PERSPECTIVA DE PROCESOS

INTERNOS

INTEGRANTES:
ORTEGA DALMA
ROCIO SANCHEZ
WEIMAR REYES
En el Cuadro de Mando Integral, los objetivos e indicadores
para la perspectiva del proceso interno se derivan de
estrategias explcitas para satisfacer las expectativas del
accionista y del cliente.

Por lo general el diseo de los indicadores

de esta perspectiva se realiza cuando ya se han
definido los mismos para la perspectiva financiera
y la de enfoque en el cliente, ya que sta busca la
alineacin de las actividades de los colaboradores
con los procesos clave de la empresa para
con esto establecer los objetivos estratgicos.
De esta manera se pueden revisar y mejorar los procedimientos
internos que conforman la cadena de valor la cual tiene como inicio
el proceso de innovacin siguiendo con los operativos y
terminando con el servicio post-venta que brindan el valor
agregado a los clientes.
cul debe ser el Haga clic en el icono para agregar
camino a seguir para una imagen
alcanzar
la propuesta de valor
definida para la
clientela y
cmo mantener
satisfechos a mis
accionistas?.
Proyeccin de las estrategias genricas
se considera tres estrategias genricas, en los que la compaa puede
enfocarse. Estas estrategias ayudan en gran manera para iniciar la
descripcin de estrategas y formular posibles objetivos para la
Perspectiva Interna.

Estrategia para direccionar el Producto

Los objetivos internos se enfocan en:
Desarrollar los productos nuevos
Innovar los productos existentes
Mejorar la velocidad de mercadeo
Estrategia de Relacin con el Cliente
Esta estrategia implica que la compaa mejora los sistemas
que afectan la experiencia del cliente, tales como:

Sistema de manejo de las relaciones con el Cliente (por

ejemplo, la actividad de la empresa en los medios sociales)
Servicio de atencin al cliente (podra ser un centro de
llamadas que atienda las
consultas de los clientes)
Interaccin con el Cliente
(la forma en la que una compaa
escucha a sus clientes cuando
est innovando)
Estrategia de Excelencia Operativa
Para enfocarse en esta estrategia, los administradores necesitan
familiarizarse con los objetivos relacionados con la excelencia
operativa.

Qu puede hacer una compaa para disminuir el costo de

operaciones y el tiempo de ciclo?
Cmo definen las compaas la eficiencia operacional? Qu
pueden hacer para mejorarla?
Cmo puede una compaa asegurarse de tener estndares elevados y
tiempo de entrega?
Cmo puede una empresa optimizar su cadena
de suministros?
Cmo puede una compaa escalar
las operaciones de negocios?
No existe eso de una estrategia correcta

La estrategia y los respectivos objetivos de negocio estn

hechos de acuerdo a la visin de la empresa. Si muchas
compaas escuchan a sus clientes, no significa que tiene que
seguir sus estrategias, probablemente su solucin para estos
desafos se pueda resolver de una forma diferente.
Tomemos como ejemplo a Apple: El acercamiento de
innovacin de Apple es definitivamente no dirigido por el usuario:
No escucha a sus usuarios, pero les hace propuestas. dice
Roberto Verganti (Steve Jobs and Management by Meaning,
Harvard Business Review, 2011).

Pregntese: Cmo exactamente va a

escuchar a sus clientes? Lo har al
estilo de Apple?
CADENA DE VALOR
 Michael Porter (el padre del Management en los aos 80)
profesor de la ctedra de Administracin de Negocios en
la Harvard School, introdujo este concepto por primera
vez en 1985. Porter evolucion del anlisis funcional en la
empresa hacia el anlisis de actividades, estudiando sus
relaciones y su valor en el proceso productivo, la Cadena
de Valor nos muestra a la organizacin
como un sistema de procesos, y est
dividida en actividades primarias y
actividades de apoyo.
Cadena de Valor
Procesos Internos Cadena de Valor
 Partiendo de esta base, debemos preguntarnos cuales de
estos procesos y actividades deben centrar nuestra
atencin y focalizar nuestros recursos empresariales.

Si hemos definido correctamente nuestra Propuesta de

Valor la respuesta es casi obvia: aquellos procesos y
actividades que tengan mayor impacto en el cumplimiento
de nuestra Propuesta de valor.
 Lo habitual es que a la hora de definir las actividades de
una organizacin se tenga en cuenta la estrategia elegida
para competir en el mercado:

Liderazgo de Producto
Centrada en el cliente
Excelencia Operativa
 Si una empresa compite con una estrategia centrada en
el cliente, deber desarrollar actividades y procesos
relacionados con el cliente en forma superior a sus
competidores. Por ejemplo, gestin de pedidos,
desarrollo de soluciones adecuadas a los segmentos,
gestin del conocimiento del cliente, servicios de asesora
y postventa, gestin de cobros, entre otros.

Esto no significa que la empresa no deba desarrollar las

actividades de los otros procesos, por el contrario deber
realizarlos de la mejor manera posible, para apoyar a los
procesos de clientes.
 Se debe analizar al menos dos cosas:

1. Si estamos enfocado las energas y recursos de la

empresa en los procesos estratgicos correctos
(conexin con la estrategia)

2. Si estamos midiendo la gestin interna con los

indicadores adecuados (medicin alineada)
PROCESO DE
INNOVACION
 La innovacin, como proceso por el que se transforma
una idea en un producto o servicio novedoso en el
mercado, o por el que se incorpora un novedoso proceso
de fabricacin o nuevos mtodos de organizacin o de
comercializacin en la empresa (capacidad de innovacin
de la empresa).
 TIPOS DE INNOVACIN:

Innovacin en producto/servicio: Introduccin en el

mercado de nuevos (o significativamente mejorados)
productos o servicios. Incluye alteraciones significativas
en las especificaciones tcnicas, en los componentes, en
los materiales, la incorporacin de software o en otras
caractersticas funcionales.

Innovacin en proceso: Implementacin de nuevos (o

significativamente mejorados) procesos de fabricacin,
logstica o distribucin.
 Innovacin organizacional: Implementacin de nuevos
mtodos organizacionales en el negocio (gestin del
conocimiento, formacin, evaluacin y desarrollo de los
recursos humanos, gestin de la cadena de valor,
reingeniera de negocio, gestin del sistema de calidad,
etc.), en la organizacin del trabajo y/o en las relaciones
hacia el exterior.

Innovacin de marketing: Implementacin de nuevos

mtodos de marketing, incluyendo mejoras significativas
en el diseo meramente esttico de un producto o
embalaje, precio, distribucin y promocin.
 Innovacin en producto/servicio
Nuevos productos o mejora de los existentes: el
lanzamiento del iPhone supuso un antes y un despus en
el mundo de la telefona. Sus constantes mejoras se
pueden considerar igualmente innovacin de producto.

Nuevos servicios o mejora de los existentes: con el fin de

ofertar nuevos servicios y fidelizar a sus clientes, la
empresa se encuentra en continuo desarrollo de
aplicaciones gratuitas o de pago (navegador, mapas y
brjula, juegos, acceso a redes sociales, etc.)
 Innovacin en proceso
Incorporacin de nuevas tecnologas de fabricacin,
incremento del nivel de automatizacin de los procesos
productivos mediante incorporacin de sistemas
robotizados, etc.

Donuts: la empresa ha innovado en el proceso de

fabricacin para ofrecer un producto mejorado. Una de
las presentaciones del producto es el envasado en
blisters que aumentan la duracin del producto. Supone
innovacin en proceso e innovacin en la forma de
presentacin del producto.
PROCESO DE
OPERACIONES
PROCESO DE OPERACIONES

El proceso operativo representa la onda corta de la creacin de

valor en las organizaciones. Empieza con la recepcin de un
pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio
al cliente. Este proceso recalca la entrega eficiente, consistente y
oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes.
estos procesos operativos han sido monitorizados y controlados
por indicadores financieros, tales como eficiencia de la mano de obra,
eficiencia de las mquinas, desviaciones del precio de compra.
Estos mismos se complementan con indicadores de calidad
y duracin del ciclo.

Indicadores de calidad del proceso

Tasas de defectos del proceso.
Produccin (ratio de productos conformes en relacin
al total de productos fabricados).
Desperdicio.
Chatarra.
Reprocesos.
 Devoluciones.
Porcentaje de procesos bajo control estadstico del proceso.
Porcentaje de produccin de primer pase (productos que
terminan todo el proceso de produccin a la primera, sin
necesidad de que se les haga ninguna transformacin
o tengan que ser reelaboradas)

Indicadores de duracin del proceso

Reducir el ciclo o los tiempos de produccin de los procesos
internos.
Para aquellas organizaciones que implementan el justo a
tiempo, un indicador muy utilizado es:
(ECF)= Tiempo de Proceso / Tiempo de produccin efectivo
 Dnde: el Tiempo de produccin efectivo =

Tiempo de proceso +
Tiempo de inspeccin +
Tiempo de transporte +
Tiempo de espera y almacenaje

Lo que se busca, de manera ideal, es que el ECF se acerque a

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SERVICIO POSTVENTA
 La fase final de la cadena interna de valor es el servicio
posventa. Los servicios posventa incluyen las actividades
de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos y
devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por
ejemplo la administracin de las tarjetas de crdito.
 Las empresas que intentan satisfacer las
expectativas de sus clientes seleccionados en
cuanto a un servicio posventa superior pueden
medir su actuacin aplicando algunos de los
mismos indicadores de tiempo, calidad y coste
descritos para los procesos operativos a sus
procesos de servicio posventa.
 De este modo, la duracin de los ciclos puede medir la
velocidad de respuesta a los fallos. Los indicadores de
coste pueden evaluar la eficiencia para los procesos de
servicios posventa.

Y la productividad puede medir el porcentaje de

solicitudes del cliente que se solucionan con una sola
visita, en lugar de necesitar mltiples visitas para
solucionar el problema.
GRACIAS!!!