LIDERAZGO Y

COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL.

adrin huamn, Phd, p

Bienvenidos
!

Recoja haga
un dibujo,
presntense
y diga en
que UD. se
parece al
 Ms de 8 aos de experiencia ejecutiva en
generar y desarrollar los recursos humanos
para sostener los procesos de generacin
del valor facturable en ambientes
industriales de los sectores Energticos, de
Construccin y Tecnologa.
Mi ltimo puesto laboral fue ser
Superintendente de Desarrollo
Organizacional en Xstrata Tintaya.
Actualmente soy postulante Doctoral en
Administracin de Empresas con la
especialidad de Estrategia en USIL, Soy
Magister en Direccin y Organizacin de
Personas en ESAN , Post Grado en Creative
Problem Solving en La Universidad
Bolivariana de medellin, y especialista en
SSO en la Universidad de Externado en
Colombia.
Profesor de Maestra en USIL, U de Lima,
adrin huamn abad ESAN.
Mi ltima especializacin es3 en Coaching
3
Ontolgico.
 Reglas de xito del taller
Estacionar los celulares.
Revisar los conocimientos con
candidez y con el vaso vaco.
Escuchar para entender , no para
responder
...
...

4
TWICE CONSULTING, Marzo 2013 Estrictamente confidencial
CASO MACHO ALPHA
Miles de libros que hablan del
liderazgo, muchos especialistas,
muchas horas dedicadas a trabajar
este tema..
DNDE EST EL LIDERAZGO?
SE PUEDE APRENDER EL LIDERAZGO?
S LIDERAR?
SE PERMITIR QUE ME LIDEREN?
INVESTIGUEMOS LIDERAZGO?
 Concepto Detalle Explicativo Donde centra el Poder Protagnico?
LiderazgoBasadoenlosvaloresde
imposicinparainiciarsugobiernoy
luegocolaboracine.ModeloEfmero AmaSua,AmaLlullayAmaQella-Minta, Enlasfamilias,Enelequipo-Ayllu,enla
En Los Incas puesdur120aos(ultimosaossu MincayAyni. organizacinpblica-estadoimperial.
apogeo).Totaldesdeelao1200hastael
ao1532.

CdigoBushido,elcaminodelSamuray,
(1976)tuvieronunarespuestade
Liderazgo Basado en ysufiguramsextrema,losninjas.
Representanlaresistenciaalatecnologa
resistenciayluegofueronaplacados.En Enellider,elequipo,enlaorganizacin
(1944)resurgieronenformade pblica.
Valores yelenfoqueavivirenbasealhonor
Kamikazes.
comovalorfundamentaldevida.

Liderazgobasadoenaccionesapartirde
losvalores:conocimientodesmismo,
Liderazgo de Los ingenio,amoryherosmo.laeducacin Laevangelizacinlatinoamericanaapartir
comounmedioevangelizador.Creadoen delainstauracineducativa,entreotras
Enelequipodereligiososparala
organizacinpblicareligiosa.
Jesuitas 1534,elnombrejesuitaseadoptaal principalesformas.
germanizarselaprctica:Lacompaade
Jesus.

ModelodelosRasgosdepersonalidad,
TeoradelGranHombre.1950:Primer Capacidaddedireccin,decisiny
Acercamento:Conductasesperadasde priorizacin,Vitalidadfsicayresistencia,
Liderazgo de Rasgos unapersonaparaserconsideradalder. Iniciativa,valentayconfianza, EnelLider,enlosnegocios.
RecetaPrescriptiva.LiderNace,nose Comprensinporsusseguidores,sus
hace.RalphStogdill-EdwinGhiselli necesidadesymotivaciones,Necesidadde
logro..
 Donde centra el Poder
Concepto Detalle Explicativo
Protagnico?

Seidentificaalmejorapartirdesus
Evaluaciondeiniciodeestructuray
Enfoques Conductistas deconsideracin,McLelland.1960. resultadosyapartirdeelloseMarca EnelLider,enlosnegocios.
laPautadecmodebeserunLider.

TeoraLiderazgoSituacional/Hersey CicloVitaldelLiderazgo(Delega-
EnelLider,enlosnegocios.
yBlanchard(1969) Participa-Persuade-Dirige)

Trasciendeaintereses
LiderazgoTransformacional/
Personales/Limitadoporintereses EnelLider,enlosnegocios.
Transaccional(Burns,1978)
Personales.

Combinarespuestadelasituacinel
equipoyellider.ElLidercomoun
determinatedirectordelequipo,que
INVESTIGACIONESDEFRED
adiscrecinendependenciadela
FIEDLER(TEORIADELA
decisindirigeylograresultados/o
CONTINGENCIA)Las
no.Enlosaos60y70losdirectivos EnelLider,enlosnegocios.
investigacionesdeFredE.Fiedler,
seafanabanporencontrarelestilo
seinicianen1951enlaUniversidad
Modelos Situacionales deIllinois
idealyaprenderautilizarlo.Los
descubrimientosdelF.Fiedlerponen
demanifiestoqueelloesunerror:
Noexisteelestiloideal.

El liderazgo adaptativo es la
prctica de movilizar a las
LiderazgoAdaptativo,Ronald
personas para que afronten
Heifetz,Harvard1998.Considerael Enelequipo,enelcualpuedeono
desafos difciles y prosperen
aprendizajesimpleydobledeChris estarincluidoenelLder,seusaen
SOSTENIDAMENTE. Tienesu
Argyrisyconsiderala losnegocios.
baseprincipalmenteenel
fenomenologa.
aprendizaje. Secentraenelciclode
Observar-Interpretar-Intervenir.
COSAS DONDE UNO NO INTERVIENE PERO IGUAL PASAN?
 1 RELOJ, 2 RELOJES, 3 RELOJES.. EL HABLAR E LIDERAZGO
FUNCIONA EN 3 RELOJES; LA GENTE NO TIENE CLARIDAD DE
LIDERAZGO, MUCHOS ESPECULAN, MUCHAS RECETAS, MUCHA
CONFUSIN.

EN EL MUNDO DE LA AMBIGEDAD, EL QUE ENGAA MS HACE SU

PARAISO.
 Paradigma: Mucho esfuerzo >Mucho resultado.

Poco esfuerzo > Mucho Resultado, mediante el sabio ejercicio

permitido y convicto
De

HACER HACER.
LE ASIGNAMOS LA DERIVA METAFSICA A NUESTRA MANERA DE
GENERARLE SENTIDO A LAS COSAS; LAS SOCIEDADES MENOS
OCCIDENTALES SON MS PROTAGONISTAS Y DESARROLLADAS.

LAS HERRAMIENTAS DE LA AUTOPOYESIS ESTAN EN LA DERIVA

EVOLUTISTA.
QU ES EL DESAFO ADAPTATIVO?
QU ES EL DESAFO ADAPTATIVO?
LIDERAZGO ES MOVILIZAR UN GRUPO
PARA QUE ENFRENTE DESAFIOS
ADAPTATIVOS, DESAFIOS
DESCONOCIDOS, DESAFIOS EN DONDE
EL GRUPO TIENE QUE DECIDIR, TIENE
QUE ADAPTARSE,
CONSOLIDANDO:

DESAFIO TNICO > PROBLEMA TCNICO>SOLUCION TCNICA.

GESTIN
>CONFORT.

DESAFO ADAPTATIVO>PROBLEMA ADAPTATIVO>SOLUCIN

ADAPTATIVA=INVOLUCRAR A TODO EL GRUPO EN EL
APRENDIZAJE QUE REQUIEREN ESTAS NUEVAS
OPORTUNIDADES >CAMBIO METANOICO COMO DIVISA EJ DE
D ER
PROTAGONISMO. E CI
L L CI
ID O
ER
A ZG
O
Las autoridades tiene problemas para
ejercer liderazgo:

Cargos/Pues
tos Vs
Roles.
 PRE
PRACTIQUEMOSPRACTI
QUEMOS:
Ejercicios de gestin
VS ejercisios de
liderazgo
RECORDEMOS EL EJERCICIO DE
GESTIN ESTA EN LA ZONA DE LO
CONOCIDO, DONDE EXISTEN
RESPUESTAS.
EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO EST EN
LA ZONA DE LO DESCONOCIDO, EN
DONDE NO EXISTEN RESPUESTAS
FACILES, DONDE ESTAS EN
EXPANCIN, Y UN POCO DE CAOS.
LAS AUTORIDADES PREFIEREN MS
EJERCER LA GESTIN, PUES PONER SU
CARGO EN LA ZONA DE APRENDIZAJE
Y EJERCIENDO EL LIDERAZGO , PONE
SU CARGO EN INCERTIDUMBRE,
EXPONIENDOSE A SER
DESAUTORIZADOS.
VIDEO ZONA DE CONFORT Y ZONA DE
EXPANSIN
 PRACTIQUEMOS,
PRACTIQUEMOS:
Ejercicios de gestin
VS ejercisios de
liderazgo
LO QUE NO SON CUENTAS, SON
CUENTOS; POR LO CUAL REGRESAMOS
A NUESTRA HERMENETICA DE LA
DERIVA METAFISICA:
LA PERFECCIN LEJANA, EL SER
INMUTABLE Y FIJO, LO COSICO AFUERA
Y TODO ES IGUAL PERSONAS Y COSAS,
Y LA RAZON.. TODO MEDIBLE, TODO
CUANTIFICABLE, TODO EXACTO.
 EN BASE A LA DERIVA
METAFSICA
TODO NO PUEDE ESTAR EN UNA HOJA DE EXCEL,
EL VALOR A LA RELACION CON LOS
COMPAEROS, CUMPLIR CON LA NORMA , LA
CULTURA ESTA LLENA DE CONVERSACIONES, EN
LAS CONVERSACIONES TRANSMITIMOS LO QUE
NOSOTROS PENSAMOS.
EL LDIERAZGO ADAPTATIVO TIENE UNA
HERRAMIENTA EN LA DERIVA EVOLUTISTA:
LA TRANSFORMACIN, EL PROTAGONISMO, EL
LENGUAJE Y LA CONVERSACIN.
SON DOS CULTURAS DISTINTAS.
DECLARACIN LAS PERSONAS SE
RESISTEN AL CAMBIO
PRINCIPIO DE SOLOW,

ESTRUCTURA EMOCIONAL DEL

MIEDO.
DECLARACIN LAS PERSONAS SE
RESISTEN AL CAMBIO

LA RESISTENCIA NO ES AL CAMBIO, ES
EL MIEDO A PERDER LO QUE TENEMOS
SI DECIDIMOS POR LO NUEVO.
 ANALICEMOS EL PAPER:

DECLARACIONES ORGANIZACIONALES,
CUALES SON; Y QUE PIERDO Y QUE
GANO SI LAS LIDERO O LAS GESTIONO.
DEZPLAZAR LA ATENCIN

DEZPLAZAR LA RESPONSABILIDAD
Agenda que desarrollaremos

33
OBJETIVOS

I. IDENTIFICAR LOS COMPONENTES DEL OSAR, Y LAS

DEFINICIONES DE DIRECCIN Y ESTRATEGIA DE
PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES.

II. MOSTRAR COMO APALANCA EL MODELO OSAR EN

LA DIRECCIN Y LA ESTRATEGIA DE PERSONAS.

Estrictamente confidencial 34
MODELO OSAR

EVALUACIN

SISTEMA

OBSERVA RESULTAD APRENDIZ

ACCIONES AJE
DOR OS
APRENDIZAJE
DE PRIMER
ORDEN
APRENDIZAJE DE SEGUNDO ORDEN O
APRENDIZAJE TRANSFORMACIONAL

R1R1= Victima Inocente, No Soy Responsable de los resultados, la

responsabilidad la tienen otros fuera de mi: no hay conviccin
viviente. La probabilidad de visin es menos coherente.
R1R2= Responsable , Yo Soy Responsable de los resultados; puedo Visionar un R2, por lo tanto vivo mi conviccin pues poseo el deseo profundo de transformar.

35
R1R2= Responsable,
Deseo Profundo y
Conviccin. Qu?
Management Direccin Quines? Estrategia de
Personas
PERSONAS
VISIN Y LA MISIN

Induccin a la Cultura.
Programa de Evolucin del Liderazgo.
Plan Estratgico. Gestin de Desempeos.
Programas de Engagement.
Master Plan (Planes Maestros).
Gestin de Talent Pool y Lneas de Sucesin.

Las Palancas son

Gestin de Cambio.
Capacitacin y Desarrollo.
Gestin de Compensaciones y Beneficios.

la Conviccin y el
Deseo Profundo:
Estas Palancas
mueven la
Direccin y la
Estrategia de
Personas.

36
CONCLUSIONES

El Osar aplicado al Management, es un modelo de reflexin que permite identificar que posibilidades que podemos permitirnos de acuerdo a la integridad responsable que se identifique en los participantes de la gestin.

La Conviccin y el Deseo profundo son movimientos humanos que permiten generar el Management si y solo si se tiene la Visin Guia (R2).
 QUE HACER ?
HACER CONVERSACIONES DIFICILES:

CONVERSACIONES PARA DECLINAR.

CONVERSACIONES DE FEEDBACK
INTEGRATIVO.
CONVERSACIONES DE FEED FORWARD.
DOMINIOS
Vivimos dominios.
Solo
Dominio Laboral.aquellos que
saben manejar mejor
--------------------------------------------------------------------------
-------------------------

las
Dominio Social.
condiciones de
--------------------------------------------------------------------------

cada
-------------------------
dominio,
Dominio Familiar.
evolucionan y logran
--------------------------------------------------------------------------
-------------------------

objetivos
Dominio de Pareja. ms rpidos.
--------------------------------------------------------------------------
Identifiquemos
------------------------- los
39
Existen los dominios que uno valida y decide vivir
Marco del modelo:

Roles versus Puestos

El puesto es la posicin diseada en la
organimetra para desarrollar funciones X ,
considerando un Perfil Y del ptimo
icumbente del puesto.

El rol es lo que uno vive respecto al puesto,

el como uno desarrolla sus competencias y
sus resultados para lograr el 100% diseado
en el puesto.
El puesto es el mapa limtrofe del rol.
40
Escenarios
Empresas que no tienen puestos.
Cuando el Rol es ms grande que el
puesto. 41
 CICLO DE GESTION DE
DISEO
ORGANIZACIONAL
PUESTOS
ANLISIS DEL
PUESTO
DESCRIPCIN DEL
PUESTO
GAP
1- (SUMATORIA
DE GAP

ROLES/SUMATORI Rol

A DE PUESTOS.)= COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
DESAFO
ADAPTATIVO
ORGANIZACIONA
L.
El Ciclo de Liderazgo Adaptativo es:

1. Observa.
2. Interpreta.
3. Interviene.
 AGRADEZCO
SU ATENCIN.

45