Benchmarking

Grupo 1
Aurora Barrios
Carmen Beatriz Barrios
Leonardo Jurez
Mara Jurez

Facilitadora:
Enero 2011 Dra. Migdalia Caridad
 Resea Histrica

Benchmarking

Ingeniera Industriales Caso Xerox

Inversa Japoneses

Stapenhurst, 2009
Grupo 1
 Resea Histrica
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Ingeniera
Inversa

Hoy en da a
Adquirieron los
menudo es ilegal y
productos de la
el uso de Aviones
competencia, los
la informacin bombarderos
desmantelaron,
obtenida por Rusos Tupolev
aprendiendo de
ingeniera inversa Tu-4.
ellos y tratando de
est protegido, (1944)
mejorar lo
por lo general, por
aprendido.
la patente.

Stapenhurst, 2009
Grupo 1
 Resea Histrica
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Industriales
Japoneses

Despus de la No copiar lo que

Como parte de su
Segunda Guerra vieran, sino
labor por
Mundial la entender por qu
establecer una
industria japonesa funcionaba, as
vibrante industria
era casi como a adaptarse
manufacturera
inexistente. y a mejorar las
los japoneses
Muchas de sus prcticas e ideas
visitaron las
fbricas fueron antes de
fbricas
bombardeadas adoptarlas
estadounidenses.
durante la guerra. (Deming)

Stapenhurst, 2009
Grupo 1
 Resea Histrica

Xerox

En la dcada de Sin embargo, a

El crecimiento
1960, Xerox finales de 1970 de
fenomenal de los
experiment un Xerox tena una
coches japoneses,
crecimiento serie de
radios,
fenomenal. Los problemas. Los
computadoras,
beneficios en 1961 japoneses
cmaras llev a
fueron de $2,5 acababan de
muchas empresas
millones. En 1968 entrar en el
occidentales a la
haban subido a mercado de
quiebra.
$128 millones. fotocopiadoras

Stapenhurst, 2009
Grupo 1
 Resea Histrica

Xerox

Descubrieron:
a. Sus gastos
Sus ganancias generales
disminuan duplicaban los de los
rpidamente. Xerox se dio cuenta japoneses
Visitaron Japn para de que los japoneses b. Los japoneses
comparar los datos estaban usando la llevaban 6 a 8 veces
claves de su participacin de los menos inventario
empresa con los de trabajadores c. La calidad de
la empresas sus productos era
japonesas. 95% y la
de los japoneses era
99,5%

Stapenhurst, 2009
Grupo 1
 Resea Histrica
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Xerox

Analizan las
Hicieron fotocopiadoras
Conciben la idea
comparaciones de producidas por
Eficacia en los
la capacidad y Fuji - Xerox, su
Negocios, una
caractersticas de filial japonesa, y
estrategia para
operacin de ms tarde con
hacer la empresa
fotocopiadoras de otras mquinas
ms competitiva.
los competidores. fabricadas en
Japn.

Stapenhurst, 2009
Grupo 1
 Resea Histrica
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Xerox

Bases: Quin fue el

mejor en hacer Estos dos
Participacin de algo? conceptos siguen
los empleados siendo la piedra
Descubrir cmo angular del
Benchmarking la "mejor " logr benchmarking de
(La evaluacin su rendimiento hoy.
comparativa). superior.

Stapenhurst, 2009
Grupo 1
 Benchmarking

Qu es el Benchmarking?
Es el proceso continuo de medir productos,
servicios y prcticas contra los competidores ms
duros o aquellas compaas reconocidas como
lderes en la industria para ponerlas en prctica y
crear un mejor desempeo. Kearns, 1982

Es un proceso sistemtico y continuo para

evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones reconocidas como
representantes de las mejores prcticas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales.
Spendolini, 1995

Grupo 1
Proceso
El benchmarking involucra una serie de acciones que definen aspectos,
problemas u oportunidades, mide el desempeo, lleva a conclusiones y
estimula cambios y mejoras en la organizacin.
Sistemtico
Existen modelos o grficos del proceso de Benchmarking, stos
representan una secuencia coherente y esperada que puede ser
repetida por cualquier miembro de la organizacin. Es una prctica
estructurada de recopilacin de informacin.
Continuo
El Benchmarking se realiza en periodos a largo plazo, no se realiza una
sola vez. Las medidas instantneas o las perspectivas a corto plazo no
producen los resultados ms tiles. El comportamiento y desempeo de
las empresas es dinmico
Spendolini, 1995 Grupo 1
Evaluacin
El Benchmarking es un proceso investigativo que produce
informacin la cual ayuda a tomar decisiones. El Benchmarking no
da respuestas, es mediante el proceso de diagnostico, medicin,
evaluacin, comparacin como se produce la informacin.
Productos, servicios, procesos de trabajo
El Benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de la
organizacin, es til para entender las practicas comerciales,
operaciones, funciones, el proceso de trabajo y sus resultados.
Organizaciones, compaas, instituciones
El Benchmarking se aplica a cualquier organizacin que produzca
resultados similares o que se dedique a practicas comerciales
similares.
Spendolini, 1995 Grupo 1
Acreditadas, reconocidas, identificadas
El Benchmarking se inicia con una investigacin para identificar las
empresas conocidas como excelentes en el rea examinada.
Mejores prcticas
El Benchmarking se concentra en los mejores en su clase, las
empresas clase mundial representantes de las mejores practicas
Mejoras organizacionales
El propsito del Benchmarking es comparar organizaciones para
llevar a cabo la mejora.

Spendolini, 1995
Grupo 1
 Benchmarking

Identifica las mejores prcticas en los diversos

departamentos o unidades operativas de una misma
organizacin para aplicarlas en otras reas

Se comparan los productos, servicios o

actividades de la empresa con los de los competidores
con el fin de determinar en qu elementos son mejores

Se comparan los productos,

Spendolini, 1995 servicios o actividades de la empresa con otras que
no necesariamente son sus competidores directos

Se comparte conocimientos sobre

productos, servicios o actividades de un grupo de
empresas esperando mejoras en cada una de ellas
Grupo 1
Porqu hacer Benchmarking?

1 Mejorar beneficios/eficiencia

2 Oportunidad de cambios y mejoras

3 Establecer objetivos y metas

4 Oportunidad de innovacin y creatividad

5 Mirar "fuera de la caja

6 Realizar Planificacin Estratgica

Grupo 1
 Qu no es Benchmarking?
No es
un mecanismo para
determinar reducciones
de recursos. Los
recursos de reasignarn
a la forma ms efectiva
de apoyar las
necesidades de los
clientes y obtener la
satisfaccin de los
mismos.
una panacea o un
programa. Tiene que ser
un proceso continuo que
requiere una
actualizacin, una
recopilacin y una
seleccin de las mejores
prcticas y desempeo
externos, para
incorporarlos a la toma
de decisiones y
funciones en todos los
niveles de una empresa.
Grupo 1
 Qu no es Benchmarking?

No es

espionaje industrial.
un hecho aislado.
La informacin obtenida
A lo mejor lo conducir a
se debe tratar como si
tener una ventaja
fuera de la propia
operativa hoy en da, pero
empresa y asegurar de
la misma puede ser
la misma forma su
erosionada cuando las
confidencialidad..
otras organizaciones
mejoren.

Grupo 1
 Qu no es Benchmarking?
No es
copiar y pegar
actividades. Copiando lo
que algunos han hecho
en su organizacin
supone que su
organizacin tiene una
cultura similar, un
ambiente operacional
similar, temas similares
a como el que usted est
copiando y que la
organizacin que est
copiando tiene la
solucin ptima.
turismo industrial
mediante el cual las
empresas se visitan,
disfrutan de un da de
campo, o incluso de un
viaje alrededor del
mundo, pero no hay
comparacin objetiva o
no se lleva a cabo ningn
anlisis.
Grupo 1
 El Proceso

Proceso de
Benchmarking

Mtodos de actuacin o
Medicin:
prcticas: Seleccin de
Establecer las
las mejores prcticas y
diferencias con los
puesta en marcha de
lderes de la competencia
las mismas

Objetivos:
Obtener ventajas
competitivas y alcanzar
la excelencia
empresarial

Grupo 1
 Benchmarking

I. PLANEACIN

2. ANLISIS

3. INTEGRACIN

4. ACCIN

5. MADUREZ

Robert C. Camp (Xerox,1993)

Grupo 1
 Fases

1. Planeacin del Benchmarking

Los pasos esenciales son los utilizados en cualquier
desarrollo de planes

Identificar que se va a
someter a benchmarking.

Identificar compaas
comparables.

Determinar el mtodo para

recopilacin de datos y
recopilar los datos
(Camp, 1993)
Grupo 1
 Fases

2. Anlisis
Comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del
proceso as como las de los socios en el
Benchmarking.

Determinar la brecha de desempeo

actual

Establecer las diferencias de las

operaciones con las de los socios de
benchmarking.

Proyectar los niveles de desempeo

futuros: establecer una proyeccin
de los niveles de desempeo futuro.
(Camp, 1993)
Grupo 1
 Fases

3. Integracin
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking
para fijar objetivos operacionales para el cambio,
incorporar nuevas prcticas a la operacin.

Comunicar los hallazgos de

benchmarking y obtener
aceptacin.

Establecer metas funcionales

y convertirlas en principios
de operacin que cambien los
mtodos y las prcticas

(Camp, 1993)
Grupo 1
 Fases

4. Accin
Desarrollar planes de accin, tienen que
ver con el qu, cmo, quin y cundo

Implementar acciones especficas y

supervisar el progreso

Recalibrar los benchmarking

5. Madurez
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las
mejores prcticas de la industria a todos los procesos
del negocio.
(Camp, 1993)
Grupo 1
 Benchmarking

1. Determinar a que se le va hacer benchmarking

2. Formar un equipo de benchmarking

3. Identificar los socios del benchmarking

4. Recopilar y analizar la informacin del

benchmarking

Actuar

Spendolini (1995) Grupo 1

 Etapas

1. Determinar a que se le va hacer benchmarking

Identificar los clientes para la informacin de benchmarking
y estos identifican las necesidades de informacin

2. Formacin de un equipo de benchmarking

Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el
benchmarking puede comenzar el proceso con un equipo de
trabajo conformado por:

Especialistas internos de benchmarking

Los empleados

Asesora jurdica
(Spendolini, 1995)
Grupo 1
 Etapas

3. Identificacin de socios del benchmarking

Cualquier persona u organizacin que da informacin
relacionada con la investigacin de benchmarking

4. Recopilar y analizar la informacin del benchmarking

Entrevistas telefnicas

Entrevistas Personales/Visitas de Campo

Encuestas

Publicaciones/Medios de Comunicacin

Investigacin en archivos

5. Actuar
El objetivo primario de esta etapa es ponerse en accin
(Spendolini, 1995) Grupo 1
 Ventajas

BENCHMARKING INTERNO
Relativamente fcil, rpido y de bajo costo
Fcil adaptar las tcnicas aprendidas
Un lenguaje comn
Aumenta la comprensin de su proceso
Es un punto de partida para los estudios de
Benchmarking del futuro

(UPDCE, 2006)
Grupo 1
 Desventajas

BENCHMARKING INTERNO
Fomenta conformismo
Lmites para el crecimiento
Disminucin del funcionamiento
No pueden hacerse comparaciones con el mejor de su
clase

(UPDCE, 2006)
Grupo 1
 Ventajas

BENCHMARKING COMPETITIVO
Conocer mejor la competencia
Compara procesos similares
Puede funcionar como plataforma para el posible
establecimiento de una sociedad
til para la planeacin y establecimiento de metas
Normalizacin similar

(UPDCE, 2006)
Grupo 1
 Desventajas

BENCHMARKING COMPETITIVO
Cuestiones legales difciles
Limitado por los secretos comerciales
Puede proporcionar informacin engaosa
No puede conseguir comparaciones del mejor de su
clase
Los competidores podran capitalizar en sus debilidades

(UPDCE, 2006)
Grupo 1
 Ventajas

BENCHMARKING COOPERATIVO
O FUNCIONAL
Proporciona la informacin sobre la tendencia de la
industria
Comparaciones cuantitativas
Muchos procesos de negocios comunes

(UPDCE, 2006)
Grupo 1
 Desventajas

BENCHMARKING COOPERATIVO
O FUNCIONAL
Culturas corporativas diversas
Gran necesidad de la especificidad
No es sencillo poder visualizar como adaptar las mejores
prcticas
Las funciones comunes pueden ser difciles de encontrar

(UPDCE, 2006)
Grupo 1
 Ventajas

BENCHMARKING COLABORADOR
Aumenta la rentabilidad
Innovador
Analiza mltiples industrias
Puede comparar procesos de organizaciones de clase
mundial con el suyo
Aumenta el potencial para el descubrimiento
Proporciona oportunidades de lograr una ventaja
competitiva

(UPDCE, 2006)
Grupo 1
 Desventajas

BENCHMARKING COLABORADOR
Alto costo
Es un concepto difcil
Puede ser difcil identificar la mejor en su clase
Tardado de planear
Los cambios pueden traer alto riesgo y provocar miedo
en su proceso

(UPDCE, 2006)
Grupo 1
 Conclusiones

Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo

Ayuda a la planificacin estratgica de las
organizaciones
Promueve la creatividad e innovacin como herramienta
para mejorar el funcionamiento organizacional.
Establece nuevos tipos de relaciones de cooperacin
entre las organizaciones.
Fomenta un aumento en los estndares de excelencia a
nivel de industria.
Ayuda a la fijacin de objetivos y metas al establecer
estndares o modelos con los cuales compararse.
Grupo 1
 Bibliografa

Camp, R. (1997). La Bsqueda para las Mejores Prcticas

Industriales del Aprendizaje Superior. Mxico: Mc Graw Hill

Boxwell, R. (1996). Management Siglo XXI. Benchmarking. (1

ed.) Bogot: Mc Graw-Hill Interamericana

Kearns, D. (1982). Benchmarking. Xerox Corporations.

Spendolini, M. (1995). Benchmarking. (2 ed.) Bogot: Grupo

Editorial Norma.

Stapenhurst, T. (2009). The Benchmarking Book: A How-to-Guide

to Best Practice for Managers and Practitioners. (1 ed.) Oxford:
Elsevier.

Unidad Politcnica para el Desarrollo y la Competitividad

Empresarial. (2006). Benchmarking.Mxico.
Grupo 1