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PLANEACION DE LA SUCESION
EMPRESARIAL Y LOS RETOS QUE
ENFRENTA LA EMPRESA FAMILIAR
PRESENTADO POR:

ORIANA HOYOS
EFRAIN ALFARO DIAZ

ADMINISTRACION DE EMPRESAS
CECAR
 2
PRESENTACION
La Empresa Familiar es un tesoro grande para su creador,
para su familia y tambin para las personas que sin ser de
la familia viven directa o indirectamente de ella. Por
consiguiente, por medio de la presente sustentacin, se
pretende dar a conocer los problemas y amenazas que
engloban el entorno corporativo familiar y se definirn los
retos a los que se enfrentan las empresas familiares en lo
relacionado con la Planeacin de la Sucesin, el relevo
organizacional y la estabilidad operacional de la empresa.
 ASPECTOS QUE INTERVIENEN EN EL
3
DESARROLLO DE UNA EMPRESA FAMILIAR

Primero se empieza con la idea del

fundador, donde visualiza lo que quiere,
y hasta donde quiere llegar con su
negocio, dicho de otra forma, plantea
su misin, visin, y objetivos.

La facultad que tiene en la manera de

liderar al fundar y manejar su empresa,
lo que le llevara a implantar una cultura
organizacional, desarrollando as, una
buena estrategia de negocios.
 ASPECTOS QUE INTERVIENEN EN EL
4
DESARROLLO DE UNA EMPRESA FAMILIAR
La disponibilidad de recursos que se
tenga, ya sean financieros, humanos
y tecnolgicos.
Una Mayora
La calidad del servicio o producto que Se Encuentra
se ofrece y el entorno en que se En Este Lugar
instala.

Relaciones interfamiliares y la
sucesin.
 5
EMPRESA FAMILIAR

Es una organizacin controlada y

operada por los miembros de una
familia y cuya visin estratgica
incluye el propsito de darle
continuidad en manos de la siguiente
generacin familiar.
 SUCESION EMPRESARIAL 6

La sucesin es la habilidad para

asegurar un liderazgo competente en la
empresa familiar a travs de las
generaciones (Lebratn-Miller).
 OBJETIVOS DE LA SUCESION
7
EMPRESARIAL
Asegura la continuidad de la empresa.

Evitar situaciones traumticas en la

familia.

Evitar situaciones traumticas en la

empresa
.
Proporcionar nuevas perspectivas para
revitalizar la compaa.

Mejorar el nivel de profesionalizacin de

la empresa.

Justificar la eleccin de un sucesor.

 PLANEACION DE LA SUCESION
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EMPRESARIAL

SUCESION DE LA GESTION
VS
SUCESION DE LA PROPIEDAD
 PLANEACION DE LA SUCESION
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EMPRESARIAL
La sucesin empresarial contiene dos
hechos:
Suceso: Implica la transferencia formal
del poder.
Proceso: Se deben cumplir una serie
de etapas con el fin de hacerla
efectiva.
 PLANEACION DE LA SUCESION
10
EMPRESARIAL
Debera ser la visin de todo fundador
con respecto a su organizacin, puesto a
que, brinda la posibilidad de:

Continuidad de su obra.
Construccin de un camino estable
para la organizacin.
Vitalidad Empresarial.
Estabilidad.
Competitividad y globalizacin.
 RAZONES QUE DIFICULTAN EL 11

PROCESO DE SUCESION
No piensa en el proceso o lo retrasa con
excusas o tal vez situaciones reales.

Temor a no tener nada que hacer:

Disfruto lo que hago, mis hijos no
estn preparados para reemplazarme

Estoy en forma para hacer lo mas difcil

e importante

Temor a perder el patrimonio propio y no

saber como hacerlo sin crear problemas
entre los hijos.

Esperar a tener un patrimonio lo

suficientemente grande para permitir
divisiones entre los hijos.
 APTITUDES DEL FUNDADOR EN LA SUCEION 12

Monarca: El poder es suyo, no quiere dejar el

mando en otras manos.
General: Deja el poder por obligacin, planea
formas de volver a la empresa para salvarla
de las malas decisiones tomadas por sus
sucesores.
Embajador: Acepta el retiro, pero sigue
ejerciendo labores en el consejo de familia,
actuando como representante de la empresa
y de la familia.
Gobernador: Piensa que la empresa se
gobierna por un plazo limitado y emplea su
tiempo en otras vocaciones no empresariales.
Mentor: Corta toda relacin con la empresa,
si esta o sucesor lo necesita, esta dispuesto
ayudar como asesor extraordinario.
 MOTIVOS DEL FRACASO DE LA
13
SUCESION
El fundador realiza planes de sucesin
que no implementa.
Sucesiones no planificadas.
Superposicin de roles familiares y
empresariales.
Falta de liderazgo de la nueva
direccin.
Problemas en la eleccin del sucesor.
El fundador no se retira fcilmente.
Resistencia al Cambio.
 MOTIVOS DEL FRACASO DE LA
14
SUCESION

Yo Vs Hijos
La sucesin es una situacin complicada:
El fundador piensa que es el alma de la
empresa, sin su presencia se afectara la vida
de su familia y de aquellas personas que
dependen de la unidad econmica.

Las Cosas Son Como Yo Diga

Se adopta un esquema en el que, tanto la
administracin como la propiedad permanecen
radicados en el fundador.
 MOTIVOS DEL FRACASO DE LA
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SUCESION

Un Hombre Puede Ser Tan Viejo Como

Sus Aos, Pero Tan Joven Como Sus
Sueos
La sucesin es una situacin complicada:
El fundador o dirigente es el primero en oponer
resistencia a la implementacin del proceso,
rehsa aceptar la llegada de su vejez.

Los dirigentes no ven la planeacin como una

solucin a la continuidad generacional, sino
como un obstculo a su propio ciclo vital,
puesto a que prefieren que el retiro de la
empresa coincida con su muerte.
 MOTIVOS DEL FRACASO DE LA
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SUCESION

El Azar
La sucesin es una situacin complicada:
La falta de planificacin deja que las cosas
sean resultas por el azar o por decisiones de
asesores que no estn preparados para asumir
un proceso tan especial.

La falta de preparacin y compromiso de los

sucesores, conlleva a la venta de la empresa o
ceder la administracin a personas ajenas a la
familia.
 MOTIVOS DEL FRACASO DE LA 17

SUCESION
FACTOR PSICOLOGICO: Es la base del
problema de todo fundador.

Perdida del poder lo hace resistir

internamente al procesos de
sucesin.
Destino de la empresa sin su
presencia.
Etapa de propietario controlador.

Pensamiento: No es fcil ser la

cabeza visible de la empresa y el
centro de la organizacin al que todos
deben agradecimientos por su buena
gestin, y pasar luego a ocupar un
menor protagonismo con un puesto
secundario o un papel externo.
 MOTIVOS DEL FRACASO DE LA 18

SUCESION
OPORTUNIDAD DE RETIRO: Es una
dificultad, puesto a que, difcilmente el
fundador considerara por si solo, la
oportunidad del retiro.

Sugerirlo puede ser smbolo de

ambicin o deslealtad.
No encontrar la oportunidad
adecuada puede convertir el
proceso de sucesin en algo
doloroso.
Se recomienda iniciar y definir el
proceso de sucesin cuando la
empresa es exitosa, puesto a que,
es menos traumtico que en medio
de una crisis.
 MOTIVOS DEL FRACASO DE LA 19

SUCESION
EL RETIRO EFECTIVO DE LA
ORGANIZACIN: Es importante
preparar adecuadamente la forma en
como el fundador manejara el retiro
de su empresa, por tal razn, se tiene
en cuenta lo siguiente:
Contar con un plan de vida para su
nueva etapa fuera de la empresa.
Puede:
Seguir teniendo cierta participacin
a manera de asesor o consejero
dentro del consejo de familia, si esa
es su voluntad.
 20

EXITO DE LA SUCESION
Relacin entre el antecesor y el
sucesor para lograr una efectiva
transferencia del conocimiento.
Motivacin del antecesor.
Un plan financiero sano para el retiro .
Actividades fuera del negocio que le
pueden proporcionar ms contactos
sociales.
Confianza en el sucesor.
 21

EXITO DE LA SUCESION
Formacin de Aptitudes:
Comienza desde la infancia con un
buen proceso de comunicacin, se
inculcan los valores y la cultura de
la familia y la importancia de la
empresa para la misma.

En la etapa de formacin se le da
a conocer la manera en que se
maneja la empresa y la toma de
decisiones.
 22

EXITO DE LA SUCESION
INGRESO A LA EMPRESA: No
debe Realizarse a la ligera, el
sucesor debe tener en cuenta:
Habilidades, motivaciones y
conocimientos para ofrecer en la
empresa.
Tener claro que ser buen hijo no
es lo mismo que ser buen gerente.
Disposicin para resolver
conflictos familiares y situaciones
relacionadas con la organizacin.
Cumplimiento de metas
propuestas por la empresa
familiar.
 EXITO DE LA SUCESION 23

DESARROLLO EMPRESARIAL Y
LIDERAZGO: El mejor ejemplo para
un hijo es darle la posibilidad de
tomar sus propias decisiones y que
su insercin en la organizacin sea
por voluntad propia.

Hace Referencia a la Preparacin

Profesional del Sucesor:
El sucesor debe recibir preparacin
en cuanto a experiencia laboral o
preparacin en carreas a fines al
objetivo de la empresa.

Algunos fundadores destinan

fondos para preparar y formar a las
generaciones que han de asumir la
responsabilidad de la empresa
 ELECCION DEL SUCESOR 24

Lo nico que espera el fundador es

mantener en el tiempo el producto de su
esfuerzo, por tal razn, es muy importante
planificar adecuadamente el proceso de
sucesin.
Las opciones pueden resumirse de la
siguiente manera:
Candidatura Familiar: La idea es que un
descendiente directo sea quien reemplace
al empresario.
Algunas familias por tradiciones
heredadas escogen a su hijo mayor y lo
ven como el mas indicado. No es la regla
general.
En muchos casos el fundador selecciona
personalmente de manera subjetiva, el
que tiene madera, el que se parece a mi,
el preferido.
 ELECCION DEL SUCESOR 25

Candidatura de Miembros Externos: Va

en contra del control familiar, pero es
importante tener presente esta posibilidad,
debido a que, no siempre se encuentra en
la familia el inters o preparacin para
asumir el liderazgo que requiere la
empresa.
Barreras:
Posolgica: Se teme que la identidad y el
carcter se pierdan, al tomar la compaa
un nuevo rumbo.
Material: Tener que confiarle a un extrao
el principal patrimonio familiar.
 TIPOS DE SUCESION 26

Se adaptan a las especificaciones de las

esferas de la empresa familiar en el
momento.

Sucesin de Primer Orden: Cambian

las personas pero quedan intactas las
estructuras, conservan la misma forma
de propiedad. Se conocen como
sucesiones de reciclaje.
Sucesiones de Segundo Orden:
Cambian las personas y estructuras
hacia un mayor complejidad. Se
conocen como sucesiones progresistas.
Sucesiones de Tercer Orden: Varan
las personas y las estructuras no son
complejas para una mayor simplicidad
propietaria. Se conocen como
sucesiones recursivas.
 ORGANOS DE GOBIERNO
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FAMIEMPRESARIAL
La organizacin de la familia frente a la
empresa, ayuda a regular los subsistemas
que integran el entorno corporativo, por tal
razn, se tiene en cuenta lo siguiente:

Separar la empresa de la familia en dos

estructuras autnomas: Alta Gerencia y
Consejo Familiar.
Definir las reglas de la relacin familia
empresa en un Convenio o Protocolo de
Familia.
Evitar los mltiples sombreros en la
direccin.
Crear organismos mixtos con personas
no familiares.
Educar a los familiares para actuar como
socios.
 CONSEJO FAMILIAR 28

Es el rgano de gobierno que regula las

relaciones de la familia con los otros dos
subsistemas.

Est formado por todos los integrantes

de la familia que tengan alguna relacin
con la empresa, trabajen o no en ella.

Es el que redacta el documento que

regula todas las actividades y relaciones
de la empresa Familiar. El Protocolo
Familiar.
 PROTOCOLO FAMILIAR 29

Define normas, reglas del juego,

procedimientos y filosofa familiar.

Componentes:
Filosofa y visin empresarial.
Polticas de organizacin y gestin.
Polticas laborales.
Polticas de capital accionario.
Reglamentacin especial sobre
conyugues, resolucin de conflictos,
negocios competidores, proveedores
familiares.
Funciones y propsitos del Consejo
Familiar.
 30

SISTEMA EMPRESARIAL FAMILIAR

Por qu la empresa familiar es
problemtica por naturaleza?

Cada crculo representa un subsistema y

cada uno interacta con los otros,
influyndolo, cambindolo y ese cambio
hace que l mismo sistema tenga que
cambiar.
 31

SISTEMA EMPRESARIAL FAMILIAR

Hay miembros que pertenecen y viven en
los tres sistemas:
En el grfico el sujeto identificado con el
nmero 7 es propietario, trabaja en la
empresa y es parte de la familia.

Hay otros que slo lo hacen en dos 4

propietario (accionista) que es parte de
la familia y no trabaja en la empresa o 6
familiar que no tiene participacin en la
propiedad y trabaja en la empresa y 5
propietario (accionista) que trabaja en la
empresa y no es parte de la familia.
 LA FAMILIA
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Este subsistema, debe contener

sus integrantes, priorizar la
convivencia, prestar atencin a la
formacin y desarrollo de cada uno
de sus miembros.

La familia, naturalmente evoluciona

a travs del tiempo y sobre todo
cambian la expectativas.
 LEYES NATURALES DE LAS EMPRESAS
33
FAMILIARES
Las familias crecen ms rpido que
las empresas.
Las expectativas econmicas de la
familia crecen con el tiempo. Se
ensea a los hijos a vivir mejor que
sus padres.
Por las dos primeras, las familias se
hacen cada vez ms dependientes
de la empresa.
Las empresas Familiares,
normalmente, ponen todos los
huevos en la misma canasta.
 LA PROPIEDAD
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La razn de ser de los accionistas o

inversores, es la rentabilidad.

La Propiedad Tambin Evoluciona:

Por muerte de propietarios.
Venta de acciones.
Necesidades de venta a terceros.
para financiar crecimiento.
Cambios en la familia.
Sucesin, cada director tiene
objetivos y expectativas
econmicas diferentes.
 LA EMPRESA 35

La razn de ser es satisfacer las

necesidades y expectativas de los
accionistas y clientes.

La Empresa Tambin Evoluciona:

La base de sustentacin son la
eficiencia, el cumplir objetivos, el
liderazgo, en definitiva los
resultados.
Cambia sus necesidades de
acuerdo a la etapa de crecimiento
en que se encuentre.
No es lo mismo gerencia un nuevo
emprendimiento que una empresa
mediana o grande.
 36

CONCLUSION
La planificacin de la sucesin empresarial, brinda la
posibilidad de darle continuidad a la organizacin. Se puede
afirmar que para la salud de la empresa familiar se requiere
una definicin los mas temprana de los procesos de sucesin,
puesto a que, no se trata de la vida de una sola persona, ni de
una sola familia, sino de todas aquellas personas que
dependen de la unidad econmica.
 37

MUCHAS GRACIAS