La teora de la empresa familiar

Es multidisciplinaria en las fuentes desde donde se nutre y los temas

de los que se ocupa. (Chrisman et al., 2010)

Sin embargo, las dos teoras que ms le influyen estn basadas en

supuestos de economa racional. (Chrisman et al., 2005)
Agency theory (Jensen & Meckling, 1976)
Resource-Based View (RBV) of the firm (Wernerfelt, 1984)
 Teora de Agencia
Asume que dueos y administradores tienen intereses asimtricos.
En base a eso esta teora busca:

(Chrisman et al., 2005; Gomez-Mejia, Nuez-Nickel, & Gutierrez, 2001; La Porta et al., 1999; Schulze, Lubatkin, Dino,
& Buchholtz, 2001)
THE AGENCY THEORY PERSPECTIVE
Tradicionalmente, la teora de las agencias ha argumentado que la
alineacin natural de los propietarios y gerentes (los agentes) en una
empresa familiar disminuye la necesidad de una supervisin formal de
los agentes y de mecanismos de gobierno elaborados, reduciendo as
los costos de propiedad de las empresas familiares. Ms recientemente,
sin embargo, la teora de la agencia se ha utilizado para apoyar la
conclusin opuesta. Esto es sintomtico de lo que a menudo se conoce
como el problema propietario-agente y est en el corazn de gran parte
de la literatura de costos de agencia
 Teora de Agencia en EF
Propiedad Las EF deberan tener menores costos de agencia (Fama &
Administracin Jensen, 1983)

Morck, Shleifer, and Vishny (1988) demostraron que en EF

puede existir problema de agencia entre dueos con
Dueo 2 diferente acceso a extraer beneficios privados.

Dueo 1 Propiedad Dueo

Por lo tanto, en EF se pone nfasis en el problema de
3
D6 Dueo
agencia entre dueos, desde que La Porta et al. (1999)
D4 D5
n
D7 encontr que la mayora de las grandes empresas en el
mundo son familiares y sus dueos tienen control sobre
D8 estas por sobre sus derechos accionarios.

Estos investigadores han planteado la hiptesis de que las empresas familiares tienen
una de las formas ms costosas de gobernanza de la organizacin. Ellos postulan que
el altruismo de los propietarios-gerentes conduce a mayores costos de agencia que
emanan de su incapacidad para manejar el conflicto entre los propietarios y entre los
propietarios-gerentes y los administradores no familiares(Schulze et al., op. cit.)

Otros investigadores han llegado a la conclusin de que, cuando existen vnculos

familiares entre propietarios y agentes, el atrincheramiento ejecutivo (la renuencia a
transferir poder a otros) aumenta y, como resultado, los costos de agencia(Gomez-Meja
et al., op. cit.)
Otras fuentes potenciales de costos de agencia son atribuidas por ambas partes
a la incongruencia de objetivos entre el CEO y el resto de la familia::
La capacidad del CEO para aguantar, basado en su estado dentro de la familia,
Una preferencia por menos riesgo de negocio,
La falta de oportunidades de carrera para los agentes no familiares,
Falta de seguimiento del desempeo de los miembros de la familia,
Falta de seguimiento del desempeo de la empresa, y
Evitando la planificacin estratgica debido a su potencial para fomentar el
conflicto familiar.
 Las decisiones estratgicas que podran destacar conflictos de inters potenciales
entre los accionistas de una firma y sus directores-propietario incluyen decisiones
sobre la diversificacin, la tarifa de crecimiento, la intensidad de deudas, la
inversin, la compensacin de presidente, y la tenencia de presidente o el
atrincheramiento
Segn la teora de agencia, el consejo de una firma es un mecanismo importante
para el comportamiento egosta de los directores restrictivos en situaciones en las
cuales los directores de una firma y sus propietarios tienen objetivos contrarios.
Por esta razn, los expertos sobre el gobierno de empresa recomiendan la inclusin
de forasteros como el plomo o directores que presiden sobre la pasarela
corporativa por asegurar la independencia del consejo de la direccin superior.
Teora de Recursos

RBV reconoce que las diferencias entre las empresas (su

heterogeneidad) es la principal fuente de ventajas competitivas
(Barney, 1991)

Las diferencias en su stock de recursos determina lo que las

empresas pueden hacer y por lo tanto su comportamiento y
capacidad de crear valor econmico (Wernerfelt, 1984).
COMPETITIVE ADVANTAGE: THE
RESOURCE-BASED VIEW
The competitive advantages inherent in family businesses are best explained by
the resource-based view of organizations. From this theoretical perspective, a firm
is examined for its unique, specific, complex, dynamic, and intangible resources.
These resourcesoften referred to as organizational competenciesembedded
in internal processes, human resources, or other intangible assets, can provide the
firm with competitive advantages in certain circumstances.
In a family firm, one of these resources may be overlapping owner and manager
responsibilities, which can lead to advantagessuch as reduced administrative
costs and speedier decision making, the result of streamlined and less-costly
monitoring mechanisms that are made possible by the existence of family trust
 Teora de Recursos en EF
El traslape entre la familia y la empresa permite identificar recursos o desarrollarlos, a partir de
cualquiera de los dos sistemas o de su interconexin, que pueden otorgarles ventajas o desventajas
competitivas. (Habbershon & Williams, 1999).

FAMILIA

EMPRESA
Familiness
 Teora de Recursos en EF

(Pearson, Carr, & Shaw, 2008)


Muchos miembros de la familia han comenzado a apreciar la diferencia entre una familia
y una empresa no familiar e interesados en mantener la propiedad en el negocio familiar

Muchos propietarios, en particular los propietarios que no trabajan en la empresa, ahora

ven el negocio familiar como su mejor recurso para proteger y aumentar la riqueza.
Otros recursos exclusivos de las empresas familiares pueden ser relaciones intensas con
el cliente, apoyadas por una cultura organizacional comprometida con la alta calidad y el
buen servicio al cliente, y la transferencia de conocimientos y habilidades de una
generacin a la siguiente, lo que hace ms fcil sostener y Incluso mejorar el rendimiento
de la empresa(Cabrera-Suarez, K., De Saa-Perez, P., & Garcia-Almeida, D., The Succession Process from a
Resourceand-KnowledgeBased View of the Firm. Family Business Review, 14(1), 2001, pp. 3747.)
Los recursos nicos que las empresas familiares
pueden solicitar para crear ventaja competitiva
son:

La superposicin de responsabilidades de los propietarios y gerentes, junto con el tamao de la

empresa ms pequea, que permiten una rpida velocidad al mercado.
Estructura concentrada de la propiedad, que conduce a una mayor productividad empresarial global
ya un compromiso a ms largo plazo con las inversiones en personas y la innovacin.
Un enfoque en los clientes y nichos de mercado, lo que resulta en mayores retornos de la inversin.
El deseo de proteger el nombre de la familia y la reputacin, que a menudo se traduce en alta
calidad de producto / servicio y los mayores retornos de la inversin que ser un lder de alta calidad
produce.
La naturaleza de la interaccin familia-propiedad-administracin, la unidad familiar y el compromiso
de propiedad, que apoyan el capital del paciente, disminuyen los costos administrativos, la
transferencia de habilidades / conocimientos a travs de generaciones y la agilidad en mercados que
cambian rpidamente.

Las empresas familiares, por ejemplo, pueden rutinariamente ser
capaces de tomar decisiones con mayor rapidez y, por lo tanto,
pueden aprovechar las oportunidades que otros echan de menos.
La toma de decisiones rpidas es fundamental en los negocios y
las familias unidas en el negocio se mueven rpidamente.
En 2002, las empresas controladas por la familia en el S & P 500
reinvertieron 617,8 millones de dlares, en comparacin con unos
escasos 79 millones de dlares para sus contrapartes no
familiares.
 En casi todos los sectores investigados en todo el mundo, la
tecnologa de la informacin, los productos bsicos de consumo, las
empresas de consumo discrecional y las empresas controladas por la
familia produjeron mayores rendimientos totales entre 1997 y 2009
23 (o dos tercios) de los 35 estudios de investigacin realizados han
mostrado efectos positivos en trminos financieros y / o de valor de
mercado entre las empresas controladas por la familia.
Competitive advantages of Many Family
Businesses on Seven Dimensions
VI. Total Costs
Menor costo de capital *
Menor costo administrativo
Family Businesses
Cuando el propietario del negocio controla el
100% de las acciones y el stock est en manos de
los accionistas de la familia que disfrutan de la
armona familiar, el costo efectivo del capital es de
casi el 0%. Si bien existe un costo de oportunidad,
el flujo de caja de la empresa puede reinvertirse
para el crecimiento sin pagar altos dividendos o
impuestos o incurrir en altos intereses sobre la
deuda.
De acuerdo con la literatura de costos de la
agencia, la superposicin entre propietario y
gerente o principal y agente permite a las
empresas familiares disfrutar de costos
administrativos ms bajos debido a la menor
remuneracin de los CEOs, reduccin de los
niveles de supervisin y reduccin de la
inversin en sistemas y controles financieros.
Other Businesses
Los costos de financiamiento para
otras empresas pueden oscilar entre
el 25% y el 30% para el capital riesgo
y entre el 17% y el 20% para la
financiacin mezzanine a la tasa
preferencial de financiamiento
bancario.
Las cunas de cumplimiento con la
Seccin 404 de la Ley Sarbanes-
Oxley, por ejemplo, se estiman entre
$ 824,000 y $ 2,5 millones
anualmente, dependiendo del
tamao de la firma. Las empresas
controladas por la familia pero que
cotizan en bolsa tambin incurrirn
en estos costos.
VII. Capacidad de agilidad y personalizacin en mercados de rpido cambio
Los costos de inventario y calidad de la manufactura de capital intensivo y de largo plazo han aumentado
en la ltima dcada. La mayor flexibilidad de la nueva tecnologa de fabricacin y distribucin-servicios de
venta minorista (incluyendo equipos de control numrico en la fbrica y PCs de bajo costo en centros de
distribucin y puntos minoristas) hace que las ejecuciones ms pequeas sean econmicamente
atractivas. Las empresas familiares frecuentemente pueblan este espacio.
La creciente demanda de personalizacin, los cambios rpidos en las preferencias de los
consumidores y los ciclos de vida del producto ms cortos conducen a recompensas para los
propietarios-gerentes que buscan oportunidades y que pueden tomar decisiones
rpidamente. Las empresas familiares compiten a menudo en este espacio, un legado de su
pasado emprendedor.
Las asociaciones de valor aadido basadas en Internet en la cadena de suministro hacen
posible la agilidad en toda la cadena de valor. Un ejemplo temprano fue el acuerdo de la
cadena de suministro de intercambio de datos electrnicos de Milliken-Levi Strauss-Dillards
(todas las empresas familiares) a principios de los aos ochenta. (Nota del autor: Las
ganancias de la optimizacin de la cadena de suministro como la prevista en los aos 90 han
sido extraordinarias hasta 2013.)
LA PERSPECTIVA DE LA
ADMINISTRACIN

Esta perspectiva afirma que los miembros de la familia fundadora ven a la empresa como una
extensin de s mismos y, por lo tanto, ven la salud continua de la empresa como conectada con
su propio bienestar personal
Como administradores de la empresa, los propietarios de la familia a menudo colocan a los
individuos en el tablero que tienen conocimiento de la industria y que pueden proporcionar
asesoramiento objetivo y abogar por una empresa en marcha.
La independencia de la junta es menos un fin en s misma que un reflejo del compromiso de la
familia de aprovechar las habilidades complementarias que carecen de la familia, tales como
habilidades legales, financieras, de planificacin de la sucesin, de contabilidad y de mercadeo
internacional.
Directors are chosen to promote continued corporate health, based on their ability to provide
value-added advice. As such, the board has a positive impact on the financial performance of the
company through its advice rather than through its supervisory or oversight function.
 among S&P 500 firms, independent directors hold more than 61.2 percent
of the board seats in nonfamily firms but only 43.9 percent in family firms.
And the performance advantage, in terms of return on assets/return on
equity (ROA/ROE) and market valuation, demonstrated by family firms
between 1992 and 1999 relative to management-controlled firms vanishes
in the absence of an independent board providing company oversight.
Even more strikingly, and consistent with agency theory, the most valuable
S&P 500 firms are those in which independent directors balance board
representation by family members. Firms with continued founding-family
ownership and relatively few independent directors perform significantly
worse than do nonfamily firms (Anderson, R., & Reeb, D., op. cit.)

En las empresas familiares, ya sea desde una perspectiva de agencia o
de administracin, los directores independientes y asesores siguen
siendo la principal lnea de defensa contra el oportunismo gerencial, la
expropiacin y el atrincheramiento que los grandes accionistas
controladores pueden ejercer en relacin con los accionistas
minoritarios, empleados y otros Partes interesadas.
Desde el punto de vista de la agencia, lo hacen a travs de su funcin de
supervisin y supervisin; Desde la perspectiva de la mayordoma lo
hacen a travs de su actitud de asesoramiento, objetiva y comprometida
con la preocupacin constante.
 Teora de la riqueza socioemocional

Las teoras mencionadas suponen que el principal conductor en la toma de decisiones es maximizar la
riqueza econmica. Pero las EF buscan algo ms que riqueza econmica y que variados objetivos no
econmicos que son critico en su gestin (Tagiuri & Davis, 1992; Zellweger, Nason, Nordqvist, & Brush, 2013)

Lo anterior explica por qu no logramos entender de forma adecuada las diferencias en el

comportamiento de empresas familiares y no familiares, as como tampoco entendemos las diferencias
entre distintos tipos de empresas familiares (Berrone, Cruz, & Gomez-Mejia, 2012; Eddleston & Kellermanns, 2007)

En este contexto, la teora de la riqueza socioemocional, basado en economa del

comportamiento, es una excelente alternativa para entender y mejorar la gestin en
las empresas familiares.
 Teora de la riqueza socioemocional
El principal punto de referencia en la toma de decisiones estratgicas de la EF es preservar SEW (e.g.
Berrone, P., Cruz, C., Gomez-Mejia, L. R., & Larraza-Kintana, M. (2010); Glover, J. L., & Reay, T. (2015)) .

Aspectos no financieros de la firma que incluye necesidades afectivas, como por ejemplo de
identidad, la capacidad de ejercer influencia y perpetuar la dinasta familiar Gmez-Meja, L. R.,
Haynes, K. T., Nez-Nickel, M., Jacobson, K. J. L., & Moyano-Fuentes, J. (2007).

Se expresa por medio de mltiples dimensiones como la prioridad por mantener el control de la
propiedad y la administracin, traspasar la empresa a la siguiente generacin, preservar la
reputacin de la familia, mantener la identidad de la empresa, entre otras. (Berrone, Cruz, and Gomez-
Mejia 2012).

Perspectiva terica que permite integrar prioridades personales, familiares y organizacionales (Dawson
& Mussolino, 2014).
 Teora de la riqueza socioemocional
Gmez-Meja, L. R., et.al.(2007).
Teora - SEW
Escenario que la EF enfrenta
CRITICO
Diagnostico de problemas

BAM Teora prospectiva

Wiseman & Gomez-Mejia, 1998 Kahneman & Tversky, 1979

Los beneficios socioemocionales no se obtienen necesariamente a expensas de otros accionistas (Zellweger et al., 2012, p. 3).

Beneficios econmicos y socioemocionales estn muchas veces en conflicto (Cennamo, Berrone, Cruz, &
Gomez-Mejia, 2012; Cruz, Justo, & De Castro, 2012).
 Teora de la riqueza socioemocional
Esta teora combina en una misma estructura flujos de actividades (relacionado con teora de agencia) y stock de
recursos (relacionado con RBV) (Chua et al., 2015).

flujos de actividades Ajustes de corto Plazo Capacidad competitiva de la

empresa
Rentabilidad Superior
stock de recursos Ventaja Competitiva

(adaptado en base a Dierickx & Cool, 1989).

Teora de la riqueza socioemocional

De este modo teora-SEW permite incorporar el traslape de relaciones

entre empresa y familia, considerado como la principal caracterstica
distintiva de estas empresas que explica sus prioridades en la toma de
decisiones estratgicas (Habbershon, Williams, & MacMillan, 2003; Zahra & Sharma, 2004).

Del mismo modo SEW entrega un marco conceptual que explica de

mejor manera las diferencias entre empresas familiares y no familiares,
as como tambin diferencias entre ellas mismas (Salvato & Aldrich, 2012).

Research Focus
Socioemotional wealth (SEW)
explains family business (FB)
Socioemotional
risk taking and wealth
(SEW) explainsbehaviour
entrepreneurial family
business (FB) risk taking
(EB)
and entrepreneurial
behaviour (EB)
SEW explains FB Corporate
Social Responsibility (CSR) and Marques et al. (2014); Van Gils
social engagement behaviour. et al. (2014);Cruz et al. (2014);
SEW explains the FB financial
reporting behaviour
SEW explains the FB
behaviour with important
stakeholders
SEW explain FB
internationalization
strategies
SEW explain FB
internationalization strategies
Socioemotional wealth explaining family business behaviour
Articles by authors Construct definition and assessment Main finding/contributions
FB are risk-willing or risk-adverse, depending on the scenario the FB is facing.
Gmez-Meja et al. (2007); Family control on the business (ownership and
Schepers et al. (2014); Patel and
management). Probability FB are risk-willing
Performance or risk-adverse,
over expectation FB make lessdepending on theWhen
risky investment. scenario the
Family control on theofbusiness
failure: threat to
performance
Gmez-Meja
Chrisman (2014).et al. (2007);(SEW). Perpetuating FB is facing. Performance over expectation FB make less Priority
is lower expectations FB make more risky investment. risky on
(ownership andthe family dynasty
management). SEW moderate negatively the positive effect of EOexpectations
on FB performance.
Schepers et al. (2014); Patel investment. When performance is lower FB make
Probability of failure: threat to (SEW).
and Chrisman (2014). more risky investment. Priority on SEW moderate negatively the
Perpetuating
Family thebusiness
control on the family ownership
dynasty and
Berrone et al. (2010); Miller et positive
SEW effect
has a huge of EO on
influence FB performance.
on the research of social issues in FB. Overall,
management, Generational involvement,
al. (2013); Dou et al. (2014); finding shade light on the positive impact SEW has on FB social behaviour (e.g.
founder vs family ownership, Duration of
environmental behaviour and charitable donations). However, results also said
family control, Next generation willingness to
that FB will behave positively or negatively in terms of CRS depending on
take over the business. FIBER construct.
Block and Wagner (2014) contextual issues such us their focus on internal or external stakeholders.
Declining performance: threat to SEW.
SEW may play a role in upward earnings management when firm performance
Family control on the business ownership and
Stockmans et al. (2010); is poor. First-generation and founder-led FB have a greater incentive to engage
management, FB generational stage. Family
Achleitner et al. (2014); Gomez- in upward earnings management. FB compared with NFB engage less in real
identification. Probability of organisational
Mejia, Cruz, et al. (2014) earning management, they also exhibit more decreasing accrual-based earning
failure used as threat to SEW.
management practices.
Cruz et al. (2012); Cennamo et Family control on business ownership and
al. (2012); Kellermanns et al. management. FIBER construct. Overall the articles suggest that SEW positively impact on the FB behaviour
(2012); Colombo et al. (2014); Entrepreneurial team composition family Overall,
with the priority
their stakeholder. Forfor preserving
example SEW
adopting influence
positive the engagement
stakeholder
Leitterstorf and Rau (2014); members/non-family member/ number of orinternationalisation
reduces the opportunity strategy in different way dependingspecific
costs of employing relatives. However, on the
Hauswald and Hack (2013); family generation forming the team). Family context, such as SEW under risk or negative SEW
scenario the FB face. For example, when FB has low valence, could change this. In
Kuo et al.et(2012);Chang
Fernando et al. tradition
al. (2014); Marques Family control
and on the
character, business
provide job places for the same line, to protect SEW family business accept higher IPO underprizing
et al. (2015); Vandekerkhof international experience or facing market with high governance
(2014);Kao et al. (2013);etLiang
al. family members,and
ownership maintain independence in
management. and avoid institutional investment.
(2015) ownership and management. quality prefer choose joint ventures (JV). If FB has enough
et al. (2014); Pukall and Environmental uncertainty index:
international experience or is facing a market with high
Calabro (2014) threat to SEW
environmental
Overall, the priority uncertainty
for preservingprefer wholly the
SEW influence owned subsidiaries
internationalisation
(WOS).
strategy SEW issues
in different way also influence
depending on theon the likelihood
scenario of For example,
the FB face.
Kuo et al. (2012);Chang et al.
(2014);Kao et al. (2013); Liang et
internationalisation.
Family control on the business ownership and when FB has low international experience or facing market with high
management. Environmental uncertainty governance quality prefer choose joint ventures (JV). If FB has enough
al. (2014); Pukall and Calabro
index: threat to SEW international experience or is facing a market with high environmental
(2014)
uncertainty prefer wholly owned subsidiaries (WOS). SEW issues also influence
on the likelihood of internationalisation.
 Socioemotional wealth as independent variable explaining family business behaviour
Research Focus Articles by authors Construct definition and assessment Main finding/contributions

Overall is observed that SEW is negatively related to R&D investment. But it can
Family control on the business ownership and Overall, it was observed that SEW has mixed impact on the
change under specific conditions. For example, FB invest less in research and
Chrisman and Patel (2012); Block et al. management. Business performance aspiration gap business
developmentperformance
(R&D) and receivedepending
fewer patenton specific
citation conditions.
than NFB, but when For
SEW explain R&D investment (2013); Sciascia et al. (2015); Jain and Shao was used to capture threats to SEW. Founder
behaviour (2014); Gomez-Mejia, Campbell, Family
ownershipcontrol on the business example a family CEO (SEW) has a positive impactfounder
performance is below expectation or if the FB is managed by the on theit
Naldi et al. (2013); Chen et etal.al. and founder
equity overlap.and
manager. Family wealth/firm
change. Family wealth/firm equity overlap also impact on R&D investment. For
(2014). ownership management.
Performance hazard wasFounder
used as business
high tech FB,performance when
negative relationship the business
between operates
family control in
and R&D investment
SEW, business (2014); Zellweger et al. (2012); moderator capturing threat to SEW.
vs other family members control. industrial
was confirmed. districts, but negative in stock exchange markets
performance and business Miller et al. (2014); Miralles-
Employment growth (family legacy). context. Succession strategies has a positive impact on
value Marcelo et al. (2014); Sciascia et
Gomez-Mejia et al. (2011); Berrone et al. Duration of control. Generational business
Overall, SEWperformance, butFBincreasing
helps to explain why familyIt presence
behave distinctively. would explain onfor
al. (2014); Minichilli et(2013);
al. (2014)
SEW explaining other FB strategies,
(2012); DeTienne and Chirico stages.
FIBER construct. Acquired, Founded or inherited FB. the board moderates (negatively) the positive relation. On
example strategies used by the family business owners to exit their business.
Pazzaglia et al. (2013); Deephouse and SEW also shade light on earning quality and has a positive impact on FB
behaviours and systemic
Jaskiewicz (2013); Ceja-Barba (2014);
Family control on ownership and management. the otherSEW
reputation. hand, intention
construct could befor transgenerational
central to making progress on control has
the Positive
relationships. Family name in the firm name.
Dawson and Mussolino (2014); Morgan and a positive impact
Organizational on Family
Scholarship. the perceived acceptable
emotions impact on and areselling
impacted price.
by the
Gomez-Mejia (2014); Chua et al. (2015) family business activities.

Overall, it was observed that SEW has mixed impact on the business
performance depending on specific conditions. For example a family CEO (SEW)
Naldi et al. (2013); Chen et al. (2014); Family control on the business ownership and Because
has the
a positive priority
impact on thefor preserving
business SEW
performance FB the
when arebusiness
willingoperates
to
SEW,business performance and Zellweger et al. (2012); Miller et al. (2014); management. Founder vs other family members in industrial districts, but negative in stock exchange markets context.
SEW explain how FB
business value
Glover and Reay (2015);
Miralles-Marcelo et al. (2014); Sciascia et al.
Family ownership and management
control. Employment growth (family legacy).
continue with their business activity despite minimal
Succession strategies has a positive impact on business performance, but
managed business crisis Faghfouri et al.
(2014); Minichilli (2015)
et al. (2014) control.
Duration of control. Generational stages. financial return
increasing family and family
presence ownership
on the board moderatesis(negatively)
negatively the related
positive
to formalised crisis procedures.
relation. On the other hand, intention for transgenerational control has a
positive impact on the perceived acceptable selling price.

Because the priority for preserving SEW FB are willing to continue with their
SEW explain how FB managed Glover and Reay (2015); Faghfouri et al.
Family ownership and management control. business activity despite minimal financial return and family ownership is
business crisis (2015) Overall, SEW lead
negatively related FB to avoid
to formalised risk. Thus, FB with higher
crisis procedures.
Family control on the business ownership control and no management positions diversify
SEW explaining FB Kraiczy et al. (2015); Schmid et ownership and management. more and
Overall, SEWFBmoderate
SEW lead to avoid risk. the
Thus,positive impact
FB with higher of CEO
ownership risk-
control and
diversification al. (2015); StrikeSchmid
et al.et(2015) Family control on the
Generational business
stage ownership
of the FB and and no management positions diversify more and SEW moderate
taking propensity on new product portfolio innovativeness. the positive
Kraiczy et al. (2015); al. (2015);
SEW explaining FB diversification management. Generational stage of the FB and impact of CEO risk-taking propensity on new product portfolio innovativeness.
Strike et al. (2015) current/preceding/founder family CEO.
current/preceding/founder family CEO. The scenarios
The scenarios the
the FB faceFB face is important,
is important, a negative
a negative career career
horizon effect on
horizon effect
international on international
acquisition was observed. acquisition was observed.