ESTOQUES

Existem problemas de controle que so inerentes ao

tipo de estoque.
 PARA SE OBTER MELHOR CONTROLE, DE
EXTREMA RELEVNCIA COMPREENDER OS
SEGUINTES PONTOS:

A) CUSTOS ASSOCIADOS AO ESTOQUE

A) Custo de Pedir: Custos relativos aquisio de estoques.

B) Custos para Manter Estoques: Manter mercadorias

durante determinado tempo. (Armazenagem, Seguro,
Deteriorao, Obsolescncia, Custo de Oportunidade.)

C) Custo TOTAL:
CUSTO DE PEDIR + CUSTO DE MANTE O ESTOQUE
B) OBJETIVOS DO ESTOQUE
A) Objetivos de Custo: Encontrar um plano de suprimento que minimize
o custo total.

Custo para
Manter o
Estoque

Custo para
pedir
estoques.
B) Objetivos de nvel de servio: Obter o equilbrio entre:
C) PREVISO DE INCERTEZAS
Incertezas das quantidades que devero ser enviadas aos
clientes e a serem enviadas para armazenagem.
HISTRICO DE VENDAS PASSADAS a tcnica de
previso mais utilizada. ( Tcnicas matemticas, regresso
de software).
GESTO DE ESTOQUES X CONTROLE DE ESTOQUES
Tradicionalmente, mantm-se estoques para
acomodar demandas ou produzir lotes
econmicos maiores que o necessrio.
Porm, isso acarreta:

Altos custos de Falta de tempo na Inventrio obsoleto.

manuteno. resposta ao
mercado.
O Controle influencia diretamente a rentabilidade dos
estoques. Por exemplo:

Alta Baixo custo

Rotatividade de
de Estoques Manuteno

Investimento de R$ 100.000,00 Investimento de R$ 100.000,00

Girou estoque 2 vezes Girou estoque 3 vezes
Investimento diminuiria R$ 50.000,00 Investimento diminuiria R$ 33.333,33
Manuteno de 20% = R$ 10.000,00 Manuteno de 20% = R$ 6.666,67
 A Gesto de Estoques surgiu da necessidade de
integrar o fluxo de materiais a suas funes de
suporte.

Acompanhamento Planejamento Distribuo

Compra Armazenamento Controle Clientes

As organizaes esto mais voltadas s necessidades do
cliente. Assim, necessrio entender o estoque na
gesto da logstica, examinando o contexto de todo o
negcio.
 nesse momento que os vrios elementos da gesto da
logstica precisam ser identificados dentro do negcio.
So eles:

Plano de Negcio: Avalia como a poltica, Plano das Necessidades de Recursos:

economia, demografia afetam a demanda de Determina as necessidades de instalaes,
uma empresa. Formar a base das equipamentos, e me-de-obra para atender o
diretrizes a serem tomadas. nvel de atividades expressos no Plano de
Vendas e Produo.

Plano de Produo: Satisfazer a Plano Financeiro: Atravessa todo o plano

demanda total identificada no Plano de de negcio. Lista os objetivos financeiros que
Produtos e de Vendas. a empresa dever perseguir.
Planejamento: Mensurao do Controle: Registro dos
estoque com o passar do tempo. dados reais correspondentes
Sua data de entra e sada. aos planejados.

Planejamento GESTO DE
Controle
do estoque ESTOQUES

Retroalimentao: Compara
dados de controle com os dados do
planejamento.

O ideal que os dados planejados sejam cada vez mais

coincidentes com os dado do controle.
 TIPOS DE ESTOQUE

Matrias-Primas Produtos em processamento

 Materiais de Embalagem Produto acabado

Suprimentos
 CONCEITOS E TCNICAS DE GESTO DE
ESTOQUE:

Qualidade;
Velocidade;

Confiabilidade;

Flexibilidade;

Compromisso.
 FLUXO DESCONTNUO DO MATERIAL:
Sistema clssico em que o estoque empurrado
ao longo do processo pela fbrica at a
distribuio.
 A fbrica produz contra a previso de vendas e
no contra a demanda atual. A demanda atual s
considerada quando for anormal.
O fluxo da informao s vai para o fornecedor
depois que chegou no cliente, com muito atraso.

FONTE: Adaptado de Ching (1999)

 ESTOQUE PARA DEMANDA
Ideia bsica: manter os nveis de estoque
proporcionais a sua demanda.

Os estoques estaro em proporo direta ao nvel da demanda.

Isso pode no ser conveniente com demandas sazonais.
 PONTO DE REPOSIO
Mtodo do estoque mnimo

Balanceia relao entre Estoque elevado (maior custo de manuteno) x

Estoque baixo (risco de perda de vendas)
O ponto de reposio definido pelo tempo necessrio para repor o
estoque.
 BASEIA-SE NOS SEGUINTES PONTOS:

Verificao da durao do tempo de ressuprimento para o

item considerado;
Previso da demanda do item em determinado perodo;

Determinao do perodo de segurana a considerar pela

incerteza na previso da demanda e o tempo de

ressuprimento necessrio para compor o estoque de
segurana.
 BALANCEAMENTO DE CAPACIDADE
Objetivo das Fbricas so:

Aproveitamento de Desperdcios
Recursos.

Na verdade, essa busca ilusria.

Produz 5 RECURSO
peas. 1

Fbrica 4 Peas
Produzidas

RECURSO
2

Produz 4
peas.

S sero produzidas as 5 peas caso o ltimo

recurso pudesse produzir a mesma quantidade.
 As flutuaes estatsticas limitam a produo de
toda fbrica.
A fbrica sempre tem recursos menores que os
demais. Ir contra eles causam problemas.

Produz 5 RECURSO
1
peas.

4 Peas
Fbrica Produzidas

Produz 4 RECURSO
2
peas.

Identificar recursos com maiores

capacidades, para que o fluxo no
seja interrompido pela restrio.
 FLUXO CONTNUO DE MATERIAL
A fbrica produz contra a demanda real;
A demanda do cliente puxa o fluxo de material;
formado um estoque regulador para facilitar o transporte
e reduzir custos;
Fluxo rpido de informaes;
Parcerias com os fornecedores.
 FLUXO SINCRNICO DE MATERIAL

PRODUO DISTRIBUIO

TECNOLOGIA
DA INFORO

O Fluxo de materiais balanceado em uma s vez ao logo

do processo de compras/produo/distribuio por um
sistema automatizado.
 Contm um ciclo de informaes que atualizam
rapidamente as partes envolvidas;
As demandas so capturadas instantaneamente no ponto-
de-venda.
A relao dos clientes com os fornecedores mais estreita.
 Importncia dos Estoques

Melhorar o servio ao cliente

Economia de escala
Proteo contra mudanas de preo
Proteo contra incertezas na demanda
e no tempo de entrega
Proteo contra surpresas

26/32
Principal Desafio da Gesto de
Estoques

Garantir a Mxima Disponibilidade de Produto

com o Menor Nvel de Estoque Possvel

Motivadores
Nmero crescente de SKUs
Elevado custo de oportunidade do capital
Foco gerencial na reduo do Working Capital
Economic Value Added (EVA)

27/32
 Dinmica da Gesto de
Estoques
Nvel de
Estoque

Chegada
Colocao do Pedido
Q
do Pedido

Estoque de Segurana Tempo

L Ciclo do Pedido

Q = Tamanho do Lote
P = Ponto de pedido
L = Tempo de entrega (lead-time )
t = Ciclo do pedido

28/32
 Dinmica da Gesto de
Estoques
Simulao de Sistemas de Estoque
Nvel fixo de reposio e sem admisso de back-order
Demanda probabilstica com lead time fixo

P Ponto de Reposio 60 unidades

Q Quantidade Pedida 100 unidades
L Lead Time 2 semanas
C1 Custo de Estocagem R$ 0,50 R$/unidade
C2 Custo do Pedido R$ 175,00 R$/ordem
C3 Custo de Falta R$ 5,00 R$/unid em falta
D Demanda Semanal 30 unidades

Modelo
Semana D Entrada Estoque Q C1 C2 C3 C Total Nvel Serv.
0 0 100 0
1 21 0 79 0 39,50 0 0 39,5 1
2 28 0 51 100 25,50 175 0 200,5 1
3 59 0 0 0 - 0 40 40 0
4 28 100 72 0 36,00 0 0 36 1
5 15 0 57 100 28,50 175 0 203,5 1
6 10 0 47 0 23,50 0 0 23,5 1
7 13 100 134 0 67,00 0 0 67 1
8 70 0 64 0 32,00 0 0 32 1
29/32
 Efeito Chicote
Fabricante de refrigerantes e rede varejista
Local: Grande So Paulo
Ano: 1996 (Fevereiro - Abril)
Produto: Refrigerante sabor laranja
Comparao:
Vendas reais da rede varejista
versus
Vendas do fabricante para o varejista

30/32
 Vendas da Rede Varejista
900.0

800.0
1000 Caixas de Refrigerante

700.0

Vendas da Rede
600.0 Varejista

500.0

400.0

300.0

200.0

100.0

0.0
4-Feb-96 11-Feb-96 18-Feb-96 25-Feb-96 3-Mar-96 10-Mar-96 17-Mar-96 24-Mar-96 31-Mar-96 7-Apr-96 14-Apr-96 21-Apr-96

Semanas
31/32
 Comparativo Varejista x
Fabricante
900.0

800.0
1000 Caixas de Refrigerante

700.0 Vendas da Rede

Varejista
600.0 Retiradas do Varejista
no Fabricante
500.0

400.0

300.0

200.0

100.0

0.0
4-Feb-96 11-Feb-96 18-Feb-96 25-Feb-96 3-Mar-96 10-Mar-96 17-Mar-96 24-Mar-96 31-Mar-96 7-Apr-96 14-Apr-96 21-Apr-96

Semanas
32/32
 Alternativas para Gesto de
Estoques

Formao de Parcerias com Fornecedores

Indstria automobilstica
Varejo (Alimentos/Confeces)

Contratao de Operadores Logsticos

Foco na competncia chave do negcio
Escala

Uso da Tecnologia de Informao

Informao mais precisa e veloz
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 Principais Decises de uma
Poltica de Estoques
1 Quanto Pedir ?

2 Quando Pedir ?

3 Onde Localizar na Cadeia ?

4 Quais os Indicadores de Desempenho ?

5 Quanto Manter em Estoques de

Segurana ?
34/32
 Quanto Pedir
Trade-off de Custos

Lote Econmico
50
Custo de Manter Estoques
25 Custo Unitrio de Processamento
Custo total
Dias

Custos da Operao
365

300
Tamanho do Lote de Compra

150

Dias
365

35/32
 Modelo do ponto de reposio
Custo Custo de armazenagem CA + Custo de fazer pedidos CP
total CT =
Estoque Custo unitrio Nmero de Custo unitrio
mdio X de estocagem pedidos feitos X por pedido (fixo)

Tamanho de lote L Ce Demanda D

Cf
2 Tamanho de lote L

L D
CT = X Cua + X Cu LE ocorre quando CA = CP
2 L p
L D X Cf
X Ce =
Custo

2 L
CT
2 X D X Cf
LE =
CP Ce
Lote econmico LE Lote

Planejamento, Programao e Controle da Produo MRPII/ERP, 4a Edio

Editora Atlas, So Paulo
 Lote Econmico de Compra

LEC fornece o tamanho timo do lote

avaliando o trade-off entre os custos de
manter estoques e o custo de processar o
pedido (preparar, transmitir, processar,
separar, embarcar, transportar e entregar)
Onde:
LEC = Lote Econmico de Compra
2cPD
LEC
cP = Custo de colocar 1 pedido

iP
D = Demanda anual em unidades
i= Taxa de oportunidade anual
P = Preo unitrio 37/32
 Exemplo
Consideremos os seguintes parmetros
para o clculo do LEC
Demanda mdia anual (D) = 2.400 un/ano
Custo unitrio do produto (p) = $ 5/un

Custo unitrio de pedido (cp) = $ 20/pedido

Taxa de Oportunidade (i) = 20% a.a.

Custo de manuteno (cm) = p x i = 5 x 0,20

= 1,00 $/unid
2c p D 2 x 20 x 2.400
LEC 96.000 310
cm 1
38/32
 Paradigma do Fornecimento
Just in Time
Origem: Indstria automobilstica (TOYOTA - 1950)
Caractersticas:
Peas de elevado valor agregado
Alto custo de oportunidade de manter estoques

Fornecedores geralmente prximos fbrica

Escala no transporte (carga consolidada)
Custo de transporte relativamente baixo

100 km
50 km
39/32
 PROPSITO DO JIT
Identifica e ataca os problemas fundamentais e
gargalos;
Elimina perda e desperdcios;

Elimina processos complexos;

Implementa sistemas e procedimentos.

 FUNDAMENTOS DO JIT:
Reduo de custos com estoques;
Intolerncia perda visa o erro zero;

Foco na qualidade e preciso;

Comunicao intensa com cliente e fornecedor;

Contratos de longo prazo com fornecedores.

Relao
FORNECEDOR
E CLIENTE.
No JIT o cliente puxa o estoque, enquanto no
modelo tradicional o fornecedor empurra ele ao
consumidor.
 LEC x JIT

LEC assume que os custos de

processamento do pedido so dados do
sistema
JIT faz o caminho inverso: uma vez que
o tamanho ideal do lote o unitrio,
como posso reduzir o custo de
processamento do pedido?
43/32
 2. Quando pedir
Nvel de
Estoque

(4) (3)

Ponto de
Pedido (PP)
(2) (1)
Lead-Time
Tempo
Nvel de
Estoque

(4) (3)
Novo
Ponto de (1)
Pedido (PP) (2) Lead-Time
Tempo

44/32
 Consolidao x Transporte
Expresso

Depende das caractersticas dos

produtos e mercados
Valor agregado
Perecibilidade / Obsolescncia
Risco de perda de venda
Peso unitrio

45/32
 3. Onde localizar

Armazm 1
Fabricante

Armazm 2

Armazm 3
Varejistas

46/32
 Localizao de Estoques

Dimenses Decises
Valor agregado Centralizar em
Disponibilidade um nico CD
Exigida Descentralizar
Lead Time de Consignar
Resposta No manter em
Giro estoque
47/32
 4. Quais os Indicadores
de Desempenho
Contabilidade financeira
Retorno sobre o investimento
Giro e cobertura de estoques
Servio ao cliente
Disponibilidade
Desempenho Operacional
Confiabilidade
Custeio gerencial
Custo da falta de estoques
Custo do excesso de estoques
Custo logstico total

48/32
 Giro e Cobertura
Giro de Estoques
Mede quantas vezes o estoque se renovou em
um perodo de avaliao
Vendas
Giro
EstoqueMd io

Cobertura de Estoques
Perodo de tempo que o estoque mdio ser
suficiente para atender a demanda mdia
Perodo
Cobertura
Giro 49/32
 Exemplo
Estoque Estoque Estoque
Ms Entradas Sadas
Inicial Final Mdio
Jan 124.237,35 237.985,00 282.756,30 79.466,05 101.851,70
Fev 79.466,05 347.123,56 263.675,33 162.914,28 121.190,17
Mar 162.914,28 185.543,90 274.653,78 73.804,40 118.359,34
Abr 73.804,40 303.457,00 295.902,50 81.358,90 77.581,65
Mai 81.358,90 265.856,00 301.845,12 45.369,78 63.364,34
Jun 45.369,78 345.965,00 248.204,56 143.130,22 94.250,00
Total 1.667.037,59 96.099,53

Vendas 1.667.037,59
Giro 17,35
EstoqueMdio 96.099,53
Perodo 180
Cobertura 10,38(dias )
Giro 17,35 50/32
 5. Quanto manter em
estoques de segurana
Fatores principais:
Disponibilidade exigida
Demanda mdia Previso
de demanda
Variabilidade da demanda
Lead time de ressuprimento
Variabilidade do lead-time de ressuprimento

51/32
Clculo do Estoque de
Segurana
Variao Esperada com
certa probabilidade

52/32
 Frmula do Estoque de
Segurana
Estoque de Segurana (ES) = k x c
Onde:
k = parmetro de nvel de servio medido em relao disponibilidade do
item
c = variabilidade do ciclo de ressuprimento

Sendo:
c D 2 L2 L2 D
D = desvio padro da Demanda
L = desvio padro do Tempo de Entrega (lead-time)
O evento protegido pelo estoque de segurana a falta de
estoque durante o ciclo de ressuprimento e no durante o ciclo
do pedido

53/32
 Quanto Manter em
Estoques de Segurana ?
O retorno decrescente dos estoques de
segurana
Nvel de Servio do Estoque de Segurana vs.
Nm ero de Desvios-Padro (k)

100.00%
95.00%
90.00%
85.00%
Percentual

80.00%
75.00%
Nvel de Servio
70.00%
65.00%
60.00%
55.00%
50.00%
- 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00
54/32
Nm ero de Desvios-Padro
 Exemplo

Consideremos os seguintes parmetros para

o clculo do ES
Demanda mdia diria (D) = 6,6 un/dia
Desvio padro da Demanda (D ) = 2 un/dia
Tempo de Ressuprimento (L) = 2 dias
Desvio padro do Lead-time (L ) = 1 dia
Nvel de Servio: 98%

55/32
 Exemplo
c D 2 L2 L2 D

c 6,62 *12 22 2 43,56 8 7,18

= 98% k = 2

ES = k x c

ES = 2 x 7,18

ES = 14,36 = 15
56/32
Custo Operacional de Estoques

Co = Cc + Cs
Onde:
Co = Custo Operacional
Cc = Custo de Ciclo
Cs = Custo de Segurana

D Q
Cc c p cm
Q 2
Cs = ES x p x i 57/32
 Em nosso exemplo
D Q
Cc c p cm
Q 2
2.400 310
Cc 20 1 154,8 155 309,8
310 2

Cs = ES x p x i = 15 x 5 x 0,20 = 15

Co = Cc + Cs

Co = 310 + 15 = 325
58/32