George Macpherson Stalker,

socilogo.
1. ORGANIZACIONES MECANICISTAS:

. Coordinacin centralizada
. Estndares rgidos de interaccin en puestos bien definidos
. Capacidad limitada para procesar la informacin.
. Adecuado para tareas sencillas y repetitivas.
. Adecuado para eficiencia productiva.
2. ORGANIZACIONES ORGNICAS:
. Elevada interdependencia
. Intensa interaccin en puestos autodefinidos y variables
. Amplia capacidad para procesar informacin.
. Adecuado para tareas nicas y complejas.
. Adecuado para creatividad e innovacin.

1. Sistemas mecanicistas

2. Sistemas orgnicos
INVESTIGACIN DE LAWRENCE Y LORSH
SOBRE EL AMBIENTE
Paul Roger Lawrence (1922-
2011) Socilogo.

Jay W. Lorsh (1932) Doctor

Administracin de Empresas.
a) CONCEPTOS
) DIFERENCIACIN: Cada subsistema o departamento reacciona solo a la
parte del ambiente que es relevante para su propia tarea
especializada.

) INTEGRACIN: Presiones del ambiente de la organizacin efectuando

unidad de esfuerzos.

b) REQUERIMIENTOS

c) TEORIA DE CONTINGENCIA
INVESTIGACIN DE WOODWARD
SOBRE LA TECNOLOGA
Joan Woodward(1916-1971), sociloga.
1. Produccin unitaria o taller.

2. Produccin en masa o mecanizada.

3. Produccin por proceso o automatizada.

Segn Woodward, concluye:

4. Tecnologa usada afecta el diseo organizacional.

5. Existe correlacin entre estructura y previsibilidad de tcnicas.

6. Empresas con operaciones estables necesitan estructuras diferentes.

7. Funcin que predomina en la empresa.

 AMBIENTE
Anlisis del ambiente

1. El mapeo ambiental.
Anlisis del ambiente

2. La seleccin del ambiente.

Anlisis del ambiente

3. La percepcin del ambiente. 5. La derivacin del ambiente.

Depende de aquello que la Paso al ambiente general y

organizacin considere relevante. ambiente de tarea.

4. La consonancia y la
disonancia.

Confirmacin o anulacin
prctica de los supuestos de la
organizacin.
 Anlisis del ambiente

1. Ambiente General.

Al estudiar el ambiente externo las

organizaciones identifican qu podran hacer.

2. Ambiente de tareas.

Al estudiar el ambiente interno las

organizaciones identifican qu pueden hacer.
Tipologa de los ambientes.

1. En cuanto a su estructura.

Homogneo: poca segmentacin en mercados.

Heterogneo: mucha segmentacin en los mercados.

2. En cuanto a su dinmica.

Estable: Existen pocos cambios.

Inestable: Muchos cambios.
 TECNOLOGIA

Todas las organizaciones dependen de un tipo de tecnologa o de una matriz de

tecnologas para poder funcionar y alcanzar sus objetivos.
Efecto de la tecnologa sobre la organizacin:

Determina la naturaleza de la estructura y el comportamiento organizacional

de las empresas.
Incremento de la eficiencia y la eficacia de las organizaciones.
Anlisis de la tecnologa

Tecnologa como variable ambiental. Debido a que las empresas adquieren, incorporan y absorben
las tecnologas creadas y desarrolladas por otras empresas.

El predominio de las funciones de la organizacin, la importancia de ventas, produccin o ingeniera,

depende de la tecnologa empleada.

Tecnologa como variable organizacional. En la medida en que forma parte del sistema interno
de la organizacin , y ya incorporada influye poderosamente
Clasificacin o tipologa de tecnologa

1 Tipologa de Thompson

2 Impacto de la Tecnologa
Clasificacin o tipologa de tecnologa

1. Tipologa de Thompson.

Tecnologa de eslabones en secuencia:

Se basa en la interdependencia seriada
de las tareas necesarias para completar un producto.

Producto

tareas relacionadas en serie

Clasificacin o tipologa de tecnologa

1. Tipologa de Thompson.

Tecnologa mediadora: nfasis en clientes

mediados por la empresa.

clienteorganizacin mediadora cliente

 Clasificacin o tipologa de tecnologa

1. Tipologa de Thompson.

Tecnologa intensiva: Representa la convergencia de

varias habilidades y especializaciones sobre un nico
cliente.

Servicio y tcnicas
especializadas
A CLIENTES
B
C
D

RETROALIMENTACION
Tipos de tecnologa.

1. Tecnologa flexible.

Amplitud con que las mquinas, el conocimiento tcnico y las materias primas pueden ser utilizados
para elaborar otros productos o servicios.

2. Tecnologa fija.

Aquella tecnologa que no puede utilizarse en otros productos o servicios. No cambia continuamente.
Influencia de tecnologa sea flexible o fija

1. Producto concreto.

Palpable.

2. Producto abstracto.

No palpable.
Clasificacin binaria de la tecnologa
1. Tecnologa fija y producto
concreto.
Estrategia hacia la colocacin de
productos en el mercado.
nfasis en el rea mercadolgica
de la empresa.
Temor de tener al producto
rechazado por el mercado.
2. Tecnologa fija y producto
abstracto.
Estrategia en la bsqueda de
aceptacin de nuevos productos
por el mercado.
nfasis en el rea mercadolgica
(promocin y propaganda)
Temor de n obtener el soporte
ambiental necesario.
Clasificacin binaria de la tecnologa

1. Tecnologa flexible y 2. Tecnologa flexible y

producto concreto. producto abstracto.

Estrategia hacia la innovacin y Estrategia para la obtencin de

la creacin de nuevos productos consenso externo y consenso
o servicios. interno.

nfasis en el rea de nfasis en el rea de

investigacin y desarrollo investigacin y desarrollo,
mercadolgica y recursos
humanos.
INFLUENCIA DE LA TECNOLOGIA

La influencia de la tecnologa sobre la organizacin es enorme porque :

1. Determina la estructura y el comportamiento organizacional.

2. La tecnologa se transforma en sinnimo de eficiencia.

3. La tecnologa hace que los administradores mejoren cada vez ms la eficacia.

Las Organizaciones y Sus Niveles
a) Nivel Institucional & Estratgico:
Altos mandos. Dirigentes, Es el nivel
que tiene contacto con el ambiente
b) Nivel Intermedio: Media Gerencia,
toma decisiones en base a las
decisiones de la alta gerencia para
aplicar en el nivel operativo.
c) Nivel Operacional: Se encarga de
producir los bienes y servicios que
brinda la organizacin.
Arreglo Organizacional
Las organizaciones son sistemas Abiertos, y sistemas cerrados:

a) Abiertos : porque estn en contacto con el ambiente

b) Cerrados: El nivel operacional funciona en trminos de

rutinas y procedimientos estandarizados.
Nuevos enfoques del diseo Organizacional

Con las variables como:

1. Entradas

2. Tecnologa

3. Tareas o funciones

4. Estructuras

5. Salidas o Resultados
Procesamiento de la informacin por medio del diseo
organizacional

1. Estrategia Organizacional
a) Productos
b) Consumidores
c) Tecnologia
d) Situacion en la que se desarolla el trabajo

2. Elecciones Relativas al modo de

organizar
3. Elecciones polticas para integrar a las
personas a la organizacin
Adhocracia
Una Estructura flexible capaz de moldearse continua y rpidamente a las
cambiantes condiciones del medio ambiente.

Orientada a resultados
Desecentralizacin de la autoridad
Organizacin informal
Planeacin a corto plazo
Direccin centrada en la persona y la tarea
Estructura Matricial
Ventajas:
Genera Especializacion

Satisface las necesidades de especializacin y coordinacin.

Desventajas:
Viola unidad de mando
Genera conflictos por doble supervision
Organizacin por Equipos
1. Equipo Funcional Cruzado: Compuesto por colaboradores de varios
departamentos que resuelven problemas mutuos.

2. Equipos Permanentes: Los miembros trabajan juntos para resolver

problemas, y reportan al mismo gerente como si fueran un
departamento formal en la organizacin.
Enfoques en redes
La organizacin transfiere sus funciones hacia
empresas o unidades separadas o independientes, que
se interconectan por medio de un ncleo central.
 Ventajas de la organizacin en
forma de red

1. Permite competir a escala global

2. Flexibilidad de la fuerza del trabajo y capacidad
de desempear tareas donde e necesitan.
3. Costos de administracin ms bajos
 Desventajas de la organizacin
en forma de red

1. Falta de control global.

2. Mayor incertidumbre y posibles fallas.
3. La lealtad de los empleados se debilitan.
Aplicaciones de la organizacin
en forma de red
El enfoque en redes posee dos
caractersticas:
Modularidad
Sistema celular
Organizaciones virtuales
Estas no requieren de un espacio o recursos fsicos y
conceptos de tiempo y duracin.
Aspectos:
1. Empleo de las tecnologas de la informacin
2. Facilidad en trminos de acceso y cobertura global.
3. Poca inversin en recursos fsicos.
4. Libertad para administrar el tiempo
5. Flexibilidad y adaptabilidad para innovar, crecer,
reducirse y desaparecer.
Las organizaciones virtuales generan nuevas
concepciones de:

a) El comercio electrnico (e-business)

b) Teletrabajo o trabajo a distancia.
c) Las teleconferencias
d) Informacin, conocimiento y relaciones por redes
sociales.
El hombre complejo

1. Es un ser transaccional
2. Tiene un comportamiento dirigido hacia objetivos.
3. Los sistemas individuales no son estticos, sino
que estn en desarrollo continuo.
 MODELO DE CONTINGENCIA DE
LA MOTIVACIN

Reconocen tanto las diferencias individuales

como las diferentes situaciones en que est
involucradas las personas.
Modelo de Vroom
Estos 3 factores determinan la motivacin del
individuo para producir en cualquier circunstancia
en que se encuentre
Expectativas
Recompensas
Relaciones entre expectativas y recompensas
Modelo de Lawler
Lo relacion con el dinero, y sus conclusiones
fueron:
Las personas desean dinero para satisfacer
sus necesidades.
Si las personas creen que la posibilidad de
obtener dinero depende de su desempeo.
Modelo de impulsos
motivacionales
Aborda 4 clases de impulsos bsicos que
mueven el comportamiento humano.
Impulso por adquirir.
Impulso por formar lazos.
Impulso por comprender
 CLIMA ORGANIZACIONAL

Determina el ambiente del trabajo percibido por los

miembros de la organizacin lo cual influye en sus
conductas.
Las dimensiones del clima organizacional son:
1. Estructura organizacional.
2. Responsabilidad.
3. Riesgos.
4. Recompensas.
5. Calor y apoyo.
6. Conflicto.
 TEORA DE
CONTINGENCIA DEL
LIDERAZGO
El lder debe leer e interpretar cada situacin
para poder alcanzar las expectativas y
objetivos.
El lder eficaz consigue lo mejor para toda la
organizacin.
Modelo de Fiedler (the best way)

Segn Fiedler, 3 dimensiones de las situaciones influyen en

el liderazgo eficaz:
1. Relaciones lder-miembros.
2. Estructura de la tarea.
3. Poder del puesto del lder.

Adems, el lder puede tener dos orientaciones:

4. Orientacin a las relaciones humanas
5. Orientacin a la tarea
Otros modelos de liderazgo renen una
amplia variedad de aspectos como:

1. Comportamiento y relaciones del lder.

2. Visin y lectura de la situacin y direccin estratgica
3. Capacidad para comunicar y compartir.
4. Valores y cultura.
5. Motivacin.
6. Creacin y desarrollo de equipos.
7. Enfoque en metas y resultados.
8. Pasin consistencia y mucho tacto.
Los principales desafos del liderazgo son:

1. Qu debe hacer el lder y qu deben esperar sus

seguidores.
2. Cmo modela su camino el lder.
3. Cmo inspira una visin compartida.
4. Cmo cuestiona el proceso.
5. Cmo preparar a otros para que acten por su
cuenta.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

Comportamiento global en relacin con los

sucesos ambientales, tratando que sus
condiciones internas sean compatibles con
las condiciones del ambiente, con el
propsito de definir opciones para el
comportamiento de la organizacin.
 ENFOQUES
1. ESCUELA AMBIENTAL
2. ESCUELA DEL DISEO
3. ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO: MODELO
BCG
4. ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO: MODELO
PORTER
 ESCUELA AMBIENTAL
Considera que la organizacin es un elemento
pasivo que reacciona ante un ambiente que
establece las condiciones del juego.
CARACTERISTICAS
Agente central del proceso para generar
estrategia.
La organizacin debe responder al ambiente.
Liderazgo
Agrupacin en nichos
 ESCUELA DEL DISEO

La estrategia debe ser nica y a la medida de

la organizacin, dirigida por el presidente con
las siguientes premisas:
MAPEO AMBIENTAL
EVALUACION INTERNA DE LA
ORGANIZACIN
 ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO
(BCG)

La organizacin debe tener una cartera de productos con

diferentes tasas de crecimiento y diferentes participaciones
del mercado.
TIPOS DE PRODUCTOS
Vacas lecheras: mucha participacin de mercado y
crecimiento lento.
Perros callejeros: presentan utilidad pero se debe reinvertir
en ellos.
Nios problema: casi siempre exigen mas dinero del que
pueden producir.
Estrellas: productos con futuro garantizado.
 ESCUELA DEL POSICIONAMIENTO
MODELO PORTER
Su preocupacin fue analizar el. ambiente, al cual se refiere
como industrias identificando cinco fuerzas en el ambiente
de una organizacin que influyen en la competencia.
Amenazas de nuevos entrantes: barreras de entrada.
Poder de negociacin de los proveedores: lucha de poder.
Poder de negociacin de los clientes: precios bajos.
Amenaza de productos sustitutos: innovacin.
Intensidad de la rivalidad entre organizaciones
competidoras: conquistar.
ESTRATEGIAS GENRICAS DE
PORTER
Liderazgo en costos: su meta es
producir a bajo costo.
Diferenciacin: servicios nicos.
Punto focal: cubrir mercados
definidos.
 APRECIACION CRITICA DE LA TEORIA
DE LA CONTINGENCIA
Relativismo en la organizacin: la practica administrativa
es situacional y circunstancial.
Bipolaridad continua: no utiliza conceptos nicos.
Enfoque en el ambiente: enfoque de la organizacin de
afuera hacia adentro.
Enfoque en la tecnologa: uso de la tecnologa de manera
racional.
Compatibilidad entre los enfoques de sistema cerrado y
abierto: con la teora de sistemas se observo esa dificultad.
Carcter elctrico e integrador: no existe mtodo ideal para
todas las situaciones.