CAP.

1: SISTEMAS DE GESTION DE COSTES Y DE EVALUACION

DE LA ACTUACION

El nuevo entorno exige una Las Empresas lideres

informacin mas precisa utilizan sus sistemas de
sobre los costes y la forma costes para:
de proceder en cuanto a:
Actividades Disear productos y
Procesos servicios.
Productos Detectar donde realizar
Servicios mejoras continuas.
Clientes de la Guiar las decisiones de
organizacin. inversin y de MIX
(oferta).
Elegir entre proveedores.
Negociar con los clientes.
Estructurar procesos
eficientes
Fuente: y eficaces .
Autor :Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
 UN SISTEMA DE COSTE NO ES SUFICIENTE
LAS EMPRESAS NECESITAN SISTEMAS DE COSTE PARA REALIZAR
Valoracin TRES FUNCIONES
Calculo dePRIMARIAS:
de Proporciona
los costes
inventarios r FEEDBACK
de
y respecto a
actividades,
cuantificaci los
productos y
n del procesos.
clientes.
coste.
Es generada por los Surgen de la necesidad que tienen los
requerimientos de los
grupos de inters
directivos de las empresas de
externos: inversores, comprender y economizar sus
acreedores y operaciones.
autoridades
En fiscales.
el pasado muchas empresas intentaron acometer estas tres funciones con un solo
sistema de calculo de costes, en un entorno con una VARIEDAD limitada de procesos y
productos. En donde se cree que un SOLO sistema de calculo de COSTES era suficiente,
ahora esto ya no es posible.
Los sistemas de costes tradicionales siguen siendo favorables para la contabilidad externa.
Incluso en la actualidad hay empresas que tienen sistemas que calculan costes de fabrica y
generales de manera SIMPLISTA y que tengan una tasa nica.
Proporciona a los directivos una informacin de mala calidad.
Los sistemas de costes DIRECTOS ( costes FIJOS) ignoran los costes generales a la hora de
calcular los costes de los productos, de los servicios y de los clientes, solo asignan los
costes de materiales directos de personal a los productos.
Estos sistemas son adecuados si los costes INDIRECTOS y de ESTRUCTURA ( costes NO
Fuente:
FIJOS, no variables) son una pequea fraccin de los costes totales.
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper
 SISTEMAS DE COSTES BASADOS EN LAS ACTIVIDADES

El ABM ( GESTION BASADA EN LAS ACTIVIDADES), Alcanza

sus objetivos a travs de dos subsistemas complementarios:

ABM OPERATIVO ABM ESTRATEGICO

Desarrolla las acciones correctamente. Desarrolla las acciones correctas.
Ayuda a aumentar la eficiencia.
La eficiencia de la actividad
Reduce los costos.

Optimiza la utilizacin de los activos.

sigue siendo constante.
Intenta alterar la demanda para
Optimiza el uso de los recursos
(Equipos y personal). de actividades para incrementar
Elimina los procesos defectuosos. la rentabilidad.
Aumenta la eficiencia de los recursos y Engloba el cambio de la
la organizacin combinacin de actividades
Los beneficios que produce pueden
reduciendo las no rentables.
medirse en costes reducidos, ingresos Engloba decisiones respecto al
Las decisiones operativas y estratgicas no
mayores. son mutuamente excluyentes. Las
diseo y desarrollo del producto.
organizaciones obtendrn los mayores beneficios cuando reduzcan los recursos
necesarios para realizar una cantidad dada de actividades y, simultneamente,
cambien la combinacin de actividades pasando a unos procesos, productos,
servicios y clientes mas rentables. Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
SISTEMAS PARA EL CONTROL OPERACIONAL Y EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL.

Muchas empresas siguen utilizando sistemas de coste estndar como

mecanismo primordial para la obtencin de FEEDBACK dirigido a los
supervisores y empleados.

Los sistemas tradicionales de control de costes enfatizaban la estabilidad,

el control y la eficiencia de maquinas, trabajadores y departamentos a
nivel individual.

Esta postura no responde al mundo competitivo actual.

Que se basa en la mejora continua, la reingeniera.

Estos nuevos sistemas de control operacional y aprendizaje organizacional

mejoran los sistemas de calculo de costes estndar tradicionales.
Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
UTILIDAD DE TENER MULTIPLES SISTEMAS DE COSTES

La idea de tener tres sistemas de calculo de costes puede ser

contraproducente para directivos que han sido formados en el
mundo altamente ordenado y estructurado.

Pero; los directivos podran acceder a datos de muchos otros

sistemas de informacin, como los sistemas de informacin de
la organizacin, control y planificacin, gestin de las
existencias.

Podran cruzar los datos procedentes de estos sistemas para

producir informes fidedignos y relevantes para la toma de
decisiones.

Idealmente las empresas podran haber desarrollado un

sistema integrado que sirviera para todas estas funciones.
Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
INTEGRACION: MIRADA HACIA EL FUTURO
Un S.I.I. (sistema de informacin
integral) puede proporcionar a una
empresa un conjunto integrado de
sistemas operativos, contables,
financieros y directivos.

Los verdaderos beneficios Un S.I.I. tiene una estructura

del ABC y del ABM no de datos comn y un
pueden producirse a almacn de datos
menos que la informacin centralizado y accesible que
del ABC forme parte del permite que se acceda a el
proceso presupuestario y se entren los datos desde
de una organizacin. cualquier lugar del mundo.

El beneficio mas importante

Los directivos pueden reunir todo
de la integracin se presenta
su ABC y los sistemas de
cuando los directivos utilizan
aprendizaje y mejora operativos
sus sistemas de coste sobre
en un solo sistema integrado.
una base prospectiva.

Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin Cooper
Titulo: Coste y Efecto
 CAP. 2: MODELO DE CUATRO FASES PARA DISEAR LOS
SISTEMAS DE EVALUACION DE LA ACTUACION Y MEDICION DE
COSTES.
LOS SISTEMAS DE LA FASE I: INADECUADOS PARA LOS INFORMES FINANCIEROS.
Las faltas de adecuacin surgen de malos controles internos para registrar las
transacciones o no se registran o se registran de una forma incorrecta.
Algunos sistemas de la fase I tienen algoritmos incorrectos, ya que estos pasan por
diferentes fases , e introducen errores en las cuentas por lo que los valores contables
no sern coherentes.
Los sistemas de la fase I existen en empresas que recin se han creado que no han
tenido el tiempo ni los recursos para instalar un sistema contable adecuado. O en
empresas ya existentes con sistemas heredados tecnolgicamente obsoletos y
difciles de mantener.
CARACTERISTICAS:
Se necesitan cantidad de tiempo y recursos para unificar informaciones diferentes.
Al final de cada periodo contable los valores contables sufren desviaciones
inesperadas.
Despus de auditorias externas e internas se producen grandes disminuciones en el
valor de las existencias fsicas.
Se producen muchos ajustes despus del informe de cierre.
Una falta generalizada de integracin y de audibilidad del sistema.

Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin
Cooper Titulo: Coste y Efecto
SISTEMAS DE LA FASE II: POTENCIADOS POR LA NECESIDAD DE
INFORMES DE CONTABILIDAD EXTERNA.
LA MAYORA DE LAS EMPRESAS TIENEN SISTEMAS DE CONTABILIDAD QUE SE
DESCRIBEN MEJOR COMO SISTEMAS DE FASE II, QUE:
Satisfacen las exigencias de los informes de contabilidad externa.
Agrupan los costes por centros de responsabilidad, pero no por actividades ni
procesos empresariales.
Informan de unos costes de producto altamente distorsionados.
Generan unos costes de clientes altamente distorsionados o no disponen de esta
informacin.
Proporcionan FEEDBACK a los directivos y empleados pero este se genera
demasiado tarde, agregado y financiero.

Los sistemas de la fase II son tiles para valorar las existencias para los
propsitos de los informes de contabilidad externa.
Preparan informes consistentes con los principios contables establecidos por las
autoridades.
Tienen una calidad excelente por lo que se ajustan a los estrictos estndares de
auditabilidad y de control interno.
Los sistemas de fase II proporcionan FEEDBACK financiero a los directivos y
empleados por medio de la misma informacin utilizada para preparar los
balances agregados de la organizacin.
Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin
Cooper Titulo: Coste y Efecto
 EL CALCULO INCORRECTO DEL COSTE DE ACTIVIDADES,
PRODUCTOS, SERVICIOS Y CLIENTES.
El primer defecto de los sistemas de la fase II surge de la asignacin de costes a
los productos.
Los errores en el calculo del coste del producto a nivel individual se cancelan entre
si a medida que los productos se agregan a nivel de los balances de situacin y
cuenta de resultados.
LOS AUDITORES Y CONTABLES ACOSTUMBRAN A PREFERIR LA
CONSISTENCIA A LA EXACTITUD.

Las empresas con sistemas de fase II obligan a sus diseadores y a los fabricantes
de productos a utilizar una informacin obsoleta y distorsionada cuando han de
elegir y comprometerse con el diseo.
Las empresas con sistemas de fase II es frecuente que no sepan donde han de
centrar sus iniciativas de reingeniera y de calidad total.
los sistemas de contabilidad de la fase II solo asignan costes de fabricacin a los
PRODUCTOS.
Los sistemas de fase II, que distribuyen los costes de forma adecuada para la
contabilidad financiera y para la asignacin de costes a los centros de
responsabilidad, o bien no proporcionan informacin alguna, o bien una
informacin distorsionada respecto a los costes de las actividades, procesos,
productos y clientes.
Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin
Cooper Titulo: Coste y Efecto
 UN ESCASO FEEDBACK PARA EL APRENDIZAJE Y LA
MEJORA
Los sistemas de fase II tambin proporcionan una informacin
inadecuada para fomentar la mejora y el aprendizaje continuos de la
organizacin.
En el nuevo entorno competitivo se exige una fidedigna y oportuna
informacin para que les ayude a que los procesos sean mas eficientes
y mas centrados en los clientes.
El sistema de fase II prepara y emite un FEEDBACK resumido de
acuerdo con un ciclo de informacin financiera (Mensual o cuatro
semanas).
Por la complejidad del cierre de los libros contables, los informes se
retrasan durante varios das y es muy tarde para las acciones de
correccin.
El FEEDBACK no solo se retrasa sino que engloba un amplio periodo de
operaciones.
Los sistemas de fase II, tampoco proporcionan informacin a los
empleados para su mejora continua.
Este sistema tambin refuerzan una filosofa basada en la autoridad y
el control.
Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin
Cooper Titulo: Coste y Efecto
LOS SISTEMAS DE LA FASE III: PERSONALIZADOS, RELEVANTES
PARA LA GESTION Y UNICOS.
LOS SISTEMAS DE FASE III CONTIENEN:
Un sistema de contabilidad tradicional pero que funciona bien y que prepara mensual o
trimestral unos balances para los usuarios externos.
Uno o ms sistemas de costes basados en las actividades que toman datos de los
sistemas contables OFICIALES, as como de los operativos y de informacin.
Mide cuidadosamente los costes de actividades, procesos, productos, servicios, clientes u
unidades de la organizacin.
Sistemas de FEEDBACK operativo que proporciona informacin oportuna y fidedigna,
tanto financiera y no financiera, sobre la eficiencia, calidad y tiempos de los ciclos de los
procesos empresariales.

En la fase III, las empresas mantienen su sistema de contabilidad

existente (FaseII) para preparar informes financieros para grupos
externos como accionistas y autoridades fiscales.
Las nuevas tecnologas de informacin permiten a las empresas
introducir dos sistemas personalizados de costes y de evaluacin
de la actuacin, especialmente diseados para propsitos de
gestin.

Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin
Cooper Titulo: Coste y Efecto
 CALCULO DE COSTES ABC Y FEEDBACK OPERATIVO: ES
POSIBLE MEDIANTE SISTEMAS MULTIPLES?
EN LA FASE III, LOS DIRECTIVOS PUEDEN TENER TRES TIPOS AUTNOMOS DE SISTEMAS DE INFORMACIN CONTABLE :
1. Un sistema tradicional para los informes financieros.

2. Sistemas ABC para informar sobre el coste de procesos, productos y clientes.

3. Sistemas de FEEDBACK operativo para alentar la mejora de la eficiencia y los procesos.

Los datos y la informacin suelen existir en una variedad de otros sistemas de

informacin de la organizacin:
Planificacin y control de la produccin.
Gestin de las existencias.
Entrada de pedidos de venta.
Administracin de los clientes.
Ingeniera entre otros sistemas.

Los sistemas de ABC y de FEEDBACK operativo deberan

considerarse como complementarios a los sistemas existentes en
la organizacin, no como competidores o redundantes con ellos.
Las mejoras en la toma de decisiones y la mejora de los procesos
con la informacin ABC y con un FEEDBAK operativo relevante y
oportuno, pueden alcanzarse de forma rpida y barata.

Fuente:
Autor Robert S. Kaplan, Robin
Cooper Titulo: Coste y Efecto
 LOS PELIGROS DERIVADOS DE UTILIZAR UN SOLO SISTEMA
PARA LA MEDICION DE COSTES Y LA MEJORA DE LA ACTUACION.
Algunas organizaciones han intentado unificar con un solo
sistema.
Es tpico que desarrollen un sistema de costes ABC y luego
intenten utilizarlo tanto para FEEDBACK como para control.
Los sistemas ABC y FEEDBACK operativo DIFIEREN con
respecto a la variabilidad de los costes, la frecuencia y
actualizacin de los informes; las exigencias de fiabilidad y
precisin.
Muchos otros directivos se encuentran cmodos con
mltiples sistemas de financiacin contable que operan de
manera simultnea, pero autnoma, especialmente cuando
la informacin que aparece en dos de los sistemas puede
entrar en CONFLICTO.

Fuente:
Autor: Robert S. Kaplan, Robin
Cooper Titulo: Coste y Efecto
SISTEMAS DE LA FASE IV: INFORMES FINANCIEROS INTEGRADOS Y GESTION INTEGRADA DE COSTES.

En la fase IV, los sistemas ABC y de FEEDBACK operativo

estn integrados y juntos proporcionan las bases para la
preparacin de estados financieros externos.
El sistema de FEEDBACK operativo para propsitos de
gestin se INTEGRA con el sistema que prepara los
informes peridicos financieros peridicos para los
grupos de inters externo.
Los sistemas de la fase IV tambin integran la
informacin procedente de los sistemas de costes ABC y
la de los de FEEDBACK operativo.
El sistema de FEEDBACK operativo proporciona al
sistema ABC la informacin mas reciente respecto a la
eficiencia y utilizacin de capacidad de las operaciones.

Fuente:
Autor: Robert S. Kaplan, Robin
Cooper Titulo: Coste y Efecto
 DE LA FASE II A LA FASE IV EN UN SOLO PASO.
Es frecuente que una empresa, a causa de un gran
cambio en su tecnologa tenga un sistema obsoleto
de fase II.
Las empresas deberan ser cautas al pasar de la fase
II a la fase IV, deberan explorar las nuevas
oportunidades sin abandonar totalmente sus sistema
contable probado y comprobado.

Fuente:
Autor. Robert S. Kaplan, Robin
Cooper Titulo: Coste y Efecto
CAP. 3:
FASE II: SISTEMAS DE COSTES ESTANDAR Y PRESUPUESTOS FLEXIBLES.

El sistema de enfoque Alemn GPK de KILGER y PLAUT

incorpora dos principios bsicos:

Los centros de
responsabilidad son la base
de la planificacin y control
de costes y del calculo del
coste del producto.
Este enfoque permite
monitorizar y controlar
eficiencia de los centros de
responsabilidad.
Las empresas alemanas
definen muchos centros de
coste distintos para evitar la
conducta heterognea de los
costes.
Es tpico que muchas
empresas alemanas tengan
mas centros de costes que
Hacer unas distinciones
claras entre los costes fijos
y los variables en cada
centro de costes individual.
La distincin entre costes
fijos y variables se realiza
aun cuando el porcentaje de
costes variables en centros
de costes indirectos sea
pequeo y con tendencia a
declinar.
Fuente:
Autor: Robert S. Kaplan, Robin
Cooper Titulo: Coste y Efecto
 LOS SISTEMAS DE COSTES ESTANDAR
NORTEAMERICANOS
El sistema CATERPILLAR es algo menos elaborado que el sistema alemn GPK ya
que, en lugar de tener una amplia gama de centros de costes indirectos, utiliza
tcnicas analticas para distribuir los costes indirectos y de apoyo a los centros
de coste de logstica, maquinaria y montaje.
El sistema CATERPILLAR tambin difiere en que permite la existencia de mltiples
agrupaciones de costes (Relacionado con la hora de mano de obra y la hora
maquina)
ALGUNOS dentro
DEdel
LOSmismo centro de
SISTEMAS DEcostes.
COSTE NORTEAMERICANOS SON
SIMILARES A LOS SISTEMAS DE COSTE GPK, UTILIZADO POR LOS
PASES DE HABLA ALEMANA.

En cada centro de costes , los costes se reparten en VARIABLES y FIJOS.

Los costes VARIABLES incluyen los de los materiales entrantes, materiales de
limpieza, recepcin, inspeccin y manipulacin de materiales.
Los costes FIJOS incluyen personal de compras, depreciacin y mantenimiento
del equipo para la manipulacin de materiales, seguros, impuestos sobre la
El enfoque
propiedad, norteamericano
mantenimiento CATERPILLAR y el alemn GPK son
y soporte administrativo.
unos excelentes sistemas de costes para localizar y controlar los
costes por medio de los centros de responsabilidad .
Fuente:
Autor :Robert S. Kaplan, Robin
Cooper Titulo: Coste y Efecto