PTE - Procesos y Tecnologia v-2015

Procesos y Tecnologa
Copyright B E Ing. Juan Rolando

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Proceso
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o

que interactan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados.
ISO 9000:2005
Secuencia de actividades que van aadiendo valor

mientras se produce un determinado producto o
servicio a partir de determinadas aportaciones.
Modelo EFQM (Fundacin Europea para la

Gestin de la Calidad)

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Proceso
Se denomina as al conjunto de acciones o actividades

sistematizadas que se realizan o tienen lugar con un
fin. Si bien es un trmino que tiende a remitir a
escenarios cientficos, tcnicos y/o sociales
planificados o que forman parte de un esquema
determinado, tambin puede tener relacin con
situaciones que tienen lugar de forma ms o menos
natural o espontnea.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Proceso
Proceso es el conjunto de actividades o tareas,

mutuamente relacionadas entre s que admite
elementos de entrada durante su desarrollo ya sea al
inicio o a lo largo del mismo, los cuales se
administran, regulan o autorregulan bajo modelos de
gestin particulares para obtener elementos de salida
o resultados esperados . Las entradas al proceso
pueden ser iniciales o intermedias. Asimismo, los
resultados o salidas a lo largo del proceso pueden ser
intermedios o finales. La presencia e interaccin de
los elementos que lo componen conforman un sistema
de trabajo, al cual puede denominarse Sistema de
gestin del proceso.
Por lo tanto podemos decir que hablar de proceso es

referirse
Copyright B E al cambio de estado desde un estado Ing.
inicial
Juan Rolando
PROCESOS Y
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Proceso
Inicio Proceso Final
Aprobacin de
Solicitud Capital Evaluacin de
Solicitud,Desembolso
de Trabajo la Solicitud
del Prstamo

PROCESOS Y
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Proceso
Conocer el proceso significa conocer no slo el estado

final e inicial sino tambin las interacciones
experimentadas por el sistema mientras est en
comunicacin con su medio o entorno y las
actividades ejecutadas para conseguir la
transformacin del estado inicial al final, detallando
las tareas (pasos) y/o etapas necesarias para cumplir
cada una de ellas, el tener este conocimiento se le
denomina conocer la Trayectoria, Ruta o Flujo del
proceso (Sucesin de estados que ha seguido o
recorrido el sistema desde el estado inicial hasta el
estado final).
El conocimiento exhaustivo del Flujo de un Proceso es

indispensable a fin de aplicar el mtodo, los
principios y las tcnicas de mejora.
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Tecnologa
Vocablo proveniente de la unin de dos palabras

griegas:
Tchne que significa arte, tcnica u oficio que

puede ser traducido como destreza
loga que significa el ciencia, conocimiento.
Tchneloga
Tecnologa es la aplicacin de un conjunto de

conocimientos tcnicos ordenados cientficamente y
habilidades con un claro objetivo:
Conseguir una solucin que permita al ser humano
desde resolver un problema determinado hasta el
lograr satisfacer una necesidad en un mbito correcto,
en otras palabras,
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Tecnologa
Es el conocimiento que
permite y/o facilita el
disear y crear bienes y
servicios que faciliten la
adaptacin al medio
ambiente satisfaciendo
tanto las necesidades
esenciales como los
deseos de las personas.
Partiendo de este hecho

podemos decir que
dentro de la Tecnologa se
puede incluir un amplio
nmero de modalidades o
disciplinas tales como la
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Tecnologa
La tecnologa esta
presente en todos los
mbitos de la vida
cotidiana. De una
forma u otra, casi
todas las actividades
que realizamos a lo
largo del da implican
la utilizacin de algn
Dispositivo Tecnolgico
y/o Tcnica Tecnolgica

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TECNOLOGIA
* Innovacin
* Calidad
PROCESOS * Mejora Continua TECNOLOGIA
* Ventaja
Competitiva

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Mapa de Procesos
Los procesos de una organizacin se pueden agrupar

en tres tipos,

PROCESOS Y
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Mapa de Procesos
Procesos estratgicos.
Son los procesos responsables de analizar las
necesidades y condicionantes de la sociedad, del
mercado y de los accionistas, para asegurar la
respuesta a las mencionadas necesidades y
condicionantes estratgicos (procesos de
gestin responsabilidad de la Direccin: marketing,
recursos humanos, gestin de la calidad,).
Son los procesos que orientan y dirigen los procesos

clave y de soporte proporcionando las pautas de
accin para todos los dems procesos y son realizados
por la direccin general o en nombre de esta. Estos
procesos suelen hacer referencia a reglamentacin,
leyes, normativas, aplicables al producto o servicio y
que no son controladas por el mismo.
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Mapa de Procesos
Procesos clave:
Son los procesos que tienen contacto directo con el
cliente (los procesos operativos necesarios para la
realizacin del producto/servicio, a partir de los cuales
el cliente percibir y valorar la calidad:
comercializacin, planificacin del servicio, prestacin
del servicio, entrega, facturacin,).
La razn de ser de nuestra empresa o unidad, el

objetivo principal de actividad, hacen referencia a los
Procesos de la cadena de Valor de la Organizacin y
tienen impacto en el cliente creando valor para ste.
Son las actividades esenciales de la Organizacin, su
razn de ser.

PROCESOS Y
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Pasos para identificar los procesos clave para
satisfaccin de los clientes

PROCESOS Y
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Mapa de Procesos
Procesos de soporte.
Son los procesos responsables de proveer a la
organizacin de todos los recursos necesarios en
cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para
poder generar el valor aadido deseado por los
clientes (contabilidad, compras, nminas, sistemas de
informacin,).
Son los que apoyan a uno o ms de nuestros procesos

clave (procesos fundamentales de la Organizacin).

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Mapa de Procesos

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Mapa de Procesos

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SISTEMA DE GESTION
Un sistema de Gestin es un conjunto de etapas

unidas en un proceso continuo, que permite trabajar
ordenadamente una idea hasta lograr mejoras y su
continuidad.
Se establecen 4 etapas en este proceso, que hacen de

este sistema, un proceso circular virtuoso, pues en la
medida que el ciclo se repite recurrente y
recursivamente, se lograra en cada ciclo, obtener una
mejora.

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SISTEMA DE GESTION - ETAPAS
1. Etapa de Ideacin
El objetivo de esta etapa es trabajar en la idea que
guiara los primeros pasos del proceso de creacin que
se logra con el sistema de gestin propuesto.
Existen varias metodologas para lograr refinar la idea.
Sin embargo, se recomienda una muy prctica
denominada Lluvia de ideas Brainstorming, donde
primeo se debe generar un amplio espectro de
posibilidades en donde atacar.
El proceso consiste en que un grupo o una persona,
durante un tiempo prudente (de 10 a 30 minutos), se
enfoca en generar o lanzar ideas sin restricciones,
pero que tengan cercana con el tema que se est
tratando.
Una vez que se tenga un listado adecuado, se procede a
analizar las ideas y a pulir su cercana con lo que
realmente se quiere.
La idea central de este proceso es que aqu se
Copyright B E Ing. debe
Juan Rolando
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2. Etapa de Planeacin (Planificacin)
Esta es la etapa fundamental y el punto de partida de la
accin directiva, ya que supone el establecimiento de
sub-objetivos y los cursos de accin para alcanzarlos.
En esta etapa, se definen las estrategias que se
utilizaran, la estructura organizacional que se
requiere, el personal que se asignara, el tipo de
tecnologa que se necesitara, el tipo de recursos que
se utilizara y la clase de controles que se aplicaran
durante todo el proceso.
Si bien es cierto que el proceso de planificacin depende
de las caractersticas particulares de cada
organizacin, dentro de cualquier proceso formal de
planificacin, existen 3 perspectivas bsica comunes:
a) La estrategia corporativa.
b) La estrategia
Copyright BE de negocios y Ing. Juan Rolando
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El proceso de planificacin contiene un nmero
determinado de etapas que hacen de ella una
actividad dinmica, flexible y continua. En general,
estas etapas consideran, para cada una de las
perspectivas mencionadas,
a) El examen del medio externo (identificacin de

oportunidades y amenazas).
b) La evaluacin interna (determinacin de
fortalezas y debilidades)
c) Definicin de una postura competitiva sugerida
(Objetivos y Metas)
A nivel corporativo se obtienen como resultado las

directivas estratgicas y los objetivos de desempeo
de la organizacin. Adems se determina la asignacin
de recursos , la estructura de la organizacin (que
Copyright B E Ing. Juan se
Rolando
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A nivel de negocios y funcional, los resultados se

enmarcan en propuestas de programas estratgicos de
accin y programacin de presupuestos. Estas
propuestas son finalmente evaluadas y consolidadas a
nivel corporativo.

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3. Etapa de Implementacin (Gestin)
En su significado mas general, se entiende por gestin,
la accin y efecto de administrar. Pero, en un contexto
empresarial, esto se refiere a la direccin que toman
las decisiones y las acciones para alcanzar los
objetivos trazados.
Es importante destacar que las decisiones y acciones

que se toman para llevar adelante un propsito, se
sustentan en los mecanismos o instrumentos
administrativos (estrategias, tcticas, procedimientos,
presupuestos, etc.) que estn sistemticamente
relacionados y que se obtienen del proceso de
planificacin.

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4. Etapa de Control.
Para este concepto se han desarrollado varias
definiciones a lo largo de su evolucin., sin embargo,
todas se centran en la siguiente idea general:
El control es una funcin administrativa,

esencialmente reguladora, que permite verificar (o
tambin constatar, palpar, medir o evaluar), si el
elemento seleccionado (es decir, la actividad, proceso,
unidad, sistema, etc.), est cumpliendo sus objetivos y
alcanzando los resultados que se esperan.
Es importante destacar que la finalidad del control es

la deteccin de errores, fallas o diferencias, en
relacin a un planteamiento inicial, para su correccin
y/o prevencin. Por tanto el control debe estar
relacionado con los objetivos inicialmente definidos,
debe permitir la medicin y cuantificacin Ing.
Copyright B E
deJuanlos
Rolando
PROCESOS Y
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Las etapas bsicas del control son:
4.1. Establecimiento de los estndares de medicin.

Un estndar es una norma o criterio que sirve como
base para la evaluacin o comparacin. Los
estndares, deben ser medidas especficas de
actuacin con base en los objetivos. Son los limites
en los cuales se deben encuadrar la organizacin.
Se pueden definir, entre otros, estndares de
cantidad, calidad, tiempos y costos.
4.2. Medicin del desempeo.

Tiene como fin obtener resultados del desempeo para
su posterior comparacin con los estndares
definidos. Luego es posible detectar si hay desvos
o variaciones en relacin a lo esperado.
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4.3. Deteccin de las desviaciones en relacin al
estndar establecido.
Consiste en conocer las desviaciones de los
resultados, base para conocer las causas de estas.
Todas las variaciones que se presenten, en relacin
con los planes, deben ser analizadas
detalladamente para conocer las causas que las
originaron. Analizar las razones que dieron origen
a las variaciones permite eficiencia y efectividad
en la bsqueda y aplicacin de soluciones.

4.4. Determinacin de acciones correctivas y
preventivas.
En esta etapa se determinan las acciones
correctivas para corregir las causas de las
desviaciones y orientar los resultados al estndar
PROCESOS Y
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Los trminos preventivos, es importante considerar que
lo ms significativo es encontrar maneras
constructivas que permitan que los resultados finales
cumplan con los parmetros definidos (anticiparse), y
no tan solo en identificar y corregir los errores
pasados.

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Gestin de la Calidad
La calidad implica mejorar permanentemente la

eficacia y eficiencia de la organizacin y de sus
actividades y estar siempre muy atento a las
necesidades del cliente y a sus quejas o muestras de
insatisfaccin.
Si se planifican, depuran y controlan los procesos de

trabajo, aumentar la capacidad de la organizacin y
su rendimiento.
Pero, adems, es necesario indagar con cierta

regularidad sobre la calidad que percibe el cliente y
las posibilidades de mejorar el servicio que recibe.
La calidad percibida por el cliente est condicionada

por la forma en que la organizacin realiza todas las
actividades
Copyright B E
que repercuten en el servicio que presta a
Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
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Los clientes, normalmente, no forman un conjunto

homogneo, y a menudo, es preciso considerar el
cliente en un sentido amplio (consumidor,
intermediarios, terceros afectados, sociedad en
general, etc.).
Adems, los atributos que le satisfacen tambin han

de ser considerados en un sentido amplio: pueden ser
cualesquiera de los elementos que habitualmente
maneja el marketing (especificaciones tangibles, plazo
de entrega, trato recibido, financiacin, etc.).
No hay que dejar tampoco de tener en cuenta que

cada cliente obedece a una tipologa determinada.

PROCESOS Y
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A este escenario se suma un entorno donde los

cambios se producen cada vez con ms rapidez, los
competidores mejoran continuamente sus productos,
los avances tecnolgicos inducen productos
sustitutivos y los valores, costumbres y hbitos del
consumidor tambin cambian haciendo evolucionar las
necesidades de los clientes. Todo ello, nos lleva a
pensar que si el objetivo de acertar en la diana
(satisfacer al cliente) ya era difcil, ahora la diana se
mueve cada vez ms rpidamente (objetivo mvil).
Por esto, los sistemas de gestin de la calidad (SGC)

estn evolucionando de manera que cada vez
adquieren ms relieve los factores que permiten un
mejor conocimiento y una gil adaptacin a las
condiciones cambiantes del mercado. Entre estos
factores
Copyright B E destacamos: Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
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Cada organizacin tiene que identificar en qu

mercado est actuando y cules son las expectativas
de los clientes que tiene (o de los que deseara tener)
respecto a los atributos del servicio que contratan.
Para dar credibilidad a su propsito de satisfacer las
expectativas y requisitos del cliente, en el orden de
importancia que ste les d, la organizacin tiene que
asegurar que cuenta con la voluntad decidida de la
Direccin, con los recursos humanos y materiales
suficientes y con un SGC estructurado.
La Direccin (persona o grupo de personas que dirigen

y controlan al mas alto nivel una organizacin), a
travs de su liderazgo y sus acciones, puede crear un
ambiente en el que el personal se encuentre
completamente motivado e involucrado y en el cual un
SGC puede
Copyright BE operar eficazmente. Ing. Juan Rolando
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Gestin de la Calidad - Principios
Son ocho los Principios de Gestin de la Calidad que

pueden ser utilizados por la Direccin con el fin de
conducir a la organizacin hacia una mejora en el
desempeo, estos principios se derivan de las mejores
practicas recomendadas a nivel internacional y
constituyen la base de las normas de SGC (Sistemas
de Gestin de la Calidad) de la familia ISO 9000.

PROCESOS Y
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Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) - Principios

PROCESOS Y
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1. Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de
sus clientes y por lo tanto
deberan comprender las
necesidades actuales y futuras de
los clientes, satisfacer los
requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las
expectativas de los clientes.

PROCESOS Y
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2. Liderazgo
Los lderes establecen la unidad
de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear
y mantener un ambiente interno,
en el cual el personal pueda llegar
a involucrarse totalmente en el
logro de los objetivos de la
3. Compromiso
organizacin.del personal
El personal, a todos los niveles, es
la esencia de una organizacin y
su total compromiso posibilita que
sus habilidades sean usadas para
el beneficio de la organizacin.

PROCESOS Y
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4. Enfoque a procesos
Un resultado deseado se alcanza
ms eficientemente cuando las
actividades y los recursos
relacionados se gestionan como
un proceso.
5. Enfoque a la gestin
Identificar, entender y gestionar
los procesos interrelacionados
como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una
organizacin en el logro de sus
objetivos.

PROCESOS Y
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6. Mejora continua
La mejora continua del
desempeo global de la
organizacin debera ser un
objetivo permanente de sta.
7. Toma de decisiones basada en

hechos
Las decisiones eficaces se basan
en el anlisis de los datos y la
informacin.

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8. Relaciones mutuamente
beneficiosas con los proveedores
Una organizacin y sus
proveedores son
interdependientes, y una relacin
mutuamente beneficiosa aumenta
la capacidad de ambos para crear
valor.

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Mapa de Flujo de Valor
El Mapa del flujo de valor nace como una herramienta

utilizada en manufactura para analizar los flujos de
materiales e informacin que se requieren para poner a
disposicin del cliente un producto o servicio.
Esta herramienta fue desarrollada en Toyota donde se
conoca con el nombre de Mapa del flujo de materiales e
informacin.
Copyright B&E Ing. Juan Rolando

PROCESOS Y
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Pasos para su Implementacin
1. Identificar el producto o servicio
2. Dibujar el mapa de flujo de valor tal como est el
proceso, mostrando cada una de las etapas, las esperas y
las informaciones que se requieren para entregar el
producto o servicio. Existen smbolos estandarizados que
representan los distintos elementos de la cadena de
valor.
3. Identificar sobre el mapa los desperdicios que se
encuentran (aquello que no aporta valor para el cliente).
Para ello suelen buscarse los 7 desperdicios:
1. Sobreproduccin,
2. Tiempo de espera,
3. Transportes innecesarios,
4. Exceso de procesado,
5. Inventario,
6. Movimientos innecesarios
PROCESOS Y
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Pasos para su Implementacin
4. Dibujar el mapa de estado futuro, es decir, el mapa como

queda una vez eliminados los desperdicios.
(Previamente se deber identificar las formas para
cambiar el proceso con el fin de eliminar perdidas).
5. Implementar un plan de acciones de mejora (eventos

kaizen) para llegar al mapa de estado futuro.
Una de las herramientas que nos permite confeccionar los

diagramas en Microsoft Visio

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Dnde se utiliza?
Aunque el mapa del flujo de valor nace y se asocia

tradicionalmente con el sector industrial, ha demostrado su
efectividad para mejorar procesos en otros sectores, como
el de servicios, logstica, hospitalarios, desarrollo de
software, etc.

Las empresas de fabricacin crean mapas de flujo de valor
para identificar si hay prdidas en los procesos de
fabricacin y para encontrar formas de eliminar dichas
prdidas.
Por ejemplo, un mapa de flujo de valor puede mostrar si los

materiales extra se estn acumulando. Idealmente, los
materiales que se entregan a su compaa van directamente
al proceso de fabricacin y luego se desplazan lentamente
por todas las etapas del proceso hasta que el producto est
terminado.
Copyright B&E Entonces se entrega el producto terminado
Ing.aJuan
losRolando
PROCESOS Y
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PROCESOS Y
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Origin
al

PROCESOS Y
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Modifica
do

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IDEF0
Integration Definition for Function
Modeling
Mapa de Procesos para

Definicin de la integracin para
la modelizacin de las funciones

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Mapa de Procesos IDEF0
IDEF consiste en una serie de normas que definen la

metodologa para la representacin de funciones
modelizadas.
Estos modelos consisten en una serie de diagramas

jerrquicos junto con unos textos y referencias
cruzadas entre ambos que se representan mediante
unos rectngulo o cajas y una serie de flechas. Uno de
los aspectos de IDEF0 ms importantes es que como
concepto de modelizacin va introduciendo
gradualmente ms y ms niveles de detalle a travs de
la estructura del modelo. De esta manera, la
comunicacin se produce dando al lector un tema bien
definido con una cantidad de informacin detallada
disponible para profundizar en el modelo.
PROCESOS Y
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Mapa de Procesos IDEF0 - Definiciones
1. Diagrama A-0:
Diagrama de contexto de IDEF0 de una sola caja,
que contiene la funcin de alto nivel (Top-Level) que
va a ser modelizada, junto con sus inputs, outputs,
controles y mecanismos.
2. Flecha:
Lnea directa compuesta por uno o varios segmentos
que modeliza un canal abierto o conducto datos u
objetos desde una fuente a un uso. Existen cuatro
tipos de flechas: Flechas de input, Flechas de
output, Flechas de control y Flechas de mecanismo.
Las flechas siempre deben contener segmentos rectos

que forme ngulos de 90. No se permiten trazos
oblicuos .
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2. Flecha:
Las flechas que entran en la caja por su izquierda son

los inputs. Los inputs son transformadas o
consumidas por la funcin para producir los outputs.
Las flechas que entran en la caja por su parte superior
son los controles. Los controles especifican las
condiciones requeridas por la funcin para producir
outputs correctos.
Las flechas que salen de la caja por su parte derecha

son los outputs. Los outputs son datos u objetos
producidos por la funcin.

PROCESOS Y
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2. Flecha:
Las flechas conectadas a la parte inferior de la caja

representan los mecanismos. La flechas en direccin
hacia arriba identifican algunos de los medios que
apoyan la ejecucin de la funcin. Las flechas de
mecanismo que salen de la caja hacia abajo son
flechas de llamada. Las flechas de llamada
posibilitan compartir detalles entre modelos o entre
partes del mismo modelo. La caja que es llamada
ofrece detalles para la caja llamante, la caja que
est llamando, desde donde sale la flecha.

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3. Etiqueta de flecha:
Nombre que especifica el significado de una flecha.
4. Segmento de flecha:
Segmento de lnea que empieza o termina en una caja, una
rama o una lnea sin final conectado.
5. Flecha de lmite:
Flecha con un extremo no conectado a ninguna caja o
diagrama.
6. Caja:
Rectngulo que contiene un nombre y un nmero usado
para representar una funcin.

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7. Nombre de caja:
Verbo o frase verbal ubicada en el interior de una
caja IDEF0 para describir la funcin modelizada.
El nombre de la caja siempre debe ser un verbo o
una frase verbal que sea descriptiva de la funcin
que la caja representa. La forma de la caja siempre
debe ser rectangular con las esquinas rectas
formando ngulos de 90 y del suficiente tamao
para albergar el nombre de la funcin.
8. Nmero de caja:
El nmero que va desde 0 a 6 que se sita dentro de
la esquina inferior derecha de una caja IDEF0 para
identificar dicha caja en un diagrama.
9. Rama:
Flecha
Copyright B&Eramificada en dos o ms partes que describe
Ing. Juan Rolando
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10. Nmero C:
Nmero creado cronolgicamente que se usa para
identificar inequvocamente un diagrama y para
trazar su historia. Puede ser usado como expresin
de referencia de detalle para especificar una versin
concreta del diagrama.
11. Flecha de llamada:

Tipo de flecha de mecanismo que permite compartir
detalles entre modelos o dentro de un modelo
unindolos.
12. Caja hijo (filial):

Caja de un diagrama hijo (filial).
13. Diagrama child:

Diagrama
Copyright B&E que detalla una diagrama Ing.
padre
Juan Rolando
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14. Diagrama contexto:

Diagrama que presenta el contexto de u modelo
cuyo nmero de nodo es A-n (n mayor o igual a
cero). El diagrama de una caja A-0 es un diagrama
de contexto requerido; los diagramas con nmero de
nodos A-1, A-2,... son diagramas de contexto
opcionales.
15. Flecha de control:

Tipo de flecha que expresa control de IDEF0, es
decir, aquellas condiciones requeridas para producir
un output correcto. Los datos u objetos modelizados
como controles pueden ser transformados por la
funcin creando as un output. Las flechas de control
se suelen asociar con al parte superior de una caja
IDEF0. Ejemplos desde el punto de vista del gestor
del sistema: polticas, manuales de calidad,
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16. Descomposicin:
Divisin de una funcin de modelizacin en las
funciones que la componen.
17. Expresin de referencia de detalle (DRE o ERD):

Expresin escrita bajo la esquina inferior derecha de
una caja IDEF0 para mostrar que est detallada y
para indicar qu diagrama la detalla.
18. Diagrama:
Unidad de un modelo IDEF0 que presenta los
detalles de una caja.
19. Nmero de nodo de diagrama:

La parte del nodo de referencia del diagrama que
corresponde con el nmero de nodo de su caja padre
(parental).
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20. Bifurcacin:
Cruce en el que una segmento IDEF0 se divide en
dos o ms segmentos.
21. Funcin:
Actividad, proceso o transformacin (modelizada por
una caja IDEF0) identificada por un verbo o frase
verbal que describe que debe ser cumplido.
22. Nombre de Funcin:

Igual que el Nombre de caja.
23. Glosario:
Lista de definiciones para palabras clave, frases y
acrnimos usados conjuntamente con un modelo o
nodo IDEF0 como un todo.
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24. Cdigo ICOM:

Acrnimo para Input, Control, Output, Mechanism.
Cdigo que asocia las flechas sin final de un
diagrama hijo (filial) con las flechas de su diagrama
padre (parental); tambin usado para propsitos de
referencia.
25. Modelo IDEF0:

Descripcin grfica de un sistema o contenido que se
desarrolla con un propsito concreto y con un punto
de vista determinado. El conjunto de uno o ms
diagramas IDEF0 describe las funciones del rea de
un sistema o sujeto con grficos , textos y glosario.

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26. Flecha de input:

Tipo de flecha que expresa un input o entrada, p.e.
el dato u objeto que es transformado por la funcin
en un output o salida. Las flechas de input se ubican
en la parte izquierda de la caja. Desde el punto de
vista del gestor los inputs pueden ser necesidades,
requisitos, estados, etc y desde puntos de vista ms
concretos pueden ser documentos tales como
facturas, albaranes, etc.
27. Interface:
La conexin entre dos o ms componentes de
modelos con el propsito de pasar datos u objetos
de uno a otro.

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28. Flecha de mecanismo:

Tipo de flechas de IDEF0 que representan
mecanismos, es decir, aquello que se necesita para
desarrollar una funcin. Las flechas de mecanismo
se sitan en la parte baja de la caja IDEF0. desde el
punto de vista del gestor los mecanismos muestran
las interrelaciones con otros procesos, los recursos
externos necesarios para el proceso, etc. Estos
comprendern personal no adscrito al proceso que
se est representando, sistemas de informacin,
asesores externos
29. Nodo:
Caja desde que la que se originan cajas hijas; caja
padre (parental).

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30. Flecha de output:

Tipo de flecha que expresa un output IDEF0, es decir,
el dato u objeto producido por una funcin. Las
flechas de output estn asociadas a la parte derecha
de una caja IDEF0. desde el punto d vista del gestor
pueden ser satisfacciones, etc.
31. Caja Padre (parental):

Caja que es detallada por una diagrama hijo (filial).
32. Diagrama padre (parental):

Diagrama que contiene una caja padre (parental).
33. Ttulo:
Verbo o frase verbal que describe la funcin general
representada en un diagrama IDEF0; el ttulo de un
diagrama
Copyright B&E hijo (filial) corresponde al nombre Ing.
deJuansuRolando
PROCESOS Y
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Normas de representacin
El diagrama grfico es el principal componente de un

modelo IDEF0. Las funciones que representan las cajas
de estos diagramas pueden ser divididas o
descompuestas en diagramas de ms detalle hasta que
se haya descrito tema descrito al nivel necesario para
lograr los objetivos concretos del proyecto
representado. El diagrama de alto nivel del modelo,
(top-level) proporciona una descripcin ms general o
abstracta del tema representado en el modelo. A-0
este diagrama le siguen una serie de diagramas hijos
(filiales) que van a proporcionar ms detalle sobre el
tema.

PROCESOS Y
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Diagrama de contexto Top-Level

Todo modelo debe tener un diagrama de contexto top-
level en el que se representa el tema del modelo con
una caja nica con sus correspondientes flechas. A este
diagrama se le denomina diagrama A-0 (a menos cero).
Las flechas de este diagrama interconectan con
funciones fuera del rea del tema.
Dado que una sola caja representa todo el tema, el
nombre que lo describa ser muy general. Lo mismo
ocurrir con las flechas de interfaces dado que
representan el conjunto de relaciones externas del
tema. El diagrama A-0 tambin establece el objetivo
del modelo as como su orientacin.
El diagrama A-0 tambin presentar breves reseas
especificando el punto de vista y el propsito del
modelo. El punto de vista determina qu puede ser
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Diagrama hijo (filial)
La funcin representada en el diagrama top-level

puede descomponerse en distintos diagramas hijos
(filiales) de menor nivel. Asimismo, esas sub-funciones
pueden ser descompuestas en nuevos diagramas hijos
de menor nivel. En un diagrama pueden
descomponerse todas las funciones, algunas, o
ninguna de ellas. Cada diagrama hijo contiene cajas
hijas y flechas que proporcionan un detalle adicional
sobre la caja padre.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Diagrama Padre (parental)
Un diagrama padre es aquel que contiene una o ms

cajas padre. Cada diagrama ordinario (que no sea el
diagrama contexto) es tambin a su vez un diagrama
hijo dado que por definicin detalla una caja padre.
La expresin de la referencia de detalle (DRE Detail

Reference Expression) nos indica que una caja padre
tiene una caja hija que la detalle. La ERD es un cdigo
corto escrito debajo de la esquina inferior derecha de
la caja del diagrama que est siendo detallado (el
padre).

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Diagrama Padre (parental)
La ERD puede tener una de las siguientes formas:

1. Un nmero cronolgico creado llamado Nmero-C
que identifica inequvocamente una versin
concreta del diagrama hijo.
2. Un nmero de pgina del diagrama hijo en el
3. documento publicado
El nmero de en referencia
nodo que el que aparece
el el modelo.
diagrama hijo. Si hay distintas
versiones del diagrama hijo una
versin particular no podr ser
especificada.
4. El nmero de nota del modelo cuyo
texto especifica las condiciones para
la seleccin de una versin hijo
particular.
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
GESTION POR PROCESOS

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Gestin por Procesos
Conjunto de actividades secuenciales que realizan una

transformacin de una serie de inputs en los outputs
deseados aadiendo valor
Conjunto de actuaciones, decisiones, actividades y

tareas que se encadenan de forma secuencial y
ordenada para conseguir un resultado que satisfaga
plenamente los requerimientos del cliente al que va
dirigido.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Gestin por Procesos - Definicin

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
El Porque de la Gestin por Procesos
Mejora continua de las actividades desarrolladas
Reducir la variabilidad innecesaria
Eliminar las ineficiencias asociadas a la repetitividad
de las actividades
Optimizar el empleo de los recursos

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Definir la misin, visin y valores
Cuando una organizacin se plantea la mejora

global de sus resultados, la primera accin que
debe llevar a cabo es identificar cul es su
posicin dentro de su sector de mercado y dentro
de la sociedad para despus plantearse los
objetivos y metas que espera alcanzar.
Para lograr estos objetivos y metas, la Direccin
debe desarrollar la misin, la visin y los valores
de la organizacin.
La Misin es una declaracin en la que se
describe el propsito o razn de ser de la
organizacin;
La Visin es lo que la organizacin pretende
alcanzar a largo plazo
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Factores Crticos de xito - (FCE)
Definir La Misin es Identificar el objetivo

fundamental de la Organizacin sea su razn de
ser.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Es necesaria una caracterizacin del negocio que

obliga a la organizacin a realizar un ejercicio de
reflexin cuyo resultado ha de permitir dos cosas.
Por una parte, definir:

quines somos y qu pretendemos?
qu necesidades internas y externas nos influyen
y condicionan?
quines son nuestros clientes y qu desean?
qu requisitos nos impone nuestra empresa?
Por otra parte, determinar los factores crticos de

xito de nuestro negocio.

PROCESOS Y
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PROCESOS Y
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PROCESOS Y
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Gestin por Procesos
Agentes Resultados
Personas:
Personas
Resultados
Poltica y Resultado de
Clientes:
Liderazgo Estrategia Procesos Resultados los Procesos
Clave
Alianzas y Sociedad:
Recursos Resultados
Innovacin y aprendizaje
PROCESOS Y
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Como ejemplo de FCE, podemos tomar los criterios

definidos en el modelo de excelencia empresarial de la
EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de la
Calidad). Estos criterios son:
Resultados empresariales
Satisfaccin del cliente
Satisfaccin del personal
Impacto en la sociedad
Proceso
Direccin del personal
Recursos
Estrategia y poltica
Liderazgo

PROCESOS Y
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A pesar de que la mayor parte de estos criterios

pueden convertirse en FCE, es absolutamente
necesario que cada organizacin los interprete a la luz
de sus propias circunstancias y se asegure altos
niveles de compromiso y participacin por parte de los
interesados.
Una forma interesante de ser competitivos es realizar

sistemticamente anlisis DAFO a los servicios y
organizaciones de la competencia; esto ayuda a
descubrir los nichos o huecos que dejan, lo que nos
servir como argumento de ventas o para entrar en un
determinado mercado.

PROCESOS Y
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PROCESOS Y
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Factores Crticos de xito
Anlisis FODA
Como punto de partida para identificar los FCE, se

debe elaborar un anlisis FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), llamados por
algunos
DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades)
En ingls SWOT (Strenghts Fortalezas-, Weaknesses

Debilidades-, Oportunities Oportunidades-, Threats
Amenazas-).

PROCESOS Y
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Factores Crticos de xito
Anlisis FODA
Una vez obtenidos los resultados del anlisis DAFO, se

clasificarn. Esta categorizacin deber ser acorde con
la Declaracin de Propsitos (DP). Para saber si esta
categorizacin es correcta, las partes involucradas
debern analizar si el fracaso de una de estas
categoras podra poner en peligro la consecucin de la
DP. Si la respuesta es afirmativa, esta categora ser
un FCE.
El nmero ideal de FCE seleccionados no debiera ser

mayor de ocho. Antes que por la cantidad, hay que
esforzarse por la calidad. Lo que se pretende con esto
es identificar los FCE ms importantes que representen
la mayor parte del xito de la organizacin.
(( Ampliacin
Copyright B E del concepto FODA )) Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
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Enfoque Funcional vs. Enfoque por Procesos

PROCESOS Y
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PROCESOS Y
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PROCESOS Y
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PROCESOS Y
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PROCESOS Y
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Estudio y Despliegue de Procesos - Elementos
Todo proceso (al menos, segn es entendido por el

entorno de la gestin de calidad), se caracteriza por
estar formado por los siguientes elementos:
Finalidad:
Todo proceso es un conjunto de tareas elementales
necesarias para la obtencin de un resultado. Cada
proceso posee unos lmites claros y conocidos (el
primer y ltimo paso del mismo), comenzando con
una necesidad concreta de un cliente (que de nuevo,
puede ser interno o externo), y finalizando una vez
que la necesidad ha sido satisfecha.
Requerimientos del cliente:

Lo que el cliente espera obtener al terminar la
actividad. Los requerimientos de salida de un proceso
condicionan
Copyright B&E los requerimientos de entradaIng. Juan
delRolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Entradas:
Las entradas de un proceso responden a criterios de
aceptacin definidos, por ejemplo: la factura del
suministrador con todos los datos necesarios.
Tambin puede haber alguna entrada con informacin
proveniente de un proveedor interno, por ejemplo:
una normativa de la administracin, un
procedimiento. Las entradas del proceso pueden ser
tanto elementos fsicos (por ejemplo materia prima,
documentos, etc.), como elementos humanos
(personal) o tcnicos (informacin, etc.). En
definitiva, son elementos que entran al proceso sin
los cuales el proceso no podra llevarse a cabo. Para
establecer la interrelacin entre procesos se deben
identificar los procesos anteriores (proveedores
internos y externos) que dan lugar a la entrada de los
procesos.
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Salidas:
Un output con la calidad exigida por el estndar del
proceso: por ejemplo: el impreso diario con el registro
de facturas recibidas, importe, vencimiento ; un
material conforme a las especificaciones, etc. De
forma similar, las salidas de un proceso pueden ser
productos materiales, informacin, recursos
humanos, servicios, etc. En general, son la entrada
del proceso siguiente. Para establecer la interrelacin
entre procesos se deben identificar los procesos
posteriores (clientes internos y externos) a los que se
dirigen las salidas del proceso.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Recursos:
Medios y requisitos necesarios para desarrollar el
proceso siempre bien y a la primera. Por ejemplo, una
persona con las calificaciones y nivel de experiencia
necesarias para realizar un proceso de soldadura,
hardware y software para procesar las facturas, un
impreso e informacin sobre qu proceso y cmo
(calidad) y cuando (tiempo) entregar el elemento de
salida al siguiente eslabn del proceso
administrativo, etc.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Propietarios:
Son las personas que asumen la responsabilidad de
llevar el proceso tal y como est definido y que
controlan la estabilidad del mismo. El propietario del
proceso supervisa los indicadores que demuestran
que el proceso est bajo control y permiten
establecer objetivos de mejora. Es preferible no usar
nombres sino actividades, por ejemplo: Mecnico
ajustador, Departamento de Compras, etc.
Indicadores Mecanismos de Control:

Crean un sistema de control medible del
funcionamiento del proceso y del nivel de satisfaccin
del usuario (interno la mayora de las veces). Por
ejemplo: Temperatura de coccin, nmero de
rechazos del producto fabricado, nmero de quejas
por plazos
Copyright B&E de entrega excesivos Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Clientes:
Son los que utilizan la salida del proceso. Pueden ser
internos (otro u otros departamentos de la misma
empresa) o externos (cliente final).
Flujo del Proceso:

Es la representacin grafico del proceso.
Variables:
Son aquellos elementos (Informacin, Recursos, etc)
que influyen en el desarrollo del proceso
Tiempo de ciclo:
Es el tiempo que demora en ejecutarse un proceso
desde su inicio hasta su final.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Costo del Proceso:

Es la valorizacin de cada uno de los elementos
(Recursos) que interviene en la ejecucin de un
proceso. La sumatoria de estos valores determinan el
costo de un ciclo de proceso. Dentro de la
valorizacin se debe considerar tanto elementos cuya
participacin es directa como aquellos cuya
participacin es indirecta.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Pasos para la Gestin por Procesos
1. Identificar clientes y sus

necesidades
2. Definir servicios/productos
3. Desarrollar el mapa de procesos
4. Describir procesos
5. Diagramar procesos
6. Anlisis de datos y mejora del
proceso

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
1. Identificar clientes y sus necesidades

Objetivo organizacin:
Satisfacer las necesidades y expectativas
de sus clientes
Tipos clientes: Internos
Externos
2. Definir servicios/productos
Conociendo los clientes, se determina qu
productos y/o servicios se les est
ofreciendo.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
3. Desarrollar el Mapa de Procesos

Identificar los Procesos Estratgicos,
Claves y de Apoyo de la Organizacin.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Recursos:
humanos y
materiales
Salida:
Requisito
s PROCESO resultado
s
CLIENTE
Mtodos/
Procedimientos

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Objetivo :
Descripcin breve y concisa del objetivo del proceso.

Requisitos:
Qu requerimos para iniciar el proceso.
Son las condicionantes que limitan nuestra capacidad de
accin:
Legales
Sociales
Estratgicas

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Recursos:
Humanos, define:
1. Al Responsable Propietario del Proceso.
Alguien tiene que ser responsable de todo... o nada
se llevar a cabo
2. A los Agentes
Materiales, tales como econmicos, maquinarias,
etc..

Tipologa:
Segn su alcance dentro de la Organizacin:
Macroprocesos, Microprocesos, Actividades
Segn su funcin: Operativos, Estratgicos, De
Soporte
B&E
Copyright Segn su impacto sobre el cliente: Crticos, Ing. Juan No
Rolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Mtodos / Procedimientos:
Know-how: conocimiento sobre la forma de actuar.

Salida:
Producto o servicio creado por el proceso.
Resultados
La aplicacin del proceso sobre los recursos genera
una salida.
La repeticin del proceso genera un flujo de salida,
que se puede medir.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Cliente:
Para quin hacemos el proceso.
Es la razn de ser del proceso.
Persona o conjunto de personas que reciben y valoran
lo que les llega desde el proceso.
Valoracin de sus expectativas y necesidades

Proveedor: Quin abastece al proceso.
Inicio: Primera actividad del proceso.

Fin: Qu es lo ltimo que se hace.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Es la representacin grfica de los procesos a
travs de un Diagramas de flujo considerada la
Herramienta de representacin grfica
De aplicacin a cualquier secuencia de
actividades que se repita cclicamente
Para que sea til debe ser:
Flexible
Sencillo
Nivel de detalle: macro, medio, micro

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
UTILIDADES DEL FLUJOGRAMA

Comprender un proceso
Papel / responsabilidad cada agente
Formar a las personas
Recordatorio
Identificar problemas y oportunidades para la
mejora del proceso
Clarificar la relacin cliente proveedor

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
5. Diagramar procesos - Principales smbolos

del flujograma
Inicio y Medici
final del n
proceso
Actividad o
Documen
paso
to
individual
Punto
de Datos
decisi almacena
n dos
Conect
or

PROCESOS Y
TECNOLOGIA

proceso
Desarrollo de Criterios, Indicadores y
Estndares.
Cuadro de mando. Buzn de Sugerencias
A menos que sepa cmo
lo est haciendo a lo
largo del camino, nunca
sabr cuando haya
terminado si tuvo xito
PHIL CROSBY

PROCESOS Y
TECNOLOGIA

proceso
Estndares.
Criterio
Aspecto no medible del proceso que interesa evaluar.
Objetivo a evaluar del proceso.
Ejemplo: Tiempo de espera de un paciente en

urgencias no superior a 10 minutos

PROCESOS Y
TECNOLOGIA

proceso
Estndares.
Criterio de Calidad:
Condicin a cumplir para ser considerado de calidad
Requisitos: Explcito
Aceptable por cliente
Aceptado por los clientes internos
Elaboracin participativa
Comprensible
Cuantificable

PROCESOS Y
TECNOLOGIA

proceso
Estndares.
Criterio de Calidad - Fuentes Habituales

Normativas legales
Cdigos ticos o normas de funcionamiento
Experiencia de los profesionales
Prcticas relevantes
Prctica de profesionales lderes

PROCESOS Y
TECNOLOGIA

proceso
Estndares
Indicador
Instrumento que permite medir los procesos y por lo
tanto evaluar su calidad.
Los indicadores son los medios para realizar un anlisis

no la finalidad de este.
Ejemplo: % de pacientes que esperan mas de 10

minutos

PROCESOS Y
TECNOLOGIA

proceso
Estndares
Indicador de Calidad
medida cuantitativa del criterio
Que los rboles no te impidan ver el bosq
RECOMENDACIONES:
Fcil de capturar
Objetivo
Sencillo
Claro
Cuadro de mando
Indicadores como medio, no como fin

PROCESOS Y
TECNOLOGIA

proceso
Estndares.
Estndar
Grado de cumplimiento del criterio de calidad.
Ejemplo: 90%
Diseo de un calendario de recogida de datos

Recoleccin y codificacin de datos
Elaboracin de cuadros de mando

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Gestin por Procesos - Evaluacin de Procesos
ISO 90003
Esta norma
internacional
proporciona
una gua a las
organizaciones
para la
aplicacin de
la ISO
9001:2000
para la
adquisicin,
suministro,
desarrollo,
instalacin y
mantenimiento
de SOFTWARE
y servicios de
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Modelado de Procesos

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Un modelo es la representacin de una realidad

compleja. Modelar es desarrollar una descripcin lo ms
exacta posible de un sistema y de las actividades
llevadas a cabo en l.
Cuando un proceso es modelado, con ayuda de una

representacin grfica (diagrama de proceso), pueden
apreciarse con facilidad las interrelaciones existentes
entre distintas actividades, analizar cada actividad,
definir los puntos de contacto con otros procesos, as
como identificar los subprocesos comprendidos. Al
mismo tiempo, los problemas existentes pueden ponerse
de manifiesto claramente dando la oportunidad al inicio
de acciones de mejora.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Modelado de Procesos - Elementos Tpicos
Objetivo(s) o motivo del proceso

Entradas
Salidas
Recursos utilizados
Secuencia de Actividades
Eventos que dirigen el proceso
Roles/participantes involucrados

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Matriz de Competencias y funciones
Cada unidad organizacional debe realizar un anlisis de

sus competencias, con el propsito de establecer los
atributos que le corresponden por mandato.
1. Como primer paso para ello, es necesario contar

con aquellos instrumentos de gestin o documentos
normativos que enfocan la marcha institucional; en
este caso corresponden al Reglamento de
Organizacin y Funciones (ROF) y al Manual de
Organizacin y Funciones (MOF). Por definicin, el ROF
establece la finalidad, competencias, estructura
orgnica y funciones de la unidad organizativa.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
2. Las funciones que debe cumplir una unidad

organizacional se pueden concentrar en las siguientes
categoras: Organizacin, ejecucin, articulacin,
supervisin. A su vez, cada una de estas categoras
agrupa a otras subcategoras, tal como se presenta en
el siguiente cuadro:

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
3. A continuacin, se debe otorgar un cdigo a cada una

de las funciones, de manera que facilite la labor de
identificacin; luego de que las funciones se
encuentran codificadas, se van asignando a cada una
de las categoras y subcategoras correspondientes;
de esta manera, todas las funciones quedan
codificadas y categorizadas.
4. En base a esta categorizacin, se genera un cuadro

con las funciones propias de la unidad organizacional,
de esta manera se puede apreciar de manera objetiva
en qu categora est colocado el mayor peso de las
funciones.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
5. La clasificacin realizada, de acuerdo con el

procedimiento mencionado en el prrafo anterior,
permite catalogar las actividades programadas por
cada una de las Direcciones de Lnea de la
organizacin, de acuerdo con la siguiente matriz
normativa-operativa:

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Mediante la matriz normativa - operativa se pueden identificar

cuatro tipos de actividades:
Las actividades de tipo A son aquellas que, por normatividad,

la unidad organizacional debe hacer y efectivamente las ha
programado.
Las actividades de tipo B son aquellas que, de acuerdo a la

normatividad, cada oficina s debe hacer sin embargo no estn
programadas; es decir, este tipo de actividad permite
identificar una situacin problema correspondiente a un vaco
en el ejercicio de funciones.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Las actividades de tipo C son aquellas que, segn la

normatividad, no le compete realizar a una determinada
oficina, pero que sin embargo sta ha programado
realizar. Aqu se puede generar una situacin problema
tal como la duplicidad en el ejercicio de funciones, lo
cual tiene como consecuencia inmediata el uso
ineficiente de los recursos pblicos. En estos casos, se
puede cuantificar qu porcentaje del presupuesto
representan estas actividades.
Las actividades de tipo D son aquellas que no

corresponde realizar y efectivamente no se ha
programado realizar.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Mapeo de Actores
El propsito de esta herramienta es lograr una

identificacin de los actores o agentes involucrados, a
fin de determinar su ubicacin estratgica, as como la
generacin de posibles alianzas estratgicas que
contribuyan al logro de los objetivos.
Los pasos a seguir para construir un Mapa de actores

son:
1. Identificar a los 10 actores ms cercanos a la
organizacin.
2. Identificar a los 10 actores ms alejados de la
organizacin.
3. Ubicar en un eje de coordenadas a cada uno de los
actores.
4. Copyright
Analizar
B&E la posicin de cada actor, identificando
Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Mapeo de Actores
En el siguiente Cuadro se puede apreciar la figura que

sirve para identificar la ubicacin de los actores en
relacin a la organizacin.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
MODELO DE MADUREZ DE LA CAPACIDAD (CMM)
Facilita a una organizacin conocer la capacidad

de sus procesos software mediante la
identificacin de las fortalezas y debilidades, con
el fin de establecer y dar prioridad a planes de
mejora software
Consiste en la evaluacin de la capacidad del

proceso software de una organizacin a travs de
un grupo de profesionales adecuadamente
entrenados que trabajan como un equipo
Niveles:
1. Inicial
2. Repetible
3. Definido
4. Gestionado
PROCESOS Y
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Nivel Caractersticas Resultados

- Ausencia de gestin de proyectos.
- El proceso de software es cambiante e irregular:
- Los planes, estimaciones y calidad son
impredecibles. Productividad y
Inicial - El rendimiento depende de la capacidad individual calidad escasa.
de los miembros del grupo. Riesgo mximo
- Se establecen programas de formacin del personal
de desarrollo y mantenimiento.
- Los procesos de software son estables y repetibles.

- La organizacin establece polticas de gerencia de
proyectos y procesos. Productividad y
Repetible - La planificacin se basa en proyectos similares. calidad baja.
- Existen estndares definidos y exigidos. Riesgo alto.
- El proceso se enmarca en un sistema de gerencia de
proyectos basado en experiencias pasadas.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
-Los procesos son definidos: estandarizados, documentados
e institucionalizados.
- Los procesos de ingeniera y gerencia son estables y se
integran en uno slo. Productividad y
Definido - Existe un entendimiento comn de los procesos, calidad media.
funciones y responsabilidades. Riesgo medio.
- La organizacin mantiene un grupo dedicado a la
definicin, mejoramiento y difusin del proceso de
Ingeniera de Software.
- Los procesos son medibles o cuantificables

- La productividad y la calidad se miden y registran para
cada proyecto de la organizacin. Productividad y
Gestionado - Se fijan metas cuantitativas de la calidad del software. calidad alta.
-Mediante el uso de mtricas de software, se crea una base Riesgo mnimo.
cuantitativa para la evaluacin y estimacin en proyectos
futuros.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA

- Los procesos se mejoran continuamente.
- La organizacin busca lograr el nivel mximo de Productividad
Optimizado capacidad. y calidad total.
- Se incorporan nuevas tecnologas y mtodos para Riesgo nulo.
mejorar los procesos.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Diagramado de Procesos
Ejemplo:
Diagrama de Contexto y Diagrama de Nivel 1
Diagrama de Nivel 2 para la Aprobacin de Facturas
Diagrama de Nivel 2 para el Mantenimiento de Sald
os de Proveedores
Diagrama de Nivel 2 para el Pago a Proveedores
Tomando como base un Proceso de Ventas, veamos:

Diagrama de Flujo Funcional
Diagrama por Procesos

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Procedimiento para la Elaboracin del
Pedido 1. Se atiende al cliente.
2. Se muestra mercadera.
3. Si el cliente no tiene el pedido ir al
14.
4. El vendedor llena la forma de
compra.
5. Se verifica el pedido.
6. Si la compra no haciende a $10000
ir a 11.
7. Se hace un descuento del 5%.
8. Se le hace la modificacin al
formato.
9. Se le pide firmar el formato de
compra al cliente.
10.FIN.
11.Se le da a conocer el pedido al
cliente.
12.El cliente acepta el pedido.
13.FIN.
Copyright B&E
14.Se le muestra el resto de la
Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Procedimiento para la Entrega de
Mercadera
1. El cliente hace su pedido.
2. Si no se paga con tarjeta ir a 9.
3. Se da el nmero de cuenta de la
tarjeta.
4. Se verifica si la tarjeta cuenta
con fondos.
5. Se da a conocer al cliente que ya
esta el pago hecho.
6. Si el cliente no requiere factura ir
a 13.
7. Se pasa al procedimiento de
facturas.
8. FIN
9. Se hace el pago en efectivo.
10. Se entrega la mercadera.
11. El cliente obtiene su mercadera.
12. FIN
13. Se le entrega la mercadera al
cliente.
14. FIN.
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Procedimiento para la Emisin de
Factura
1. El cliente pide la factura.
2. Se dirige al departamento de
Finanzas
3. Si no se encuentra registrado ir a 9
4. El sistema procesa los datos.
5. Se verifican los datos de la factura.
6. Se le entrega al cliente.
7. Se firma de entregado.
8. FIN.
9. Se le solicita la ficha SUNAT (RUC).
10.Si lleva consigo la ficha SUNAT
(RUC) ir a 4.
11.Se le da un formato que compruebe
la compra,
12.El cliente deber regresar mas
tarde.
13.Se dan 30 das hbiles para
presentar la ficha SUNAT.
Copyright B&E 14.Despus se pierde la factura.
Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
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Gestin o Administracin
de Procesos de Negocio
Business Process Management (BPM)

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
BPM : Business Process Management
BPM (Business Process Management) o BPMS (BPM

Suite) es el conjunto de servicios y herramientas que
facilitan la administracin de procesos de negocio. Por
administracin de procesos entendemos: anlisis,
definicin, ejecucin, monitoreo, y control de los
procesos.
BPM adems contempla soporte para interaccin
humana, e integracin de aplicaciones, y es aqu la
diferencia fundamental con la tecnologa de WorkFlow
existente, que es que BPM integra en los flujos a los
sistemas

PROCESOS Y
TECNOLOGIA

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Las soluciones del tipo WorkFlow solo se limitaban a

definir el flujo de actividades humanas, o de
documentos, y con esto obtener el seguimiento de los
procesos, pero en estos casos si un participante del
proceso requera como parte de sus actividades ingresar
datos en una aplicacin, entonces deba salir del
ambiente del WorkFlow, levantar la aplicacin, y luego
de terminada su operacin volver al WorkFlow y
registrar el cambio de estado, o termino de la actividad.
En BPM todo esta integrado en el mismo flujo lo que es
mas natural para un participante, el completa su
actividad dentro del flujo BPM, y tras bambalinas se
actualizan los sistemas que se tengan que actualizar.
En la practica un flujo BPM (o modelo de proceso BPM)
visualmente es muy parecido a un WorkFlow, la
diferencia esta en que en que uno puede notar que
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Hacer que un modelo se convierta en un proceso

ejecutable requiere de varias tecnologas habilitantes
(enabling tools), cuando estas tecnologas se proveen
juntas se le llama BPMS, las principales son:
Motores de Orquestacin:
Permiten coordinar la secuencia de actividades segn los
flujos y reglas del modelo de procesos.
Herramientas de Anlisis y Business Intelligence:

Permiten analizar la informacin producto de la
ejecucin del proceso en tiempo real.
Motores de Reglas: (Rule Engines)

Ejecuta reglas que permiten abstraer las polticas y
decisiones de negocio de las aplicaciones subyacentes.
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Repositorios:
Mantiene los componentes y recursos de los procesos
(definiciones, modelos, reglas, etc.) disponibles para su
reutilizacin en mltiples procesos
Herramientas de Simulacin y Optimizacin:

Permite a los administradores del negocio, comparar los
nuevos diseo de procesos con el desempeo
operacional actual.
Herramientas de Integracin:
Permiten integrar el modelo con otros sistemas, con los
sistemas legados de la empresa.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Por su posicionamiento global, es el modelo de gestin

organizacional por excelencia, cuyo objetivo
fundamental es el proporcionar un modelo de gestin de
negocios basado en procesos obteniendo su mayor logro
en la formulacin estratgica de la organizacin
BPM, que requiere que las organizaciones cambien a un

pensamiento centrado en los procesos y que reduzcan su
dependencia de estructuras tradicionales de territorio y
funcionalidad (los llamados silos). Es un enfoque
estructurado que emplea mtodos, polticas, mtricas,
prcticas de administracin, y herramientas de software
para mejorar la agilidad y el desempeo operacional.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
La disciplina BPM tiene implicancia en 4 aspectos del

negocio:
Estrategias
Governance (Administracin y Control)
Estructura Organizacional (Organization)
Cultura.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
La gerencia de procesos, contempla los siguientes

pasos:
Diseo Estratgico.
Modelamiento y optimizacin.
Implementacin del BPM
Monitoreo de Procesos

PROCESOS Y
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PROCESOS Y
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BPM como Metodologa disciplina corporativa cuyo

objetivo es el mejorar el desempeo (Eficiencia y
Eficacia) de la Organizacin a travs de la gestin de los
procesos de negocio, requiere para su implementacin
de las siguientes habilidades:
Documentar
Descubrirse Desplegar
Disear Interactuar
Modelar Operar
Organizar Optimizar
Automatizar Analizar
Gestionar
todo esto de forma continua con el propsito de

incrementar su eficiencia.

PROCESOS Y
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La razn principal es su fundamentacin en los procesos

de la organizacin acorde con el ciclo de gestin natural
de la misma (PHVA: Planear, Hacer, Verificar, Actuar) y su
articulacin con los diferentes sistemas de gestin
(Calidad, Riesgos, Costos, Competencias, Conocimiento,
entre otros).
P = Planear (disear,
estructurar)
H = Hacer (ejecutar, operar,
implementar)
V = Verificar (monitorear,
controlar)
A = Actuar (retroalimentar,
reaccionar)

PROCESOS Y
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P = Planear (disear, estructurar)

PROCESOS Y
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H = Hacer (ejecutar, operar, implementar)

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V = Verificar (monitorear, controlar)
A = Actuar (retroalimentar, reaccionar)

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Beneficios Generales de su implementacin
a) Simplificacin
Cambia por completo la forma en que hacemos el trabajo
Enfoque: cmo hacerlo ms simple, rpido, eficiente y
efectivo
b) Eficiencia
Automatizacin del flujo, siguiendo reglas y excepciones
Acorta los ciclos de negocio (por ejemplo: del pedido al
cobro)
c) Cumplimiento a normas, regulaciones y gobierno
corporativo
d) Visibilidad de la ejecucin al instante para la toma
oportuna de decisiones y el manejo de excepciones

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Beneficios Generales de su implementacin
e) Ejecucin Consistente de acuerdo a los niveles de

servicio acordados y conforme a los sistemas de
calidad.
f) Agilidad
Adaptacin rpida a cambios en mercado
Aprovecha la inversin existente en tecnologa existente
g) Mejora Continua
Su objeto es optimizar el desempeo de negocio

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Beneficios de su implementacin para la Organizacin
Segn Tower Group (una reconocida firma de analistas

de negocio), propone que la transformacin
empresarial a travs de la gestin por procesos BPM
provee
que paulatinamente
las mayor valor competitivo a
medida
organizaciones
maduran con su
adopcin, por lo
tanto podemos
asegurar que
BPM significa un
valor estratgico
y de
transformacin
empresarial

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Adicionalmente:
Se convierte en un instrumento fundamental para el
logro de la Formulacin Estratgica de la
Organizacin.
Presenta una visin sistmica de la organizacin y
sus procesos, lo que facilita y mejora su direccin y
gobernabilidad.
Mejora la interaccin con los clientes, satisface sus
requerimientos y facilita el camino hacia la
superacin de sus expectativas.
Dirige la organizacin a la diferenciacin y el
posicionamiento competitivo creando procesos con
un know how nico y sostenible en el tiempo.
Proporciona agilidad para adaptarse a los cambios
del mercado y el entorno..
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Adicionalmente (Continuacin)
Permite integrar y articular los Sistemas de Gestin
con la Estructura de Procesos.
Facilita y propicia la medicin, evaluacin y control
de los procesos que permite identificar puntos
crticos y soluciones que se traducen en
mejoramiento continuo.
Permite gestionar adecuadamente los recursos,
acorde con los requerimientos de los procesos.
Permite determinar e implementar los
requerimientos tecnolgicos y organizacionales para
la ejecucin de los procesos segn los objetivos
estratgicos.
Crea procesos independientes de las personas que
los manejan y ejecutan, proporcionando objetividad,
solidez,
Copyright B&E
y continuidad. Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Beneficio de su implementacin para los miembros de la
Organizacin
Permite a las personas ver con claridad los procesos
y lograr un verdadero entendimiento de los mismos.
Acceso a la informacin y el conocimiento de los
procesos y su desempeo por medio del uso de la
tecnologa informtica.
Permite a la persona integrar con mayor facilidad su
proceso con los sistemas de gestin de la
organizacin y con otros procesos.
Propicia el trabajo en equipo: interaccin entre
procesos, comparte el conocimiento, el aprendizaje y
las soluciones.
Permite a la persona comprender cmo su trabajo le
genera valor a la organizacin.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Los Niveles de Gestin de
Procesos en los cuales
puede encontrarse una
empresa son los
siguientes:
Nivel 1 :
Incipiente
( Muchas
Organizaciones )
No existe conciencia de
la necesidad de la
Gestin de Procesos
se identifica solo con el
rea de Produccin.
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Nivel 2 :
Informal
( Varias
Organizaciones )
El concepto de
Gestin de Procesos
existe pero ligado
solo a las funciones
de un rea y no de
toda la Organizacin.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Nivel 3 :
Estructurado
( Algunas
Organizaciones )
El concepto de Gestin
de Procesos existe pero
ligado solo a las
Operacionales
descuidando las de
Soporte.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Nivel 4 :
Diferenciado
( Pocas
Organizaciones )
Se encuentra
implementado en
todas las reas de la
empresa y ligado
ntimamente a la
Estrategia de la
Organizacin

PROCESOS Y
TECNOLOGIA

PROCESOS Y
TECNOLOGIA

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Gestin o Administracin por Procesos de Negocio
Mitos sobre BPM
Mito 1: BPM no es una necesidad organizacional

BPM no es una moda, es una filosofa de gestin que
se ha venido consolidando globalmente como
respuesta a las dificultades y retos que afrontan las
organizaciones por altos niveles de competencia y
requerimientos exigentes del mercado.
Mito 2: BPM no tiene un impacto directo sobre los

objetivos financieros del negocio
BPM disea y mejora los procesos de forma que reduce
costos e incrementa la productividad, impactando as
directamente la rentabilidad; BPM disea y mejora los
procesos de manera que asegura la calidad, satisface
al cliente y supera sus expectativas impactando as
directamente sobre las ventas.
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Mitos sobre BPM
Mito 3: BPM es solo un proyecto de mejoramiento de

procesos
BPM no es un proyecto, es una prctica de gestin, y
el mejoramiento de procesos es un resultado de esa
prctica continua y evolutiva.
Mito 4: BPM requiere un cambio radical en la

organizacin
Aunque los cambios en los procesos ocurren,
comienzan con el estado actual y paulatinamente van
cambiando; la forma correcta de empezar es con
soluciones pequeas, como puede ser uno o varios
procesos, y luego extender el esfuerzo de optimizacin
una vez que la empresa ve los resultados.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Mitos sobre BPM
Mito 5: BPM es identificar y modelar procesos

Las actividades de identificar y modelar procesos solo
representan una parte de la etapa de diseo en BPM.
Para tener el modelo completo la organizacin
requiere analizar, disear, implementar, automatizar,
controlar y mejorar continuamente sus procesos.
Mito 6: BPM es estandarizar procesos

Una mejor gestin de los procesos conlleva a procesos
estandarizados, pero tambin entrega agilidad,
innovacin, flexibilidad y especializacin.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Mitos sobre BPM
Mito 7: Un certificado en calidad asegura el enfoque

en BPM
BPM tiene como uno de sus principales fundamentos y
objetivos la calidad; procesos enfocados al
cumplimiento de los requerimientos del cliente y la
promesa de la empresa, pero la calidad en s no
asegura procesos organizados, coherentes con los
objetivos estratgicos, slidos, flexibles, eficientes y
en continuo mejoramiento.
Mito 8: BPM es una tecnologa/software

BPM es una prctica y una filosofa de gestin, la
tecnologa es un instrumento

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Qu requiere la Organizacin para adoptar BPM?
Antes de embarcarse en el mundo BPM es

recomendable dedicar un tiempo a la reflexin y
definir qu se espera de la implementacin de una
iniciativa de esta naturaleza en una organizacin para
que, a partir de este punto, la empresa pueda avanzar
con paso seguro a lo largo de la escala de madurez
BPM.

Partiendo del reconocimiento de la necesidad de BPM
en la organizacin, lo que se requiere para adoptarla
es:
1. Encaminar la cultura organizacional hacia una
predisposicin positiva al cambio.
2. Apoyo y compromiso de la alta direccin y de los
lderes de cada proceso.
3. Investigacin,
Copyright B&E capacitacin y entrenamiento enIng.BPM
Juan Rolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Qu requiere la Organizacin para adoptar BPM?
4. Estructurar la implementacin de BPM en la
organizacin, definiendo claramente:
El concepto BPM (El Qu),
Los objetivos esperados (El Para Qu),
La metodologa bajo la cual ser implementado
(El Cmo),
La tecnologa requerida para su visualizacin e
implementacin
(El Con Qu),
Las personas responsables (El Quin).
La fechas de implementacin (El Cundo).

La experiencia e investigaciones mundiales realizadas
por grandes firmas sobre la implementacin y el
impacto de BPM en las organizaciones, manifiestan
que los principios, la tecnologa y la metodologa
Copyright B&E
que
Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Componentes Bsicos del BPM?
1. BRP :
Mejoramiento continuo organizacional por
medio del cambio radical de sus procesos.

2. TQM:
Optima calidad en todos los procesos es
posible cuando toda la organizacin se
dirige a ello

3. Gestin del Cambio:
Lleva a procesos e individuos de una
organizacin a una preparacin e
implementacin de un cambio constante
en bsqueda del mejoramiento continuo.
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Componentes Bsicos del BPM?
4. Six Sigma:
Mejoramiento de los procesos de la
Organizacin por medio de la eliminacin
de sus defectos y fallas.

5. Kaizen :
Mejoramiento continuo de la
organizacin por medio del trabajo en
equipo.

6. ITIL :
Metodologa para asegurar la asignacin
de recursos tecnolgicos y la
implementacin de procesos de TI
consistentes y orientados a la estrategia
Copyright B&E de la organizacin Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Administracin de Procesos
Estratgicos
Strategic Process Management

(SPM)

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Strategic Process Management (SPM)
En trminos de proceso es esencial conocer cmo

hemos de conducir el trabajo de reflexin, planeacin
y puesta en marcha de la estrategia.
La elaboracin de una estrategia no es un fenmeno

individual, envuelve a toda la organizacin. Hoy
probablemente ni siquiera un proyecto de desarrollo
personal pueda lanzarse obviando que existen partes
interesadas.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Se definen 8 pasos:

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
1.- Identificacin de la misin actual de la

organizacin, sus objetivos y estrategias
Misin; Cul es nuestra razn de

estar en el negocio?
Los Objetivos son la base de la
planificacin de una compaa,
los cuales proporcionan las
metas de desempeo medibles
que los trabajadores buscan
alcanzar.
Es importante que se
identifiquen las estrategias que
se usan actualmente.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
2.- Anlisis del entorno externo
El entorno externo es una

restriccin bsica sobre las
acciones de un gerente.
Se debe tener un control exacto
de lo que ocurre en el entorno y
se este consciente de las
tendencias importantes que
pudieran afectar las
operaciones.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
3.- Identificacin de oportunidades y amenazas.
Las oportunidades son factores

externos del entorno positivos
en tanto que las amenazas son
factores negativos.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
4.- Anlisis de los recursos de la organizacin.
Esto consiste en evaluar, las

habilidades y capacidades que
tienen los empleados de la
organizacin; cul es el flujo de
efectivo de la empresa; cmo
perciben los consumidores a la
organizacin y la calidad de sus
productos o servicios, etc.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
5.- Identificacin de fortalezas y debilidades
Cualquier actividad que la

organizacin haga bien o
cualquier recurso del que
dispone son conocidos como
fortalezas.
Las debilidades son actividades
que la organizacin no realiza
bien o recursos que necesita
pero no dispone.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
6.- Formulacin de estrategias.
La formulacin de estas
estrategias viene despus del
proceso de toma de decisiones.
Especficamente, la gerencia
necesita desarrollar y evaluar
opciones estratgicas,
seleccionar luego estrategias
que san compatibles a cada nivel
y que permitan que la
organizacin capitalice mejor
sus fortalezas y oportunidades
del entorno.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
7.- Implementacin de estrategias.
Una estrategia slo es tan buena

como su puesta en prctica. Sin
importar con cunta efectividad
haya planificado sus estrategias
una compaa, no podr tener
xito si las estrategias no son
puestas en prctica como es
debido.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
8.- Evaluacin de resultados.
Consiste en evaluar qu tan

efectivas han sido nuestras
estrategias, y examinar qu
ajustes son necesarios realizar.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Herramientas Six Sigma

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
QUE ES SIX SIGMA?
Six Sigma es una metodologa de mejora continua

que se enfoca en la reduccin de defectos en todo
tipo de procesos, para de esta forma reducir costos
e incrementar la satisfaccin de los clientes.
El propsito de Six Sigma es reducir la variacin de

los procesos para que estos no generen ms all de
3.4 defectos por milln.
Reducir los defectos de su nivel actual a un nivel

Six Sigma puede generar ahorros para la
organizacin de hasta el 40% de sus ingresos.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
QUE LOGRA Y QUE IMPLICA ?
Six Sigma ha logrado que estos

resultados se transformen en
beneficios econmicos para las
empresas, alcanzando un ahorro
superior a los US$100,000 millones
a nivel mundial.
Six Sigma implica a toda persona

de la organizacin en un enfoque a
tiempo completo, dando un paso al
frente en sus operaciones al
llevarlas a un nivel mximo de
calidad.
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
CUNDO APLICARLA ?
La metodologa Six Sigma puede

ser aplicada en casi cualquier
coyuntura, tanto en procesos
transaccionales (cuentas por
cobrar, ventas, mercadeo, niveles
y tiempos de servicio) como en
procesos de operaciones (logstica
y manufactura).

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
POR QU ES LA HERRAMIENTA GERENCIAL DE

APLICACIN IDEAL ?
Porque permite desarrollar una
nueva cultura gerencial de toma
de decisiones, que genera un
crecimiento significativo en los
ingresos, as como en la reduccin
de costos.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Principios de Six Sigma
Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.

Esta metodologa implica un cambio en la forma de
realizar las operaciones y de tomar decisiones
Six Sigma se apoya en una estructura directiva que
incluye personal a tiempo completo.
La forma de manifestar el compromiso por Six
Sigma es creando una estructura directiva que
integre lderes de negocio, de proyectos, expertos
y facilitadores.
Entrenamiento
Cada uno de los actores del programa de Six Sigma
requiere de un entrenamientos especfico.
Acreditacin
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Orientada al cliente y enfocada a los procesos.

Esta metodologa busca que todos los procesos
cumplan con los requerimientos del cliente y que
los niveles de calidad y desempeo cumplan con los
estndares de Six Sigma. Al desarrollar esta
metodologa se requiere profundizar en el
entendimiento del cliente y sus necesidades.
Dirigida con datos.
Los datos y el pensamiento estadstico orientan los
esfuerzos de esta metodologa- Los datos son
necesarios para identificar las variables de calidad
y los procesos y reas que tienen que ser
mejorados.
Se apoya en una metodologa robusta
Copyright B&E
Se requiere de una metodologa para resolver los
Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Los proyectos generan ahorros o aumento en

ventas
El trabajo se reconoce
La metodologa Six Sigma plantea proyectos largos
Six Sigma es una iniciativa con horizonte de varios
aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de
iniciativa.
Six Sigma se comunica

Los programas de Six Sigma se basan en una
poltica intensa de comunicacin entre todos los
miembros y departamentos de una organizacin, y
fuera de la organizacin.
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Proceso
1. Definir el problema o el
defecto
2. Medir y recopilar datos
3. Analizar datos
4. Mejorar
5. Controlar

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
PROCESO: DEFINIR
En la fase de definicin se
identifican los posibles proyectos
Six Sigma que deben ser evaluados
por la direccin para evitar la
inadecuada utilizacin de recursos.
En esta fase deben responderse las
siguientes cuestiones:
Qu procesos existen en su
rea?
De qu actividades (procesos)
es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos
de estos procesos?
Qu personas interactan en el
proceso, directa e
indirectamente?
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
PROCESO: DEFINIR
Quines podran ser parte de un
equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin
del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor
prioridad de mejorarse?

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
PROCESO: MEDIR
La fase de medicin consiste en la

caracterizacin del proceso
identificando los requisitos clave
de los clientes, las caractersticas
clave del producto (o variables del
resultado) y los parmetros
(variables de entrada) que afectan
al funcionamiento del proceso y a
las caractersticas o variables
clave.
Sabe quines son sus clientes?
Conoce las necesidades de sus
clientes?
Sabe
Copyright B&E
qu es crtico para su Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
PROCESO: MEDIR
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el
proceso?
Cules son los parmetros de
medicin del proceso y cmo se
relacionan con las necesidades
del cliente?
Por qu son esos los
parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene
su sistema de medicin?

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
PROCESO: ANALIZAR
En la fase de anlisis, el equipo

evala los datos de resultados
actuales e histricos. Se
desarrollan y comprueban hiptesis
sobre posibles relaciones causa-
efecto utilizando las herramientas
estadsticas pertinentes.
Cules son las especificaciones
del cliente para sus parmetros
de medicin?
Cmo se desempea el proceso
actual con respecto a esos
parmetros?.
Cules
Copyright B&E
son los objetivos de Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
PROCESO: ANALIZAR
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes
de variacin del proceso?
Muestre cules y qu son.
Cules de esas fuentes de
variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que
controla, cmo las controla y
cul es el mtodo para
documentarlas?
Monitorea las fuentes de
variacin que no controla?

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
PROCESO: MEJORAR
En la fase de mejora (Improve en

ingls) el equipo trata de
determinar la relacin causa-efecto
(relacin matemtica entre las
variables de entrada y la variable
de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el
funcionamiento del proceso.
Las fuentes de variacin
dependen de un proveedor?. Si
es as, cules son?
Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para
monitorearlas y/o controlarlas?
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
PROCESO: MEJORAR
Qu relacin hay entre los
parmetros de medicin y las
variables crticas?
Interactan las variables
crticas? - Cmo lo defini?
Qu ajustes a las variables son
necesarios para optimizar el
proceso? - Cmo los defini? .

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
PROCESO: CONTROLAR
La fase "control" consiste en

disear y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto
Six Sigma se mantenga una vez que
se hayan implementado los
cambios.
siguientes cuestiones: Para las
variables ajustadas
Qu exactitud o precisin tiene
su sistema de medicin? - Cmo
lo defini?
Cunto se ha mejorado el
proceso despus de los cambios?
- Cmo lo define?
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
PROCESO: CONTROLAR
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitorea los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha
ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando?

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
La Reingeniera de Procesos
Business Process Reengineering

(BPR)
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Teora de las Restricciones
Theory of Constraints (TOC)

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
La Teora de las restricciones fue descrita

por primera vez por Eli Goldratt al principio
de los 80 y desde entonces ha sido
ampliamente utilizada en la industria. Es un
conjunto de procesos de pensamiento que
utiliza la lgica de la causa y efecto para
entender lo que sucede y as encontrar
maneras de mejorar. Est basada en el
simple hecho de que los procesos
La manera de acelerar el proceso es utilizar un
multitarea, de cualquier mbito, solo se
catalizador en el paso ms lento y lograr que trabaje
mueven a la velocidad del paso ms lento.
hasta el lmite de su capacidad para acelerar el proceso
completo. La teora enfatiza la dilucidad, los hallazgos y
apoyos del principal factor limitante. En la descripcin
de esta teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o "cuellos de botella". .
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema

en el logro de su meta de generar dinero. Todo sistema
o empresa tiene restricciones.
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo,
un equipo, una pieza de un aparato o una poltica local,
o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn
aparato.
Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META,
de E. Goldratt, resalta la aplicacin de la Teora de las
Restricciones (TOC - Theory of Constraints), donde la
idea medular es que en toda empresa hay, por lo
menos, una restriccin. Si as no fuera, generara
ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores
que bloquean a la empresa en la obtencin de ms
ganancias, toda gestin que apunte a ese objetivo debe
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
TOC, se basa en las siguientes ideas:

La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es
ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes,
empleados y accionistas. Si no gana una cantidad
ilimitada es porque algo se lo est impidiendo: sus
restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa
existen slo unas pocas restricciones que le impiden
ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de
recurso escaso. Es imposible tener una cantidad
infinita de recursos. Las restricciones, lo que le
impide a una organizacin alcanzar su ms alto
desempeo en relacin a su Meta, son en general
criterios de decisin errneos.
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
El propsito de la teora de las restricciones es

maximizar las utilidades
Maximizar las ventas
Reducir los inventarios
Minimizar los gastos de operacin incluye todos los
costos para la produccin.
La Administracin e implementacin de Proyectos
utilizando la teora de las restricciones se ve
beneficiado de lo siguiente:
Los proyectos sern terminados ms rpidamente.
La moral y efectividad el equipo mejorarn porque
estarn trabajando en un medioambiente que est
cmodo con la incertidumbre y que evita la micro-
administracin.
Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y
Ejecutivos
Copyright B&E tendrn un mtodo de nivel macro simple,
Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para

tomar decisiones de proyectos basados en la
prioridad de los mismos y la capacidad
organizacional utilizando las capacidades de
sincronizacin de proyectos.
Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita

establecer un medio ambiente total de proyectos que
integre tanto los elementos de la conducta humana y
los mtodos en una unidad operativa efectiva. El lado
humano requiere que todos desde la Alta Direccin
hasta el Equipo del Proyecto, entiendan y "compren"
estos conceptos.
La teora de restricciones es una filosofa
administrativa que se compone de un conjunto de
mtodos
Copyright B&Esustentados en el sentido comn y orientado
Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
TOC se divide en tres partes (herramientas):

Procesos de pensamiento, para responder lgica y
sistemticamente a las tres preguntas de los
procesos de mejora continua, qu cambiar (mejorar),
hacia dnde cambiar (mejorar), cmo causar el
cambio (la mejora).
Instrumentos administrativos utilizados para la
mejora de las habilidades gerenciales, como la
comunicacin en la empresa, manejo de conflictos,
resistencia al cambio, etc.
Soluciones (inyecciones) innovadoras creadas a
partir de la aplicacin de los procesos de
pensamiento en la operacin, las finanzas, gerencia
de proyectos, distribucin, mercadeo, ventas y la
estrategia.
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Cmo puede contribuir la Teora de Restricciones a

mantener un Proceso de Mejora Continua?
Es necesario tener un lder desde la Alta Gerencia, que
sea carismtico en la promocin del proceso. Y para
que sea perdurable, es necesario que se formen lderes,
en todas las reas de la empresa
LAS RESTRICCIONES NOS PERMITE:

Reconocer que toda organizacin tiene su restriccin
Reconocer que una organizacin dada tiene muy
pocas ayudas asociadas
Expresar en papel las que no son restricciones
Reconocer que las restricciones no tienen que ser de
carcter fsico
Reconocer las restricciones como herramientas
estratgicas de largo plazo y corto plazo
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
QUE ES UN CUELLO DE BOTELLA?

Se refiere a diferentes actividades que disminuyen la
velocidad de los procesos, incrementan los tiempos de
espera y reducen la productividad, trayendo como
consecuencia final el aumento en los costos.
Producen una cada considerable de la eficiencia en un
rea determinada del sistema, y se presentan tanto en
el personal como en la maquinaria.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
LOS CINCO PASOS DE LA FOCALIZACION ( ENFOQUE

SISTEMATICO DEL TOC )
a) IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA:
Una restriccin es una variable que condiciona un
curso de accin. Pueden haber distinto tipo de
restricciones, siendo las ms comunes, las de tipo
fsico: maquinarias, materia prima, mano de obra
etc.
b) EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA:
Implica buscar la forma de obtener la mayor produccin
posible de la restriccin.
c) SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION ANTERIOR:
Todo el esquema debe funcionar al ritmo que marca la
restriccin (tambor)
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
LOS CINCO PASOS DE LA FOCALIZACION ( ENFOQUE

SISTEMATICO DEL TOC )
d) ELEVAR LAS RESTRICCIONES DEL SISTEMA:
Implica encarar un programa de mejoramiento del nivel
de actividad de la restriccin. Ej. tercerizar
e) SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA

RESTRICCIN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en
forma permanente con las nuevas restricciones que
se manifiesten.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA

PROCESOS Y
TECNOLOGIA

PROCESOS Y
TECNOLOGIA

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
TIPOS DE RESTRICCION:
Restriccin de Mercado:
La demanda mxima de un producto est limitada por el
mercado.
Restriccin de Materiales:
Se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y
calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es
resultado de mala programacin.
Restriccin de Capacidad:
Es el resultado de tener equipo con capacidad que no
satisface la demanda requerida.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
TIPOS DE RESTRICCION:
Restriccin Logstica:
Restriccin inseparable en el sistema de planeacin y control
de produccin.
Restriccin Administrativa:
Estrategias y polticas definidas por la empresa que limitan
la generacin de capacidad y la optimizacin local.
Restriccin de Comportamiento:
Actitudes y comportamientos del personal.

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
Inteligencia de Negocios
Business Intelligence (BI)

PROCESOS Y
TECNOLOGIA
ERP : Enterprise Resource Planning ( Planeacin de

Recursos Empresariales )
Para que una empresa pueda insertarse en una red de
negocios, requiere primero ser capaz de administrar
eficientemente sus procesos internos. ERP (Enterprise
Resource Planning) es un sistema de gestin de la
informacin estructurado para satisfacer la demanda
de soluciones de gestin empresarial, que se basa en la
oferta de una solucin completa que permite a las
empresas evaluar, implementar y gestionar ms
fcilmente su negocio. Las soluciones ERP se
caracterizan por su modularidad, integracin de la
informacin, universalidad, estandarizacin e
interfaces con otras aplicaciones. Para lograr mayor
competitividad en el seno de una empresa es necesario
que esta tenga optimizados e integrados los flujos
internos de informacin y sus relaciones comerciales
externas, consiguiendo as objetivos bsicos como la
PROCESOS Y
TECNOLOGIA
CRM : Customer Relationship Management

( Gestin de Relaciones con los Clientes )
Las herramientas de gestin de relaciones con los

clientes (Customer Relationship Management) son las
soluciones tecnolgicas para conseguir desarrollar la
"teora" del marketing relacional. El marketing
relacional se puede definir como la estrategia de
negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las
necesidades y los deseos presentes y previsibles de los
clientes. Actualmente, gran cantidad de empresas
estn desarrollando este tipo de iniciativas. Segn un
estudio realizado por Cap Gemini Ernst & Young, el
67% de las empresas europeas ha puesto en marcha
una iniciativa de gestin de clientes (CRM). En el
proceso de remodelacin de las empresas para
adaptarse a las necesidades del cliente, es cuando se
detecta la necesidad de replantear los conceptos
"tradicionales"
Copyright B&E del marketing y emplear los conceptos
Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA

1. Enfoque al cliente:
"el cliente es el rey". Este es el concepto sobre el que
gira el resto de la "filosofa" del marketing relacional.
Se ha dejado de estar en una economa en la que el
centro era el producto para pasar a una economa
centrada en el cliente.
2. Inteligencia de clientes:
Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para
poder desarrollar productos/servicios enfocados a
sus expectativas. Para convertir los datos en
conocimiento se emplean bases de datos y reglas.
3. Interactividad:
El proceso de comunicacin pasa de un monlogo (de la
empresa al cliente) a un dilogo (entre la empresa y
el cliente). Adems, es el cliente el que dirige
Copyright B&E
el
Ing. Juan Rolando
PROCESOS Y
TECNOLOGIA

4. Fidelizacin de clientes:
Es mucho mejor y ms rentable (del orden de seis
veces menor) fidelizar a los clientes que adquirir
clientes nuevos. La fidelizacin de los clientes pasa a
ser muy importante y por tanto la gestin del ciclo
de vida del cliente.
5. El eje de la comunicacin es el marketing directo
enfocado a clientes individuales en lugar de en
medios "masivos" (TV, prensa, etc.). Se pasa a
desarrollar campaas basadas en perfiles con
productos, ofertas y mensajes dirigidos
especficamente aciertos tipos de clientes, en lugar
de emplear medios masivos con mensajes no
diferenciados.
PROCESOS Y
TECNOLOGIA

6. Personalizacin:
Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas
personalizadas por lo que se necesitan grandes
esfuerzos en inteligencia y segmentacin de clientes.
La personalizacin del mensaje, en fondo y en forma,
aumenta drsticamente la eficacia de las acciones de
comunicacin.

PTE - Procesos y Tecnologia v-2015

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Procesos y Tecnologa

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Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o

Secuencia de actividades que van aadiendo valor

Modelo EFQM (Fundacin Europea para la

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Se denomina as al conjunto de acciones o actividades

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Proceso es el conjunto de actividades o tareas,

Por lo tanto podemos decir que hablar de proceso es

Inicio Proceso Final

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Conocer el proceso significa conocer no slo el estado

El conocimiento exhaustivo del Flujo de un Proceso es

Vocablo proveniente de la unin de dos palabras

Tchne que significa arte, tcnica u oficio que

Tecnologa es la aplicacin de un conjunto de

Partiendo de este hecho

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Los procesos de una organizacin se pueden agrupar

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Son los procesos que orientan y dirigen los procesos

La razn de ser de nuestra empresa o unidad, el

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Son los que apoyan a uno o ms de nuestros procesos

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Un sistema de Gestin es un conjunto de etapas

Se establecen 4 etapas en este proceso, que hacen de

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a) El examen del medio externo (identificacin de

A nivel corporativo se obtienen como resultado las

A nivel de negocios y funcional, los resultados se

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Es importante destacar que las decisiones y acciones

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El control es una funcin administrativa,

Es importante destacar que la finalidad del control es

4.1. Establecimiento de los estndares de medicin.

4.2. Medicin del desempeo.

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La calidad implica mejorar permanentemente la

Si se planifican, depuran y controlan los procesos de

Pero, adems, es necesario indagar con cierta

La calidad percibida por el cliente est condicionada

Los clientes, normalmente, no forman un conjunto

Adems, los atributos que le satisfacen tambin han

No hay que dejar tampoco de tener en cuenta que

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A este escenario se suma un entorno donde los

Por esto, los sistemas de gestin de la calidad (SGC)

Cada organizacin tiene que identificar en qu

La Direccin (persona o grupo de personas que dirigen

Gestin de la Calidad - Principios

Son ocho los Principios de Gestin de la Calidad que

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Gestin de la Calidad - Principios

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