Fred David

Esquema Bsico de Administracin Estratgica

Anlisis Implementacin Evaluacin
Formulacin de la estrategia
ambiental: de la estrategia y control:
Supervisin
Recoleccin de Puesta en marcha
Desarrollo de planes a largo plazo del
informacin de la estrategia
Desempeo
Visin
Externa: Misin
oportunidades y Valores
amenazas Objetivos
y metas
Estrategias:
Ambiental social: Plan para lograr la
Fuerzas misin y los
generales objetivos Polticas:
Ambiente Directrices amplias
para la toma de
industrial: decisiones Actividad
Anlisis de la es
industria necesaria
Interna: s para Presupuest
Fortalezas y lograr un os:
debilidades plan Costo de los
programas
BSC
Estructura:
Cadena de
mando Evaluacin:
Cultura: Resultados reales
creencias,
expectativas y
valores
Recursos:
activos,
destrezas,
conocimientos y
competencias
 ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Ejecutar
auditoria
externa
Capitulo 33

Implementar
Establece Estrategias:
Generar,
Desarrollar la r los Implementar temas de
evaluar y
declaracin de objetivos estrategias: marketing, Medir y evaluar
seleccionar
la visin y la a largo temas de finanzas, el desempeo
las
misin plazo administracin contabilidad Capitulo 9
estrategias
Capitulo 2 Capitulo Capitulo 7 , I & D, y
Capitulo 6
5 temas de MIS
Capitulo 8

Ejecutar
auditoria
interna
Capitulo 4

PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Formulacin de Implementacin de Evaluacin de

estrategias estrategias estrategias
Se obtienen los
datos para
elaborar las
matrices
 Resume y evala las:
Fortalezas y
Debilidades
Definidas por la auditoria interna.
Se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores internos

(fortalezas y debilidades).

2. Asigne valores a cada factor entre 0.00

a 1.0 tomando en cuenta la importancia.

3. Asigne calificacin de 4 a 3 fortalezas y

2 a 1 debilidades de cada factor.

4. Multiplique los valores por las

calificaciones.

5. Sume todos los totales y obtenga el

total ponderado de la Empresa.
 (Entre 10 a 20) D.

1. Fortalezas
- Marketing: Cumplimiento de metas econmicas. 0.15 4 0.6
- Prod/Oper.: Equipos y mquin. tecnolog. punta. 0.10 3 0.3
- Cont. y Finanzas.: E.E.F.F. reflejan rentabilidad 0.15 4 0.6

- R.R.H.H: Reclut. y Seleccin Personal Virtual 0.10 3 0.3

- Logstica: Proceso adquisiciones de calidad 0.10 3 0.3

2. Debilidades

- Marketing: No aplica investigacin de mercado 0.10 2 0.2

- Prod/Oper.: No control de calidad 0.10 2 0.2

- Contabilidad y Finanzas: Software contable 0.05 2 0.1

desactualizado
- R.R.H.H: Falta motivacin del personal 0.10 1 0.1
- Logstica: Sistema de almacenes obsoletos 0.05 2 0.1
Leyenda: -2.50 (Emp. Dbil); +2.5 (Emp. Fuerte) 1 1 al 4 2.8
Calif.: 4 y 3 Fortaleza; 2 y 1 Debilidad (Empresa
Resume y evala los factores externos, que se
han determinado como:
Oportunidades y
Amenazas
Resultado del anlisis externo de la
empresa (macro y micro entorno)
Se desarrolla en cinco pasos

1. Haga una lista

2. Asigne un
de
valor de 0.00 a
oportunidades y
1.0
amenazas

3.Califique los
factores de 1 a 4

5.Sume los 4.Multiplique el

valores valor por la
ponderados calificacin
 FACTOR EXTERNO (Macro y Micro entorno) VALOR CALIF. PONDERADO
1. Macro Entorno: (Nacional-Internacional)
1.1 Oportunidades:
- Econmico: macro economa ( 3% PBI) 0.05 3 0.15

- Cultural: riqueza patrimonio cultural. 0.05 1 0.05

- Tecnolgico: desarrollo de tecnologa punta. 0.05 2 0.10
- Gubernamental: sistema democrtico. 0.05 2 0.10

1.2 Amenazas:
- Poltica: clase poltica confrontada. 0.05 2 0.10
- Social: poblaciones vulnerables (30%total) 0.15 4 0.60

- Educativa: sistema educativo obsoleto. 0.10 4 0.40

- Legal: inestabilidad sistema jurdico. 0.05 2 0.10
- Demogrfica: explosin demogrfica 0.05 2 0.10
- Ambiental: contaminacin ambiental. 0.05 2 0.10
2. Micro Entorno:
2.1 Oportunidades:
 Tendencias Oportunidad Amenazas Priorid.

Contextos Fenmenos Atrac Prob. Valor Proba Grave Valor

xito Suced si
Observados t. Org
0-10 0-10 0-10 Aparc
Apenas Declive
Fuerte 0-10
Percepticvo
Poltico Sistema X 10 10 100 4
Democrtico
Corrupcin X 5 5 25 9
Getin Pblica
Econmico Estabilidad X 10 10 100 3
Macroeconm.
Inversin X 10 8 80 6
Extranjera
Social Sist. Educativo X 10 10 100 1
obsoleto
Poblacin X 9 10 90 5
vulnerable
Ecolgico Contaminacin X 8 10 80 7
Ambiental
Destruccin X 5 10 50 8
recursos
naturales
Segmento Crisis Econm. X 5 5 25 10
Global Internac.
T.L.C. X 10 10 100 2
 Leyenda:

OPORTUNIDAD:
A: Atractivo para la organizacin.
E: Probabilidad de xito.
AMENAZA:
S: Probabilidad de suceder.
G: Gravedad si aparece.
PRIORIDAD
Desde el mas importante al menos relevante
 Se realiza un anlisis comparativo de la Empresa
en relacin con sus competidoras del mismo giro
el negocio.

Se consideran los factores internos claves para el

xito empresarial y su relacin con el
desempeo de cada una de las empresas
competidoras a comparar del mbito nacional.
Se consideran CINCO pasos importantes

Defina los factores internos claves para el xito (reas

1. estratgicas).

Obtener el total ponderado de nuestra empresa(valor

2. por calificacin

Defina las empresas a comparar y califique su

3. desempeo.

Comparar el total ponderado de los competidores en

4. relacin a nuestra empresa

Defina la posicin competitiva (Dbil o fuerte).

5.
 FACTORES INTERNOS BACKUS AMBEV OTRAS EMP.
(AREAS ESTRATGICAS) Ponder
Valor Calif
acin V C P V C P
1. Planeamiento Estratgico.
0.17 4 0.68 0.15 3 0.45 0.12 4 0.48

2. Talento Humano calificado. 0.16 4 0.64 0.14 4 0.56 0.14 3 0.42

3. Estados Financieros
0.14 1 0.14 0.17 2 0.34 0.15 1 0.15
Auditados.
4. Plan MK Estratgico. 0.12 2 0.24 0.19 2 0.38 0.18 2 0.36

5. Mercado objetivo atendido. 0.11 3 0.33 0.10 4 0.40 0.09 3 0.27

6. Inteligencia y Precios
0.10 4 0.40 0.09 3 0.27 0.13 3 0.39
competitivos.
7. Cumplimiento metas
0.08 3 0.24 0.07 3 0.21 0.05 4 0.20
econmicas (ventas).
8. Investigacin y desarrollo
0.06 4 0.24 0.04 3 0.12 0.07 4 0.28
productos nuevos.
9. Calidad productos (ISO). 0.04 2 0.08 0.03 1 0.03 0.04 1 0.04

10. Exportacin productos 0.02 3 0.06 0.02 2 0.04 0.03 2 0.06

Leyenda Calificacin.: Fuerza Principal(4)
3.05 2.80 2.65
Fuerza Menor(3) Debilidad Menor(2) Debilidad 1 4a1 1 1
Principal (1). fuerte fuert dbil
Resumen de la 1* Etapa.- Entrada de
Datos.

M. PERFIL
M.EFI M.EFE
COMPETITIVO

MATRIZ DE MATRIZ DE
EVALUACIN MATRIZ DEL
EVALUACIN
DE FACTOR PERFIL
DE FACTOR
INTERNO COMPETITIVO
EXTERNO
Las MATRICES que se encuentran en
esta etapa tienen como objetivo
generar estrategias factibles para las
organizaciones.
Fred David Michael Porter HenrryMintzberg
ADMINISTRACIN ESTRATGICA VENTAJA COMPETITIVA PROCESO ESTRATGICO
LAlcanzar objetivos a largo plazo
Las estrategias permiten a las organizaciones Las estrategias se perfilan a la accin.
Plantea tres tipos de estrategias obtener una ventaja competitiva.
Plantea las cinco ps de la estrategia
1. Estrategias de integracin: Plantear tres estrategias genricas.
Integracin hacia adelante: aumentar el
control sobre los distribuidores y detallistas. 1.La estrategia como un plan: un curso
1. Liderazgo total en costo de accin con un propsito consiente
Integracin hacia atrs: aumenta el control
sobre los proveedores de una empresa o
adquirir el dominio. Lograr el liderazgo-total en costos en un sector 2.La estrategia puede ser el patrn de
industrial mediante un conjunto de
Integracin horizontal: adquirir el dominio o
polticas orientadas a este objetivo
una serie de actos
una mayor cantidad de acciones de los
competidores de una empresa. bsico.
2. Estrategias Intensivas
3.Las estrategias puras, deliberadas o
Penetracin en el mercado: aumentar la 2. Diferenciacin. emergentes.
participacin en el mercado.
Diversificacin en conglomerado: Suma de Consiste en la diferenciacin del producto o 4. La estrategia define una posicin:
productos o servicios nuevos no servicio que ofrece la empresa, creando
relacionados algo que sea percibido en el mercado Un medio para ubicar a una organizacin en un
3.Estrategias Defensivas como nico. ambiente
La empresa de riesgo compartido(joint
Venture) 3. Enfoque o alta segmentacin. 5.La estrategia es una perspectiva
Dos compaas o mas constituyen una
sociedad o consorcio temporal con el
Consiste en enfocarse sobre un grupo de cuyo contenido no solo consiste en una
objeto de aprovechar alguna oportunidad
compradores en particular, en un posicin elegida, sino tambin en un modo
El encogimiento
elemento de lnea del producto, o en un peculiar de percibir el mundo
Una organizacin se reagrupa mediante
mercado geogrfico.
costos y activos a efecto de revertir los
costos de ventas y utilidades.
La desinversin
La venta de una divisin o parte de una
organizacin
La liquidacin
La venta en partes de los activos de una
empresa por su valor tangible
 El propsito de la MATRIZ FODA es generar
estrategias, objetivos (actividades), y metas
cuantificables factibles.

Se traza una matriz de 8 cuadrantes, la

informacin a utilizar proviene de los factores
internos y externos sealados en las matrices EFI y
EFE.
 Fortalezas: Son las capacidades especiales
provenientes del intorno de la empresa, y que le
permite tener una posicin privilegiada frente a la
competencia.

Ejemplos:
Buen ambiente laboral (RRHH)
Conocimiento y posicionamiento del mercado
(Marketing)
Grandes recursos financieros reflejados en EEFF (Finanzas)
Buena calidad del producto final (Produccin)
 Oportunidades: Son factores positivos provenientes del
macro y micro entorno en el que acta la empresa, y
que le permite obtener ventajas competitivas.

Ejemplos:

Competencia dbil.
Mercado mal atendido.
Necesidad del producto alternativos.
Inexistencia de competencia.
 Debilidades:Son aquellos factores provenientes del
intorno de la empresa, que provocan una posicin
desfavorable frente a la competencia.

Ejemplos:

Salariosbajos de los trabajadores.

Equipamiento obsoleto.
Falta de capacitacin al personal.
Problemas con la calidad del producto.
 Amenazas: Son situaciones que provienen del
macro y micro entorno en la que acta la empresa
y que pueden llegar a atentar contra la
permanencia de la organizacin.

Ejemplos:

Cambios en la legislacin nacional.

Competencia muy agresiva.
Crisis econmica internacional.
Segmento del mercado nacional
contrado.
Se debe seguir 8 pasos
6. Junte
1. Haga una 7. Junte
debilidades con
lista de fortalezas con
oportunidades
fortalezas amenazas FA
DO

5. Junte
2. Haga una 8. Junte
fortalezas con
lista de debilidades con
oportunidades
debilidades amenazas DA
FO

3. Haga una 4. Haga una

lista de lista de
amenazas oportunidades
 Se obtendrn
cuatro
cuadrantes de
estrategias:
FO, DO, FA y DA
 Estrategias FO

Use las
fortalezas
Estrategias internas de la
Fortalezas FO empresa para
Oportunidades tomar ventaja
de las
oportunidades
externas
 Estrategias DO

Mejorar las
Estrategias debilidades
DO internas para
Oportunidades
tomar ventaja
Debilidades de las
oportunidades
externas
 Estrategias FA

Usar las
Estrategias fortalezas de la
Fortalezas FA empresa para
Amenazas evitar o reducir
el impacto de
las amenazas
externas.
 Estrategias DA

Use tcticas
defensivas con
Estrategias el fin de reducir
Debilidades DA las debilidades
Amenazas internas,
evitando las
amenazas del
entorno
I) Planeamiento Largo Plazo
Estratgico

Intorno Fortalezas Debilidades

Entorno

Oportunidades Estrategias Estrategias

Amenazas Estrategias Estrategias

 Matriz FODA
INTORNO
Debilidades-D
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
ENTORNO Liste las debilidades

Estrategias FO Estrategias DO
Oportunidades-O
Use las fortalezas para Supere las debilidades
Liste las oportunidades tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

Estrategias FA Estrategias DA
Amenazas-A
Use fortalezas para Minimice debilidades y
Liste las amenazas evadir amenazas evite amenazas

INTORNO
ENTORNO
OPORTUNIDADES
1. Importaciones con bajos
costos
2. Facilidad de pago por parte de
los proveedores.
3. Tener clientes establecidos.
4. Facilidad de pago a los
clientes.
AMENAZAS
5. La competencia utiliza
publicidad agresiva
6. Estrategias de expansin de los
competidores.
7. Los servicios prestados al
cliente son deficientes.
8. Existe inseguridad ciudadana.
FORTALEZAS
a. Precios accesibles
b. Calidad de productos/servicios
c. Buena comunicacin interna.
d. Contar con un sistema de
informacin contable-financiero.
ESTRATEGIAS FO
-La empresa tiene precios accesibles,
gracias a que cuenta con facilidad de
pago por parte de los proveedores(2,a).
-Aprovechando la calidad de los
productos podemos lograr la
fidelizacin de los clientes(3,b).
-Los precios accesibles de los
productos permite otorgar
facilidades de pago a los clientes
(4,a).
ESTRATEGIAS FA
-Usando como estrategia precios
accesibles y calidad de los productos,
la empresa mejora sus servicios y
compete en el mercado(7,a y b).
-Contar con un SIG, buenas
comunicaciones, precios accesibles y
calidad de los productos, se puede
disminuir el grado de participacin de
los competidores en su proceso de
expandir sus actividades
empresariales (6,d).
DEBILIDADES
e. Uso inadecuado de instalaciones.
f. No capacitan al personal
h. No se aplica procesos tcnicos
para la contratacin del personal.
i. Existe duplicidad de funciones.
j. No se cuenta con un SIG.
ESTRATEGIAS DO
-La capacitacin constante de los
empleados es indispensable para
incrementar la calidad de los
productos que desarrolla la
empresa y garantiza tener clientes
establecidos (3, f) .
ESTRATEGIAS DA
-Desarrollar procesos de
reclutamiento, seleccin y
capacitacin del personal, permite
contar con trabajadores calificados
para el puesto y evita que los
servicios prestados al cliente sean
deficientes y disminuye el nivel de
inseguridad de la empresa.(7. 8, f y
h)
 II) Planeamiento Tctico Corto Plazo

Fortalezas Debilidades
Intorno

Entorno
Oportunidades Objetivos Objetivos
Metas Metas
Estrategias Estrategias

Amenazas Objetivos Objetivos

Metas Metas
Estrategias Estrategias
 Matriz FODA
INTORNO
Debilidades (D)
Fortalezas (F)
Liste las fortalezas
ENTORNO Liste las debilidades

O, M y E (FO) O, M, y E (DO)
Oportunidades(O
Use las fortalezas para Supere las debilidades
Liste las oportunidades tomar ventaja de las tomando ventaja de las
oportunidades oportunidades

O, M, y E (FA) O, M, y E (DA)
Amenazas (A)
Use fortalezas para Minimice debilidades y
Liste las amenazas evadir amenazas evite amenazas
 INTORNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
a. MK: cumplimiento de metas f. Marketing, No aplica investigacin
econmicas. de mercado.
b. Prod/Oper. :Equipos y maqui. De g. Prod/Oper. No desarrolla
tecnologia punta investigacin y desarrollo.
c. Cont/Finanz. : EE.FF reflejan h. Cont. Y Finanz. Software contable
rentabiidad desactualizado.
ENTORNO d. RRHH.: Reclutamiento y seleccin de
personal virtual y capacitacin.
i. RRHH. Falta de motivacin del
personal.
e. Logstica. Proceso adquisiciones de j.Logist. Sistema de almacenes
calidad. obsoleto.
OPORTUNIDADES OBJETIVOS FO OBJETIVOS DO
1. Crecimiento macroeconmico del Incrementar las ventas de Impulsar programa de
3% del pas productos, aprovechando el investigacin de mercados para
2. Riqueza patrimonio cultural . crecimiento macroeconmico del segmentar. fidelizar clientes y
3. Innovacin tecnolgica pas (1,a) promover su comercio exterior.
4. Fortaleciendo del sistema La meta econmica en el 2016 (5,6,f)
democrtico del pas.
ser de un 20% mas en ventas. Se ampliara la segmentacin de
5. Fidelizacin de los clientes.
Se desarrollara estrategias mercado con proyeccin de
6. Prestigio Nacional e Internacional.
7. Inversin extranjera. intensivas con los nuevos 50% de clientes.
productos en el mercado. Se desarrollara estrategias de
nuevos mercados y nuevos
productos.

AMENAZAS OBJETIVOS FA OBJETIVOS DA

9. Clase poltica deficiente Promover la investigacin y
10. Crecimiento de poblaciones Desarrollar programa de desarrollo de productos,
vulnerables en un 30% reclutamiento, seleccin y disminuyendo la contaminacin
11. Sistema educativo obsoleto capacitacin del personal de la ambiental (14,g)
12. Inestabilidad en el sistema
 Estamatriz esta representada por 4 cuadrantes
que muestran, si la organizacin necesita
estrategias agresivas, conservadoras, defensivas
y competitivas.

Losejes de la matriz PEYEA representan factores

internos y externos.
Ejes de la Matriz PEYEA:

1. Fortalezas Financieras (FF)

2. Ventajas Competitivas (VC)

3. Estabilidad Ambiental (EA)

4. Fortaleza de la Industria (FI)

Pasos para realizar la Matriz PEYEA

1. Escoger 2. Calificar 3. Obtener

factores. factores. puntajes.

4.Definir 5. Trazar
puntos ejes vector
 Escoger una serie de factores para la fuerza
financiera (FF), ventaja competitiva (VC),
estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la
industria (FI), trabajo desarrollado por el comit
gerencial de la empresa.

Calificar los factores:

Asignar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor)
a cada una de los factores, que constituyen las
dimensiones FF y FI.

Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a

cada una de los factores, que constituyen las
dimensiones VC y EA.
 Obtener puntajes: calcular la calificacin promedio de
FF, VC, EA, y FI, sumando los valores dados a los
factores de cada dimensin, luego dividindolas entre
la cantidad de factores incluidas en la dimensin
respectiva. En el caso se plantean 7 factores con fines
acadmicos.

Definir lo ejes en el vector: Anotar las calificaciones

promedio de FF(X), VC(Y), EA(X), y FI(Y) en el eje
correspondiente de la Matriz PEYEA.

El resultado de EA (X) y VC (Y) son usualmente

negativos.
Trazarun vector direccional del origen
de la matriz PEYEA hasta el nuevo
punto de interseccin.

Este vector revelara el tipo de

estrategia recomendable para la
organizacin: agresiva, competitiva,
defensiva o conservadora.
Cuadrante: Estrategia Agresiva (intensivas)
Ubicado en la parte superior derecha del grfico
PEYEA, cuando el vector direccional se localiza en
este cuadrante, la empresa se encuentra en una
posicin excelente para utilizar sus fortalezas internas
con el propsito de aprovechar las oportunidades
externas y superar sus debilidades internas, y evitar
amenazas externas, por lo tanto es posible utilizar:

Penetracin del mercado.

Desarrollo del producto.
Diversificacin en conglomerados.
Cuadrante: Estrategia Conservadora (integracin)

Ubicado en la parte superior izquierdo del grfico

PEYEA, lo que implica es permanecer cerca de las
capacidades bsicas de la empresa y no afrontar
riesgos excesivos. Las estrategias a aplicarse seran:

Integracin hacia adelante (clientes).

Integracin hacia atrs (proveedores).
Integracin horizontal (competencia).
Cuadrante: Estrategia Defensiva

Ubicado en la parte inferior izquierdo del grfico

PEYEA, sugiere que la empresa debe centrar su
desarrollo en disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas externas. Las estrategias a aplicarse
seran:

Riesgo compartido.
Desinversin.
Liquidacin.
Encogimiento .
Cuadrante: Estrategia Competitiva

Ubicado en la parte inferior derecho del grfico

PEYEA, cuando el vector direccional se localiza en
este cuadrante, indica el uso de estrategias
competitivas, entre las que se encuentran:

Integracin vertical y horizontal.

Penetracin del mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Formacin de empresas de riesgo compartido.
 Estrategia Estrategia
FF
Conservadora Agresiva
y
6
5
4
3
2
1
VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1-1 1 2 3 4 5 6 x
-2
-3
-4
-5
-6

Estrategia Estrategia
EA
Defensiva Competitiva
Estrategia agresiva

Empresa financieramente fuerte Empresa cuya fuerza

que ha obtenido ventajas financiera es un factor
competitivas importantes en la dominante en la
industria estable y creciente industria
Estrategia conservadora

Empresa que ha obtenido fuerza Empresa que adolece de

financiera en una industria desventajas competitivas
estable que no est creciendo; la importantes en una industria
empresa no tiene ventajas tecnolgicamente estable, pero
competitivas importantes con ventas descendentes
Estrategia competitiva

Empresa con ventajas Organizacin que est

competitivas importantes en compitiendo bastante bien en
industria con alto crecimiento una industria inestable
Estrategia defensiva

Empresa que tiene una posicin Empresa con problemas

competitiva muy dbil en una financieros en una industria muy
industria estable, con crecimiento inestable
negativo
 Factores Internos
FORTALEZA FINANCIERA (FF)
FACTORES (7)
Rendimiento sobre la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Flujos de efectivo
Financiamiento a largo plazo
Riesgo y rentabilidad
PROMEDIO
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
CALIF. FACTORES (7) CALIF.
Participacin en el
4 -2
mercado
Ingresos de nuevos
3 -2
competidores
5 Productos sustitutos -3
3 Lealtad de los clientes -5
Utilizacin de la capacidad
3 -4
de la competencia
Cumplimiento de metas
2 -4
econmicas
Control sobre los
3 proveedores y -2
distribuidores
23 PROMEDIO -22
 Factores Externos
FORTALEZA INDUSTRIAL (FI) ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)
FACTORES (7) CALIF. FACTORES (7) CALIF.

Potencial de crecimiento 5 Cambios climatolgicos -3

4 Riesgos de -2
Diseo de productos
contaminacin
3 Proteccin del medio -4
Tecnologa de operaciones
ambiente
5 Programa de -2
Calidad de los productos
responsabilidad social
2 Estabilidad del sistema -4
Aprovechamiento de recursos
democrtico
Manejo de cadena de 4 Estudio de impacto -2
suministros ambiental
5 Explosin demogrfica -3
Productividad.

PROMEDIO 28 PROMEDIO -20

Para determinar los valores que tomaran las coordenadas dentro del
respectivo cuadrante de la matriz se utilizarn las siguientes formulas:

El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85

El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
El promedio para la FI es : 28/7 = 4
El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
El vector direccional es :
Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43
 y
Conservador F.F
6
5 Agresivo
4
3
2
1 (0.86; 0.43)
0.43
VC F.I
0.86
-6 -5 -4 -3 -2 -1-1 1 2 3 4 5 6 x
-2
-3
Competitivo
Defensivo -4
-5
-6

EA
La Matriz BCG muestra en forma grfica las diferencias
existentes en trminos de la participacin del mercado de
la empresa que est ocupando y la tasa de crecimiento del
mercado en la industria.
La matriz del BCG permite a una organizacin administrar su
cartera de negocios analizando la parte relativa del
mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de
la industria de cada una de las divisiones con relacin a
todas.
Cada cuadrante tiene una serie de caractersticas que
permiten ver la posicin que ocupa una unidad de
negocio. Las cuatro posiciones de los cuadrantes son las
siguientes :
 Interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante 1,
ocupan una posicin en el mercado que
abarca una parte relativamente pequea,
pero compiten en una industria de gran
crecimiento. Por regla general, estas
empresas necesitan mucho dinero, pero
generan poco efectivo. Estos negocios se
llaman interrogantes, porque la
organizacin tiene que decidir, si las
refuerza mediante una estrategia intensiva
(penetracin en el mercado, desarrollo del
mercado o desarrollo del producto) o si las
vende. Ejm. Claro tiene poca participacin
en el mercado nacional, pero se desarrolla
en una industria agresiva de
comercializacin en telecomunicaciones
del Pas. Ejm. AMBEV
 Estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante 2
(muchas veces llamados estrellas)
representan las mejores oportunidades para
el crecimiento y la rentabilidad de la
empresa a largo plazo. Las divisiones tienen
una considerable parte relativa del
mercado y una tasa elevada de
crecimiento para la industria, deben captar
bastantes inversiones para conservar o
reforzar sus posiciones dominantes. Ejm.
Moviestar tiene una mayor participacin en
el mercado nacional, aprovechando el
desarrollo de la comercializacin de la
industria de telecomunicaciones en el Pas.
Ejem. BACKUS
 Vacas del dinero
Las divisiones ubicadas en el cuadrante
3, tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una
industria con escaso crecimiento. Se
llaman vacas de dinero, porque
generan ms dinero del que necesitan.
Muchas de las vacas de dinero de hoy
fueron estrellas ayer. Ejm : Entel tiene
una participacin intensiva en el
mercado, pero la tasa de crecimiento
de las industria de la
telecomunicaciones del Pas esta
absorbida por la competencia. Ejm.
HEINEKEN
 Perros
Las divisiones de la organizacin
ubicadas en el cuadrante 4 tienen
una escasa participacin relativa en
el mercado y compiten en una
industria con escaso o nulo
crecimiento del mercado. Son
denominados perros de la cartera de
la empresa, debido a su posicin
dbil interna y externa, estos
negocios con frecuencia son
liquidados, descartados o recortados
por medio del atrincheramiento. Ejm.
Bitel; tiene poca participacin en el
mercado nacional y relativa
capacidad para lograr un
posicionamiento debido a la
competencia agresiva. Ejm.
Cervesia,
CASO BACKUS
 SABMiller
(Sudafricana-
segunda cervecera en
el mundo)

Bavaria South
Miller African
(Cervecera de Brewing
Colombia)
Breweries

Backus

Pilsen Cristal Cusquea Arequipea Barena OTRAS

CASO:
AMBEV
 Anheuser-Busch InBev
(Empresa con sede en Lovaina ,
Blgica.Es la mayor cervecera del
mundo

Anheuser-Busch Interbrew
AMBEV
(fundada en 1860 , (fusin de las dos
fbricas de cerveza ms (fusin de las dos mayores
EE.UU. como Anheuser & brasileos cerveceros, Ant
Co) importantes de
Blgica: Artois , rtida , Brahma
PIEDBOEUF)

Zenda Brahma Estella Artois Corona Extra

BCG
EMPRESAS VENTAS AO VENTAS AO Participacin en el
mercado en base al
(1) S/. (2) S/. ultimo ao
2013 2014
Cerveza 5.500.000 6.000.000 6.000/12.800*100=
BACKUS 46.87%
Cerveza 4.000.000 5.000.000 5.000/12.800*100=
AMBEV 39.06%
Otras 2.500.000 1.800.000 1.800/12.800*100=
Cervezas 14.06%
TOTAL 12.000.000 12.800.000 100%
 I.- Tasa de Crecimiento de la Industria y/o Mercado:
Para nuestro ejercicio prctico el anlisis ser de la empresa Backus,
para el calculo del eje vertical ( tasa de crecimiento de la
industria y/o mercado) aplicamos la siguiente formula:

Tendramos el siguiente resultado:

TC = (Ventas ao 2 Ventas ao 1)
*100
Ventas ao 1

TC = 12.800.000-12.000.000 * 100% = 6.7%

12.000.000
II.- Participacin relativa de la Empresa en el Mercado
Para calcular la cuota de la participacin de mercado, se divide la
participacin del producto y/o empresas, analizando su participacin
con el competidor con mayor participacin. Para el caso practico la
empresa de anlisis es Backus, utilizamos la siguiente formula.
 PM = Ventas de la empresa y/o % de participacin en el mercado 2014
Ventas del mayor competidor y/o % participacin del mayor competidor 2014

Para el calculo de PM se utiliza los datos de ventas de la ultima

gestin 2014 que estn en el cuadro anterior, del cual se puede
sacar los porcentajes de participacin de mercado de cada
empresa en base al total de venta, y utilizar ese dato % en la formula
o solo tomar en cuenta el numero de ventas, para cualquier de los
casos el resultado ser:
PM = 6.000.000 ( BACKUS)
= 1.2
5.000.000 ( AMBEV)

EMPRESAS PARTICIPACION
MERCADO
Cerveza BACKUS (46.87%/39.06%) = 1.2
Cerveza AMBEV (39.06%/46.87%) = 0.83
Cerveza Otras (14.06%/46.87%) = 0.30
Tasa de
crecimiento de
la Industria y/o Grafica Matriz BCG
mercado
20%

ESTRELLAS INCOGNITAS
Alta 15% II I

Media 10%
VACAS PERROS IV
LECHERAS III BACKUS AMBEV Otros
6.7%

Desarrollo del producto

5%
Desinversin
Baja
Diversificacin
Recorte de gastos
0%

5 1.2 1 0.83 0.5 0.3 0.0

Alta Media Baja

Participacin en el mercado de la empresa

 CONCLUSION:
En base al ejercicio efectuado y asumiendo los datos
hipotticos planteados, podemos concluir que la empresa
BACKUS, tiene dominio con respecto a las empresas
competidoras, con referencia a la participacin en el
mercado con el 46.87% ( alta participacin), sus
productos son los que le reditan mayores ingresos en
relacin a sus competidores, porque es un mercado
consolidado con respecto a la tasa de crecimiento de la
industria que se mantiene en nivel competitivos. En
consecuencia su tasa de crecimiento de la industria es del
6.7% y su participacin en el mercado es de 1.2%, lo que
la sita en el cuadrante estrella, por tanto definir sus
estrategias en funcin a dicho posicionamiento.
 Esta matriz diseada para la toma de decisiones
estratgicas en unidades de negocios.

Se basa en dos dimensiones claves:

Los totales ponderados de la matriz EFI para el eje de

las (x) = 3.00

Los totales ponderados de la matriz EFE para el eje de

las (y). = 2.80
 Tomar los totales
ponderados de la EFI

Tomar los totales

ponderados de la EFE

Identificar el cuadrante
en el cual se encuentra
la empresa

Definir el tipo de
estrategia a utilizar
 El total ponderado de la Matriz EFI (3.00) y EFE (2.80),
para efectos de la Matriz IE debe ser analizado y
procesado de la siguiente forma:

Entre 1.0 y 1.99 representa una posicin interna dbil.

Una calificacin entre 2.0 y 2.99 se puede considerar

promedio.

Una calificacin entre 3.0 y 4.0 es fuerte.

 La Matriz IE esta conformada por 9 celdas.

Lasceldas I, II y IV corresponden a estrategias para

crecer y construir (Estrategias intensivas e integrativas)

Las
celdas III, V y VII corresponden a estrategias para
conservar y mantener (penetracin de mercado y
desarrollo del producto)

Las
celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias para
cosechar o enajenar(atrincheramiento y
desprendimiento)
 I II III

IV V

VII
 (De 10 a 20 factores) D.

1. Fortalezas
- Marketing: Cumplimiento de metas econmicas. 0.15 4 0.6
- Prod/Oper.: Equipos y mquin.tecnolog. punta. 0.10 3 0.3
- Cont. y Finanzas.: E.E.F.F. reflejan rentabilidad 0.15 4 0.6

- R.R.H.H: Reclut. y Seleccin Personal Virtual 0.10 3 0.3

- Logstica: Proceso adquisiciones de calidad 0.05 3 0.5

2. Debilidades

- Marketing: No aplica investigacin de mercado 0.10 2 0.2

- Prod/Operaciones.: No desarrolla investigacin 0.10 2 0.2

y desarrollo
- Contabilidad y Finanzas: Software contable 0.05 2 0.1
desactualizado
- R.R.H.H: Falta de motivacin del personal 0.10 1 0.1
- Logstica: Sistema de almacenes obsoletos 0.05 2 0.1
Leyenda: -2.50 (Emp. Dbil); +2.5 (Emp. Fuerte) 1 1 al 4 3.0
FACTOR EXTERNO EFE (Macro y Micro entorno) VALOR CALIF. PONDERADO
1. Macro Entorno: (Nacional-Internacional)
1.1 Oportunidades:
- Econmico: crecimiento macroeconmico 0.05 3 0.15
( 3% PBI)
- Cultural: riqueza patrimonio cultural. 0.05 1 0.05
- Tecnolgico: desarrollo de tecnologa punta. 0.05 2 0.10
- Gubernamental: fortalecimiento sistema 0.05 2 0.10
democrtico.
1.2 Amenazas:
- Poltica: clase poltica deficiente. 0.05 2 0.10
- Social: crecimiento poblaciones vulnerables 0.15 4 0.60
(30%total)
- Educativa: sistema educativo obsoleto. 0.10 4 0.40
- Legal: inestabilidad en sistema jurdico. 0.05 2 0.10
- Demogrfica: explosin demogrfica 0.05 2 0.10
- Ambiental: contaminacin ambiental. 0.05 2 0.10
2. Micro Entorno:
2.1 Oportunidades:
- Clientes: fidelizacin de los clientes. 0.15 4 0.60
 -Integracin hacia atrs, hacia delante u horizontal.
-Penetracin de marcado
-Desarrollo de mercado.
- Desarrollo del producto

Fuerte Promedio Dbil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
Crecer y
edificar 4.0 3.0 2.0 1.0
Alta
3.0 a 4.0 II
I
3.0 III

Media
2.0 a 2.99
IV V
VI
2.0
Baja VII
1.0 a 1.99
VIII IX
1.0

Mantener y conservar Cosechar o desec

- Penetracin del mercado - Recorte de gastos
- Desarrollo de producto - Desinversin.
 EMPRESAS Ventas Ventas (en Utilidades Utilidades Puntuacin Puntuacin
(Millones) %) `(millones) (en %) EFI EFE
1. BACKUS $ 200 50.0 10 50 3.0 2.8
(200/400) X (10/20) X 100=
100=
2. AMBEV 100 25.0 5 25 2.1 3.5

3.. HEINEKEN 70 17.5 4 20 3.1 2.1

4. CERVESIA 30 7.5 1 5 1.8 2.5

Total $ 400 100.0 20 100.0
 Fuerte Promedio Dbil
3.0 a 6.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
6.0 5.0 3.1 3.0 2.1 2.0 1.0
Alta
3.0 a 6.0 Ambev 2
3.5 50%

3.0 Backus 25%

Media 2.8 50%

2.0 a 2.99 Heinken
2.1
2.0 20%
Baja 1.8 5%
1.0 a 1.99 Cervesia

1.0
Crecer y edificar
Mantener y conservar
Cosechar y desechar
FUERTE
Matriz Gran Estrategia Principal
(MGEP):
podemos precisar lo siguiente:
Empresasubicadas en el cuadrante I nos
indica que tiene una posicin estratgica
excelente.

Noes aconsejable que una empresa que

se ubica en el cuadrante I se aleje
notablemente de sus ventajas
competitivas establecidas.
 Empresasubicadas en el cuadrante II nos
indican que se debe evaluar a fondo su
actual enfoque de gestion hacia el
mercado.

An cuando la industria est creciendo, no

son capaces de competir en forma eficaz y
deben determinar las causas por las cuales
el enfoque actual de la empresa resulta
ineficaz y cual es el mejor camino para que
la compaa cambie a efecto de mejorar
su competitividad.
 Empresas situadas en el cuadrante III nos
indican que compiten en mercados con
crecimiento lento y tienen posiciones
competitivas muy dbiles.

Estas empresas deben aplicar cambios

drsticos sin tardanza a efecto de evitar su
mayor cada y posible liquidacin.
La empresa que supera el 10% de aumento
en sus ventas anuales puede considerarse
de rpido crecimiento.
 Empresassituadas en el cuadrante IV nos indican
que tienen una posicin competitiva fuerte, pero
estn en una industria que registra un crecimiento
lento.

Estasempresas tienen la fuerza suficiente para iniciar

programas diversificados en reas con crecimiento
ms promisorio. Normalmente, las empresas que se
ubican en el cuadrante IV tienen grandes flujos de
dinero y poca necesidad de crecimiento interno y
muchas veces, pueden perseguir con xito las
estrategias relacionadas y no relacionadas y formar
alianzas estratgicas
 I. MARCO TEORICO
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA PRINCIPAL
CREMINIETO RAPIDO DEL MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
(EVALUAR SU ENFOQUE ACTUAL DE (EXCELENTE POSICION ESTRATEGICA)
ACERCAMIENTO AL MERCADO) 1. Desarrollo de mercado
1. Desarrollo del mercado 2. Penetracin de mercado
2. Penetracin de mercado 3. Desarrollo de producto
3. Desarrollo de producto 4. Integracin hacia adelante
4. Integracin horizontal 5. Integracin hacia atrs
5. Desinversin 6. Integracin horizontal
6. Liquidacin 7. Diversificicacion relacionada
(Enfoque actual no es eficiente, (No es aconsejable hacer cambios en
requiere la ventaja competitiva consolidada)
mejorar competitividad, se
POSICION recomienda estrategia intensiva) POSICION
COMPETITIVA CUADRANTE III CUADRANTE IV COMPETITIVA
DEBIL (COMPITEN EN EMPRESAS DE LENTO (SOLIDA POSICION COMPETITIVA, FUERTE
CRECIMIENTO Y POSICION PERO SE ENCUENTRA EN LENTO
COMPETITIVA DEBIL) CRECIMIENTO LA INDUSTRIA)
1. Recorte de gastos 1. Diversificacin relacionada
2. Diversificacin relacionada 2. Diversificacin no relacionada
3. Diversificacin no relacionada 3. Alianzas estratgicas
4. Desinversin (Diversificacin de productos, alto
5. Liquidacin rendimiento econmico y
(Cambios drsticos, reduccin de estrategias relacionadas y no
costos) relacionadas y formar alianzas
estratgicas)

CRECIMIENTO LENTO DEL

MERCADO
II CASO PRACTICO
Matriz de la Gran Estrategia Principal: Empresas Cerveceras
La industria cervecera nacional sigue mostrando una tendencia creciente, las ventas
de cervezas BACKUS han alcanzado las 150 mil unidades para el periodo 2014 y se
estima al cierre del ao 2015 supere las 190 mil unidades. Este incremento se explica,
principalmente, por el dinamismo de la inversin en el pas, crecimiento de la macro
economa, que han impulsado la expansin del empleo y el incremento de los ingresos
de las familias peruanas, que se refleja en una mayor demanda del consumo de la
cerveza. Adicionalmente, la mayor presencia de marcas como AMBEV, HEINEKEN,
CERVESIA y otras importadas con opciones a precios mas altos , han mejorado las
condiciones de accesibilidad para comprar la cerveza BACKUS.
La industria cervecera nacional tiene un crecimiento rpido en el mercado, se estima
de 15% anual 2014 y su proyeccin es de llegar a las 260 mil unidades en el 2015.
Hacia adelante estimamos que la industria cervecera peruana crecera a un ritmo
promedio anual de 10%, reflejando as una posicin competitiva fuerte, por el
crecimiento rpido del Crecimiento Rpido Del
Mercado y
mercado.
15
(10,15)

10

Posicin competitiva dbil

Posicin Competitiva Fuerte
-15 -10 -5 5 10 15 x
-5

-10

Estrategia Escogida: Desarrollo del mercado,

-15
Penetracin del mercado, Desarrollo del
producto.
Crecimiento Lento Del
Mercado
Resumen de matrices etapa 2.- Etapa
Comparativa.

FODA PEYEA BCG MIE MGE

Matriz de
Fortalezas Posicin
Oportunidad Matriz del Matriz de
Estratgica Matriz
es Grupo la Gran
y
Consultor Interna y
Evaluacin Estrategia
Debilidades de Boston Externa.
Amenazas de la Principal.
Accin.
La tercera etapa es la fase de toma de decisiones, se
elabora la Matriz Cuantitativa de Planeacin
Estratgica (MCPE), que utiliza la siguiente informacin:
- De la primera etapa , se comprende a las Matrices :
EFE, EFI, MAMA y MPC.
- De la segunda etapa, se comprende las matrices
que se servirn de base para evaluar las estrategias
de las Matrices FODA, PEYEA (Posicionamiento
Estratgico para la Evaluacin de la Accin), BCG,
Matriz Interna y Externa (MIE) y la Matriz de la Gran
Estrategia Principal (MGEP).
- Los resultados de las Matrices, se deben utilizar
aplicando el criterio de que sirvan de base para la
formulacin del Plan Estratgico de la empresa.
 Permiteevaluar las estrategias alternativas en
forma objetiva para tomar decisiones
empresariales.

La MPCE requiere que se hagan buenos juicios de

valor para el desarrollo empresarial.
Sus etapas son:
1 Listar factores externos e internos

2 Definir ponderacin, suma 1.00

3 Indicar las estrategias a analizar

4 Determinar los puntajes de

atractividad (PA)

5 Calcular la calificacin atractiva

(CA).

6 Obtener calificacin total de

atractivo por cada estrategia
 Tomar
las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la Matriz FODA.

Aplique a cada factor los pesos definidos en las

Matrices EFI y EFE.

Retome las estrategias definidas en la Matriz FODA y

evalelas en comparacin con los resultados de las
matrices de comprobacin.

Escoja una cantidad de estrategias. que hagan

sinergia con las Matrices: PEYEA, BCG, Matriz Interna-
Externa y Matriz de la Gran Estrategia Principal (MGE),
para el caso se han escogida 3 estrategias.

Estas se deben listar en la parte superior de la MCPE.

 Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada
estrategia contra cada fortaleza, debilidad,
oportunidad y amenaza.

Asigne una calificacin de 1 a 4:

1= no es atractiva
2= algo atractiva
3= razonable atractiva
4= altamente atractiva

Lacalificacin responde a la pregunta Afecta este

factor la eleccin de la estrategia?
 Si la respuesta es SI, se asignan los valores
necesarios.

Si la respuesta es NO, se deja en blanco.

Se deben sumar las calificaciones ponderadas

obtenidas por cada una de las estrategias
alternativas.

De esta forma se obtiene una priorizacin de las

estrategias, que se han escogido para
implementarlas.
 ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
( MCPE)
Etapa 2: FODA, PEYEA , BCG, MIE, GRAN ESTRATEGIA PRINCIPAL
FACTORES EXTERNOS PONDERACION ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
INSUMOS CLAVES
ETAPA 1: ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
( 10 MINIMO)
Cadena PA CA PA CA PA CA
de valor
de OPORTUNIDADES
Econmicos
Identificar Del 1 al Ponde. De 1 Ponde. De 1 a 4 Pond
Porter: 4 Por PA al 4 Por PA e. Por
PBI > 2.8% ponderacin de PA
Rivalida Tecnolgicos
d entre Investigacin y desarrollo>0.8%
matriz EFE 1 = no
empresas Sociales atract.
Educacin, crecim. poblacin 2 = Calcul
Nuevos estudiantil
compet. Salud > mortalidad infantil
algo ar
Desarroll Disminucin Inseguridad atract. calific.
. de ciudadana 3= raz. atracti
producto Polticos atract. va
Riesgos del pas (alto) 4=
ssustitutos Estabilidad Democrtica
Capac. Legislativas alta.
Proveed Marco regulatorio Atract.
or Competitivas
5 fuerzas de Porter
Capac.
de AMENAZAS
Puntaj
consumi Econmicos e
dor Crisis econmica internacional atracti
Tecnolgicos vo (PA)
Sociales
Matriz Educacin > 3.5%
EFE Salud ,atencin zonas
Matriz vulnerables,
Perfil Polticos
Partidos poltico en crisis.
competit Inmoralidad gestin pblica
. Legislativas
Marco regulatorio obsoleto.
Competitivas

TOTALES 1.00 CTA CTA CTA

 ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
( MCPE)
Etapa 2: FODA, PEYEA , BCG, MIE, ESTRATEGIA PRINCIPAL
FACTORES INTERNOS PONDERACION ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
CLAVES
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
( 10 MINIMO)
PA CA PA CA PA CA
INSUMOS FORTALEZAS
Administrativas
Identificar ponderacin Del 1 al Ponde. De 1 Ponde. De 1 a 4 Pond
ETAPA 1: RR.HH de matriz EFI 4 Por PA al 4 Por PA e. Por
Matriz EFI Logstica PA
Marketing 1 = no
Ventas
Investigacin de mercado
atract.
Produccin 2 =
Volumen de produccin algo
Investigacin y Desarrollo
Finanzas
atract.
Estados Financieros 3= raz.
Sistema de informacin Gerencial atract.
Software 4=
Equipos
alta.
DEBILIDADES Atract.
Administrativas
RR.HH
Logstica
Marketing
Ventas
Este Investigacin de Mercado
Produccin
factor Volumen de produccin
afecta la Investigacin y desarrollo
seleccin Finanzas
de la Estados Financieros
Sistema de informacin Gerencial
estrategia Software
realizada Equipos

TOTALES 1.00 Calif. total CTA CTA

atractiva
 CASO PRACTICO: MCPE
Estrategia 1: Crear nuevos servicios de Logstica Virtual
para Amrica latina
Estrategia 2: Desarrollar un nuevos sistema de MK para mejorar los
canales de distribucin de nuestros servicios
Estrategias alternativas
Factores crticos para el xito Estrategia 1 Estrategia 2
Oportunidades Peso CA TCA CA TCA
Tendencia alta de puntos de ventas 1.0 4 4.0 2 2.0
Existencia de mercado seguro 1.5 3 4.5 3 4.5
Alta tecnologa MK por Internet 1.0 2 2.0 4 4.0
Mejor servicio posventa que la
1.5 3 4.5 3 6.0
competencia
Comenz a prestar servicios de
0.5 _ _ _ _
logstica de calidad
Amenazas
Constantes reevaluaciones 1.0 3 3.0 3 3.0
Ampliacin de otras empresas
0.5 _ _ _ _
similares
Poca capacitacin del personal 1.0 4 4.0 1 1.0
Inestabilidad relacin con
0.5 - - - -
proveedores
No cuentan con ofertas exclusivas 1.5 4 6.0 2 3.0
Fortalezas Peso CA TCA CA TCA
Imagen superior a la competencia 1.0 3 3.0 3 3.0
Buen clima laboral 1.0 - - - -
Profesionalidad del personal 1.0 4 4.0 2 2.0
Solida situacion financiera 0.5 3 1.5 3 1.5
Posicionamiento en la mente del
0.5 - - - -
cliente
Calidad y certificacin 1.5 3 4.5 3 4.5
Debilidades
Sistema MK obsoleto 0.5 - - - -
SIG precario 1.0 - - - -
Mal entendimiento de Contratos 1.5 2 3.0 3 4.5
Prdida de Clientes 1.5 4 6.0 3 4.5
Constante desarrollo de tecnologa 1.0 3 3.0 3 3.0
Total 53 46.5

CA= Calificacin de atractivo; TCA = Total de calificaciones de atractivo

Calificacin del atractivo: 1 = no aceptable; 2 = posiblemente aceptable; 3 =
probablemente aceptable; 4 = la ms aceptable
Se debe elegir la Estrategia 1: Crear nuevos servicios de Logstica Virtual para
Latino Amrica
 Caso: Empresa Automotriz Alfa
Matriz de Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)
PENETRACION DE INTEGRACION DESARROLLO DE DIVERSIFICACION
MERCADO HORIZONTAL PRODUCTO RELACIONADAS
OPORTUNIDADES POND. SPACE / PEYEA BCG IMIE MGE

PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA

Crecimiento econmico del Per es de 2.8% en el 2015 0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08
Las ventas de autos nuevos aumentaran 15% anual en el prximo ano. 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 3 0.15
(260 mil unidades en 2015)
Mercado automotriz con potencial de crecimiento comparado con otros 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12 3 0.12
pases de la regin
Crecimiento del parque automotor a un ritmo promedio anual de 10% 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Regulaciones gubernamentales que fomentan la modernizacin del parque 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06 2 0.06
automotor nacional
Aumento del poder adquisitivo de los estratos sociales 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Aumento de acceso al crdito financiero en un 15% durante este ano 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06 4 0.12
Desarrollo de nuevos negocios y/o servicios en el sector automotriz ( post- 0.03 3 0.09 4 0.12 3 0.09 2 0.06
venta y venta de autopartes)
La venta de autos en provincias ha sido superior al 30% este ano 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10 2 0.10
Existencia de distribuidores de la competencia poco idneos en provincias 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12
AMENAZAS
Incertidumbre por alza de tipo de cambio 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Alta competencia en Lima 0.05 4 0.20 4 0.20 3 0.15 4 0.20
Nuevas empresas competidoras ingresando al mercado nacional 0.05 3 0.15 4 0.20 2 0.10 3 0.15
Ingreso directo de los fabricantes de automviles 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15 2 0.10
Apertura de la venta de autos usados 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 3 0.09
Reduccin de mrgenes de ganancia debido a guerra de precios con los 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12 2 0.08
competidores
Incremento de las tasas de inters en el sector automotriz 0.04 4 0.16 3 0.12 2 0.08 3 0.12
Crecimiento de la competencia desleal ( carros o autopartes robados y de 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12 2 0.08
segunda)
Clientes mas exigentes y mas informados sobre la calidad de las marcas y 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15 3 0.15
modelos de autos
Dependencia de los fabricantes en cadena de suministros ( se producen 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18 2 0.12
muchas demoras)
Posibilidad de llegada de productos sustitutos ( autos ecolgicos) 0.03 3 0.09 2 0.06 4 0.12 1 0.03
Regulacin estatal con respecto exigencias mnimas en la calidad y 0.05 3 0.15 2 0.10 3 0.15 2 0.10
seguridad del producto (no dejaran entrar al pas autos que no cumplan con
los requisitos de seguridad)
Competidores con precios mas econmicos 0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14 3 0.21
TOTAL 1.00 3.20 3.21 2.65 2.63
 PENETRACION DE INTEGRACION DESARROLLO DE DIVERSIFICACION
MERCADO HORIZONTAL PRODUCTO RELACIONADAS
FORTALEZAS POND. SPACE/ PEYEA BCG I MIE MGE

PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA

Diversificacin de productos ( 9 marcas de autos) 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12
Reconocimiento en la regin ( 4 pases: Chile , Per , Bolivia, Colombia) 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12

Excelente ubicacin de sus concesionarios Derco Center en 21 ciudades del 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.10
pas
Calidad en los productos 0.06 4 0.24 4 0.24 2 0.12 3 0.18
Gran experiencia en el mercado 0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16 2 0.08
Esmero por la atencin al cliente ( atencin personalizada) 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 2 0.06
Buena imagen de las marcas que comercializan 0.04 4 0.16 2 0.08 4 0.16 3 0.12
Se realiza inducciones todos los meses para empleados nuevos de Derco 0.03 2 0.06 3 0.09 2 0.06 3 0.09
Productos accesibles para los segmentos A, B y C 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 2 0.12
Capacitaciones anuales a todos los trabajadores 0.02 2 0.04 3 0.06 1 0.02 3 0.06
Crecimiento constante desde el inicio de sus operaciones en los anos 90s 0.03 2 0.06 3 0.09 1 0.03 2 0.06
Buenas practicas de talento humano ( buen clima de trabajo y estimulo de 0.02 2 0.04 1 0.02 1 0.02 2 0.04
su desarrollo)
Preocuparse por la satisfaccin del cliente 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06 3 0.09
Alternativas de financiamiento para clientes 0.03 3 0.09 2 0.06 2 0.06 2 0.06
DEBILIDADES
Demoras en la entrega de los productos ( aproximadamente 1 mes ) 0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 3 0.18
Servicio de post venta limitado 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 4 0.16
Poca rotacin de stock 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 3 0.18
Se ven afectados por quejas de sus clientes debido al servicio post venta 0.05 2 0.10 3 0.15 3 0.15 2 0.10
El personal no tiene conocimiento en cuanto a la visin y misin de la 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 3 0.09
empresa
Poca publicidad 0.04 2 0.08 3 0.12 4 0.16 4 0.16

Falta de asistencia de algunos directivos a las reuniones del directorio ( 0.02 1 0.02 2 0.04 2 0.04 3 0.06
reuniones mensuales)
Servicio tcnico muy costoso 0.05 3 0.15 3 0.15 1 0.05 2 0.10

Atencin muy lenta en el interior del pas 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12

Falta de herramientas tecnolgicas en provincia 0.04 3 0.12 3 0.12 3 0.12 2 0.08

Poca motivacin en diferentes reas de la empresa 0.03 2 0.06 2 0.06 2 0.06 2 0.06
La estrategia ha escoger debido al mayor puntaje es Integral
TOTAL 1.00 Horizontal la cual consiste
2.77 2.84 en crecer
2.42 2.59
comprando
TOTAL GENERAL empresas de la competencias, en el caso de Derco se podra
5.97 adoptar esta
6.05 estrategia
5.07 5.22
comprando nuevas empresas que deseen entrar al mercado
MARCO TEORICO PARA EL
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS EN:
* MARKETING
* FINANZAS / CONTABILIDAD
*INVESTIGACION Y DESARROLLO
*SISTEMA DE IMFORMACION GERENCIAL
Plan de e-marketing
 Se define como el proceso de
anticipar, crear y satisfacer las
necesidades y deseos de
productos y servicios de los
clientes.
Construye una relacin recproca
entre la empresa y los clientes,
para lograr que stos se
involucren en el desarrollo de los
productos y servicios.
1. Investigacin de mercado.

2. Planeacin de productos / servicios.

3. Anlisis de fortalezaas/oportunidades.

4.Anlisis de clientes.
5.Fijacin de precios.

6.Venta de productos / servicios.

7.Distribucin.
MEDIOS PUBLICITARIOS

Las empresas modernas utilizan

las redes sociales como el mejor
medio para llegar a los clientes,
en vez de gastar millones de
dlares de marketing en anuncios
en las pginas amarillas,
televisin, revistas, radio o
peridicos.

La publicidad en internet est

creciendo con tanta rapidez, que
los mercadlogos pueden crear
anuncios ms grandes y ms
invasivos que ocupan ms
espacio sobre una pgina de
internet.
 MARKETING BASADO EN PROPSITOS

Consiste en persuadir a las

empresas de que la mejor forma de
vender sus productos o servicios en
una economa dbil es mostrar a
los clientes cmo pueden mejorar
sus vidas con la ayuda de sus
productos o servicios.

A fin de diferenciar sus

productos o servicios, los
anuncios necesitan
desarrollar la confianza y
la conexin emocional
con el cliente.
 Existen dos variables que son centrales
para la implementacin de estrategias de
MK:

Segmentacin
de Mercado.

Posicionamiento
de Productos.
A. SEGMENTACIN DE MERCADO

Puede definirse como la

subdivisin de un mercado
en diferentes subconjuntos
de clientes de acuerdo
con sus necesidades y
hbitos de compra.

Existen 3 razones por las

que la segmentacin de
mercados es una variable
importante en la
implementacin de
estrategias:
PRIMERO: SEGUNDO: TERCERO:
Para implementar Permite a una Las decisiones
estrategias con empresa relativas a la
xito, son competir con segmentacin
necesarios xito con de mercado
nuevos o mejores empresas ms afectan de
enfoques para la grande gracias a manera directa
segmentacin de que ayuda a a las variables de
mercados. maximizar las la mezcla de
utilidades por marketing:
unidad y las producto, plaza,
ventas por promocin y
segmentos. precio.
Para ayudar al desarrollo eficaz y eficiente de los recursos
de marketing, las empresas por lo general califican a sus
clientes activos en los siguientes valores:

Calificacin #1 Calificacin #3
Existe un alto Calificacin #2
Qu tcticas de
riesgo de que el Vale la pena retencin deben
cliente cancele el retener a este utilizarse para
servicio de la cliente? conservar a este
empresa? cliente?
INTERNET FACILITA LA SEGMENTACIN DE
MERCADO?
INTERNET FACILITA LA SEGMENTACIN DE
MERCADO?

S. Las personas en el
mundo se
congregan en
comunidades
virtuales en la web al
convertirse en
miembros/clientes/
visitantes de pginas
web que se enfocan
en una interminable
gama de temas.
B. POSICIONAMIENTO DEL PRODUCTO

Averiguar que es lo que quiere el cliente , que es

lo que desean y esperan .
Esto exige del anlisis y la investigacin .
Un grave error es que la empresa asuma que es
lo que los clientes esperan y desean .
Lo que el cliente considera como un buen
servicio es mas importante, que lo que considera
el empresario.
1. Elegir los criterios claves
que diferencien de
manera efectiva a los
productos.
2. Trazar un mapa
estratgico del
posicionamiento del
producto
3. Dibujar los principales
productos o servicios en la
matriz resultante.
4. Desarrollar un plan de
marketing para posicionar
de manera adecuada los
productos o servicios de la
empresa .
 ESTRATEGIAS FINANCIERAS
 EXISTEN CONCEPTOS CLAVES PARA DESARROLLAR
ESTRATEGIAS FINANCIERAS

ADQUIRIR EL CAPITAL NECESARIO

TEMAS DE FORMULAR ESTADOS FINANCIEROS
CONTABILIDAD Y PROYECTADOS
FINANZAS CLAVES PARA PREPARAR PRESUPUESTOS
DESARROLLAR FINANCIEROS
ESTRATEGIAS EVALUAR LA EMPRESA

CUL SER LA ESTRATEGIA MS ADECUADA PARA RECAUDAR

FONDOS ?
NOS CONVIENE ARRENDAR O COMPRAR ACTIVOS FIJOS ?
CULES SERN LOS INDICADORES MS ADECUADOS PARA EL
PAGO DE DIVIDENDOS ?
CUL ES EL MEJOR MTODO PARA VALORAR LOS ACTIVOS?
SER CONVENIENTE EXTENDER EL PLAZO DE COBRANZAS ?
CMO DETERMINAR CON IMPARCIALIDAD EL FLUJO DE
EFECTIVO Y SU DISPONIBILIDAD ?
 CMO ADQUIRIR EL CAPITAL NECESARIO PARA DESARROLLAR
ESTRATEGIAS ?
PREMISA: PARA IMPLANTAR CON XI-
TO LAS ESTRATEGIAS GENERALMENTE SE
REQUIERE FONDOS ADICIONALES

CONSEGUIR CONSEGUIR FONDOS

FONDOS A CONSEGUIR FONDOS
MEDIANTE AMBOS
TRAVS DE LA EMITIENDO ACCIONES
DE DEUDA

TCNICA A EMPLEAR: ANLISIS DE UTILIDADES POR

ACCIN / UTILIDADES ANTES DE INTERESES E
IMPUESTOS ( EPS/EBIT )

PROPSITO: DECIIDIR POR UNA DE LAS TRES ALTERNATIVAS.

ESTE ANLISIS DEBE CONSIDERAR SU FLEXIBILIDAD POR QUE LAS
SITUACIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA EMPRESA LA OBLIGAN A
CAMBIAR LA ESTRUCTURA DE CAPITAL DE LA EMPRESA. INCLUSIVE A
VECES ES ACONSEJABLE RECOMPRAR LAS ACCIONES EN MANOS DE
OTROS.
ESTE ANLISIS TIENE QUE CONSIDERAR LA SINCRONIZACIN DE LOS
PRECIOS, DE LAS ACCIONES, LAS TASAS DE INTERS Y LOS PRECIOS
DE LOS BONOS.
 CU ES LA UTILIDAD DE LOS EEFF PROYECTADOS ?
ESTRATEGIAS PROMOCIONALES PARA
IMPULSAR LA VENTA DE CIERTOS
NOS PERMITEN ANALIZAR PRODUCTOS.
LOS RESULTADOS DE LA INCENTIVOS SALARIALES PARA
GESTIN QUE ESTIMULAR EL ESFUERZO DE
RESPONDEN A DISTINTAS CRECIMIENTO DE MERCADO.
ESTRATEGIAS QUE AUMENTAR LOS FONDOS DE
PODRAMOS APLICAR: INVESTIGACIN PARA INNOVAR
PRODUCTOS CLAVES.
VENDER ACCIONES PARA RECAUDAR
CAPITAL Y RENOVAR TECNOLOGA CLAVE.
SE ACONSEJA PROYECTAR LOS
ESTADOS FINANCIEROS DE
ESTADO DE INGRESOS Y BALANCES
GENERALES PARA ANALIZAR LOS
RATIOS FINANCIEROS QUE
POSIBILITARAN PROYECTAR
DISTINTAS ESTRATEGIAS.
HAY QUE PROYECTAR EE.FF.
REALISTAS Y NO OPTIMISTAS.
 CUL ES LA UTILIDAD DE LOS PRESUPUESTOS FINANCIEROS
PROYECTADOS ?
TIPOS DE PRESUPUESTOS
FINANCIEROS
PRESUPUESTO PRESUPUESTOS PRESUPUESTOS PRESUPUESTOS
DE EFECTIVO OPERATIVOS DE VENTAS DE UTILIDADES

PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTO PRESUPUESTOS

DE CAPITAL DE GASTOS DE INGRESOS POR UNIDADES
DE NEGOCIO

NO HACERLOS DETALLADOS EN EXCESO.

SON UNA HERRAMIENTA Y NO SON LOS OBJETIVOS EN
PREVISIONES EN S MISMOS.
EL USO DE LOS TIENEN QUE ACOMPAARSE DE CIERTOS HECHOS
PRESUPUESTOS CLAVES INTERNOS Y EXTERNOS .
FINANCIEROS NO PUEDEN EMPLEARSE COMO ARMA DE PRESIN,
YA QUE POR RAZONES JUSTIFICADAS PUEDA QUE NO
SE CUMPLAN.
 CMO VALUAR LA EMPRESA?
MUCHAS VECES ES PARTE CLAVE DE LAS ESTRATEGIAS ADQUIRIR O
VENDER EMPRESAS O ALGUNOS NEGOCIOS DE ELLAS. POR LO TANTO
ES ESENCIAL CONOCER CUL ES EL VALOR REAL DE ELLAS

TRES
ENFOQUES
PARA ELLO
LO QUE POSEE EMPRESA LO QUE LA EMPRESA
LA EMPRESA LLEVAR AL MERCADO
BASADO EN EL BASADO EN EL
CALCULADO EN BASE CLCULO DE LOS CLCULO DEL PRECIO
AL VALOR NETO DE LA BENEFICIOS FUTUROS DE LA EMPRESA EN
EMPRESA O LA QUE BRINDAR LA FUNCIN DE
PARTICIPACIN DE EMPRESA, SEGN SUS TCNICAS DE
CAPITAL DE LOS UTILIDADES ACTUALES VALORACIN DE SUS
ACCIONISTAS O EL PROMEDIO DE ACCIONES EN EL
ELLAS MERCADO

VE: VALOR ACCIONES VE: UTILIDADES MTODO DE LA RAZN

ORDINARIAS + INGRESO ACTUALES X 5 PRECIO/UTILIDADES
CAPITAL ADICIONAL + VE: PROMEDIO MTODO DE LAS
GANANCIAS RETENIDAS UTILIDADES EN LOS ACCIONES EN
LTIMOS AOS X 5 CIRCULACIN
 CONTABILIDAD GERENCIAL

Es el proceso de identificacin, medicin,

acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin y
comunicacin de la informacin financiera
utilizada por la gerencia para planear, evaluar,
controlar y asegurar la contabilizacin de los
recursos de una organizacin, tambin comprende
la preparacin de informes financieros para
accionistas, acreedores, entidades reguladoras y
autoridades tributarias.
 . CONTABILIDAD FINANCIERA
1.- Su informacin suministra datos para usuarios
externos
2.- Se requiere por ley
3.- Esta regulada por los principios de contabilidad
generalmente aceptados
4.- El perodo que abarca el informe puede ser
trimestral, anual o mensual
5.- Debe generar datos razonables y a tiempo
6.- Mira el Negocio como un todo
7.- Registra, clasifica, los datos relativos a las
operaciones del negocio para presentar los
Estados Financieros.
8.- Obtiene los datos de los libros mayores y auxiliares
 OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD
GERENCIAL
Suministrarinformacin requerida para las
operaciones de planeacin, evaluacin y
control, salvaguardar los activos de la
organizacin y comunicarse con las
partes interesadas y ajenas a la empresa.
Participar en la toma de decisiones
estratgicas, tcticas y operacionales, y
ayudar a coordinar los efectos en toda la
organizacin.
 Utiliza
las tcnicas de la Contabilidad de
Costos y los pronsticos (presupuestos) para
formular planes empresariales a corto y
largo plazo, evaluar la ejecucin de estos
planes, identificar aquellos problemas que
requieren una atencin ejecutiva, y
escoger entre mtodos alternos para lograr
los objetivos de la empresa.
 Entregar a los ejecutivos de la empresa la
informacin contable como herramienta necesaria
para una correcta y acertada toma de decisiones
que le permitan lograr las metas y objetivos
empresariales
Controlar las responsabilidades en el logro de los
objetivos de la empresa y efectuar las correcciones
necesarias en forma oportuna.
La filosofa de la Contabilidad Gerencial esta
constituida por cinco elementos bsicos que son:
 a) LA EFICIENCIA, buen uso de los recursos de la
empresa.
b) LA EFICACIA, llevar a buen trmino la realizacin de
los objetivos y metas de la empresa.
c) LA ECONOMICIDAD, obtener el objetivo al menor
costo posible en beneficio de la utilidad y la
rentabilidad de la empresa.
d) EL CONTROL GERENCIAL, asegurar que los recursos
son obtenidos y utilizados en forma efectiva y eficiente
para el logro de los objetivos de la organizacin.
e) PLANIFICACIN ESTRATGICA, corresponde a los
gerentes la formulacin e implementacin de los planes
y acciones estratgicas, que sean congruentes con las
directrices generales corporativas, y que se ajusten al
presupuesto asignado de la organizacin.
 CONTROL GERENCIAL.

Constituye un proceso mediante el cual una

organizacin se asegura que la ejecucin
presupuestal concuerda con la planificacin,
adems permite conocer las posibles desviaciones
entre lo planificado y lo ejecutado, con el objeto de
proponer las medidas correctivas necesarias para el
cumplimiento de objetivos y metas.
 SISTEMA INTEGRADO DE CONTABILIDAD

El papel fundamental de la contabilidad en la

empresa moderna es proveer la presentacin de
estados financieros en el contexto de mercados
financieros globalizados y la necesidad contar con
informacin financiera, revisando los asuntos
contables para el desarrollo de la contabilidad
sistematizada integral.
 DIFERENCIA ENTRE CONTABILIDAD
FINANCIERA Y CONTABILIDAD GERENCIAL
Contabilidad Financiera
Es una tcnica, que se utiliza para producir
informacin expresada en unidades monetarias
respecto a las transacciones que se realizan en
una entidad econmica y de ciertos eventos
econmicos que la afectan, con el objeto de
facilitar a los diversos interesados el tomar
decisiones en relacin con dicha entidad.

Esta contabilidad permite obtener informacin

sobre la posicin financiera de la empresa, su
grado de liquidez y la rentabilidad de la empresa
 CONTABILIDAD GERENCIAL O ADMINISTRATIVA
Est orientada a los aspectos administrativos de la
empresa y sus informes no trascendern la
compaa, o sea, su uso es estrictamente interno y
sern utilizados por los administradores y
propietarios para juzgar y evaluar el desarrollo de la
entidad a la luz de las polticas, objetivos y metas
preestablecidos por la gerencia de la empresa;
tales informes permitirn comparar el pasado de la
empresa, con el presente y mediante la aplicacin
de herramientas o elementos de control, prever y
planear el futuro de la entidad. Analiza los ingresos
y los costos de cada actividad.
 BALANCE GENERAL
Definicin.-

Esun estado financiero, que muestra a travs de las

partidas que lo componen, la situacin activa
(nivel de inversiones) y la situacin pasiva ( nivel de
financiamiento) de la empresa, en el hipottico
momento en que se considera sus operaciones.
 Segn la Comisin Nacional Supervisora de
Empresas y Valores (CONASEV), el Balance General
es un:
Estado de una empresa que presenta a una fecha
determinada las fuentes de las cuales se ha
obtenido los fondos que se usan en las operaciones
de una empresa( pasivo y patrimonio neto) as como
los bienes y derechos en que estn invertidos dichos
fondos ( activo)
 EL BALANCE GENERAL.
Es un informe que consta de tres partes: Activo,
Pasivo y Capital o Patrimonio.
EL BALANCE GENERAL. adems nos indica:
Qu tiene la empresa.
Que debe la empresa.
Que le deben a la empresa.
Quin financia la empresa.
En que emplea la empresa sus recursos.
Refleja la situacin Patrimonial y Financiera de la
empresa.
 ACTIVO.
Indica lo que est a favor de la empresa lo que
tiene y lo que le deben. Tambin refleja en qu ha
empleado la empresa el dinero de que ha
dispuesto. Tambin comprende los bienes y
derechos de la empresa
PASIVO.
Indica lo que est en contra de la empresa, es
decir, sus deudas y obligaciones con terceros sean
estas a corto y largo plazo. Tambin refleja de
quin obtiene la empresa su financiamiento.
CAPITAL O PATRIMONIO.
Indica la deuda que la empresa mantiene con los
dueos. Es decir el activo menos el pasivo.
 La partida doble como soporte del concepto de:

ACTIVO = PASIVO + PATRIMONIO NETO

Propiedades Obligaciones Participacin de los

de la empresa con terceros Propietarios

INVERSIONES FUENTES DE FINNANCIAMIENTO

Qu es el Estado de Ganancias y
Prdidas?

Conocido tambin como Estado de

Resultados, Estado de Ingresos y Gastos, o
Estado de Rendimiento es un informe
financiero que demuestra la rentabilidad de
la empresa durante un perodo
determinado, es decir, las ganancias y/o
prdidas que la empresa obtuvo o espera
tener.
 Para que sirve el Estado de
Ganancias y Prdidas?
Permiteque el empresario, luego de un periodo de
funcionamiento de su empresa, pueda determinar
si obtuvo utilidad o prdida. Con esa informacin
el dueo de la empresa podr analizar su situacin
financiera, su estructura de ingresos, costos y tomar
decisiones acertadas sobre el futuro de su
empresa.
 CONTABILIDAD
Constituye una practica para la existencia y
desarrollo de la sociedad, cuyo sustento son los
principios de contabilidad generalmente
aceptados y Normas Internacionales de
Contabilidad, que se ejercen de una manera
metdica, racional y objetiva, con el propsito de
satisfacer las necesidades empresariales
 USUARIOS DE LA INFORMACIN CONTABLE.

USUARIOS INTERNOS.
Pertenecen a este grupo todas las personas que
trabajan en la empresa, podemos distinguir a los
administradores, ejecutivos, y personal operativo y
propietarios que participan directamente en la
gestin de la empresa
USUARIOS EXTERNOS.
En este grupo incluiremos a todos aquellos que
tienen una vinculacin comercial, econmica o de
control sobre la empresa. Por ejemplo clientes y
proveedores, bancos, entidades financieras, y el
Fisco a travs de diversos organismos de
fiscalizacin o control.
 Los requisitos de la informacin contable:
Significativa, que sea verdadera y refleje la realidad de
los hechos econmicos; exacta para evitar
ambigedades; clara para favorecer su comprensin; y
este referida a un nivel determinado.
Completa, para proveer los elementos necesarios sin
omisiones respecto de las situaciones informadas.
Econmica, en cuanto a que el costo de obtenerla no
resulte superior al beneficio esperado por su utilizacin.
Oportuna, para que este disponible en el momento que
se necesite.
Cuando la informacin cumple los tres primeros requisitos,
se tiene informacin razonable. Cuando es oportuna se
trata de informacin ptima.
 CASO: FLUJO DE CAJA
Precio de venta S/. 15.00 la unidad
Precio de costo o compra S/. 10.00 la unidad
Las ventas se efectuarn de la siguiente manera:
50% al contado
30% cobrado en el mes siguiente al de la venta
20% cobrado en el mes sub-siguiente al de la venta
Las compras se pagarn al contado en el mes de la operacin
Los gastos de operacin fueron estimados en S/. 60,000 anuales, las que incluan los aportes y
contribuciones sociales
Los gastos de venta se estimaron en 5% de las ventas, distribuidas uniformemente cada mes
Los gastos financieros se estimaron en S/. 250.00 mensuales y se consignaron en el flujo de efectivo
Se programo el pago de dividendos en el mes de Agosto con carcter de adelanto por un monto de S/.
50,000
Los impuestos locales se estimaron en S/. 7,500.00 anuales y se pagaran ntegramente en el mes de
marzo.
Se programo la compra de in automvil por S/. 20,000 pagadero en dos armas mensuales iguales en Marzo
y Abril.
Pagos a cuenta de impuesto a la renta se programo a partir del mes de febrero por S/. 2,500 mensuales
El saldo inicial de Caja seria de S/.32,000
Los dficit de caja se cubriran con prestamos bancarios, en mltiplos de S/. 100 y con un inters del 3%
mensual. A su vez debe mantenerse en caja un saldo mensual no inferior a S/. 5,000
 DATOS INICIALES DEL FLUJO DE CAJA
CUADRO DE COMPRAS Y VENTAS PROGRAMADAS
ENERO 5,000 Unidades MAYO 4,000 Unidades SETIEMBRE 3,400 Unidades
FEBRERO 4,300 Unidades JUNIO 4,500 Unidades OCTUBRE 2,000 Unidades
MARZO 3,800 Unidades JULIO 4,800 Unidades NOVIEMBRE 3,500 Unidades
ABRIL 5,500 Unidades AGOSTO 4,700 Unidades DICIEMBRE 4,500 Unidades
Precio de venta: S/. 15.00/ Unidad
Precio de compra: S/. 10.00/ Unidad
CONDICIONES DE VENTA:
CONTADO 50%
COBRADO A 30 DIAS 30%
COBRADO A 60 DIAS 20%
CUADRO DE GASTOS
Gastos de Operaciones/ao S/. 60,000.00
Gastos de ventas 5%
Gastos Financieros S/.250.00
Impuestos Locales/ao S/.7,500.00
Pago Dividendos S/. 50,000.00
Compra de automovil S/. 20,000.00
Impuesto a la Renta S/. 2,500.00

SALDO INICIAL DE CAJA S/. 32,000.00

FINANCIAMIENTO DE DEFICIT
Prestamos en Multiplos de: 100
Prestamo con Interes Bancario/mes 3%
Monto minimo de saldo de caja/mes S/. 5,000.00
 PRESUPUESTO DE VENTAS
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC

Ctdo. 50 % 37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750

30/d. 30% 22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750 20,250

60/d. 20% 15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 14,100 10,200 6,000 10,500 13,500

Total 75,000 64,500 57,000 82,500 60,000 67,500 72,000 70,500 51,000 30,000 52,500 67,500
 PRESUPUESTO DE COBRANZAS
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC ENE

Ctdo. 37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750

30 / d 22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750

60 / d 15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 14,160 10,200 6,000 10,500

Total 37,500 54,750 62,850 71,250 66,150 68,250 68,250 70,350 61,050 44,460 45,450 55,500 10,500
PRESUPUESTO DE COMPRAS Y PAGOS
Pago al
50,000 43,000 38,000 55,000 40,000 45,000 48,000 47,000 34,000 20,000 35,000 45,000
Contado
FLUJO DE CAJA
PERIODO ENERO A DICIEMBRE DEL 2006
13
DETALLE ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
INGRESOS
Saldo Inicial 32.000 10.500 11.275 8.025 5.100 20.419 32.463 41.282 5.076 21.718 36.820 32.287
Ventas 37.500 54.750 62.850 71.250 66.150 68.250 68.250 70.350 61.050 44.460 45.450 55.500

Total Ingresos 69.500 65.250 74.125 79.275 71.250 88.669 100.713 111.632 66.126 66.178 82.270 87.787

EGRESOS
Compras 50.000 48.000 38.000 55.000 40.000 45.000 48.000 47.000 34.000 20.000 35.000 45.000
Gtos.de Oper. 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Gtos.de Vtas. 3.750 3.225 2.850 4.125 3.000 3.375 3.600 3.525 2.550 1.500 2.625 3.375
Gtos Financ. 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250
Impuestos 7.500
Comp. De Auto 10.000 10.000
Ipto. Renta 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500 2.500
Adelto. Divid. 50.000

Total Egresos 59.000 53.975 66.100 76.875 50.750 56.125 59.350 108.275 44.300 29.250 45.375 56.125

Caja Mnima 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000

TOTAL 64.000 58.975 71.100 81.875 55.750 61,15 64.350 113.275 49.300 34.250 50.375 61.125

Exceso o Dficit 5.500 6.275 3.025 -2.600 15.500 27.544 36.363 -1.643 16.826 31.928 31.895 26.662

Prstamo 2.700 1.800 -4.500

Inters -81 -81 -81 -81 -108 -108 -108

Saldo Final 10.500 11.275 8.025 5.100 20.419 32.463 41.282 5.076 21.718 36.820 32.287 31.662
 COEFICIENTES FINANCIEROS
Se basan en datos reales o proyectados
provenientes del balance general , del estado de
ganancias y perdidas y permiten evaluar e
identificar , algunos aspectos favorables o
desfavorables que presenta la situacin
econmica y financiera de la empresa.
A los coeficientes financieros se le denomina
tambin razones, ratios, ndices o relaciones
financieras
 COEFICIENTES FINANCIEROS
Estados Financieros.
El estudio de los ndices financieros sirve para dos
tipos de comparaciones: para comparar un
ndice actual con los ndices pasados o con los
probables para el futuro, y para comparar los
ndices de una Empresa con los de otras similares, o
con el promedio de la Industria en que ella opere.
Los coeficientes financieros pueden ser divididos en
cuatro clases:
 1.- COEFICIENTES DE LIQUIDEZ
La liquidez, se refiere a la capacidad de pago que
posee una empresa, para hacer frente a sus
obligaciones financieras a corto plazo.
Se entiende por corto plazo, un periodo de tiempo
de doce meses o sea un ao.
Algunas medidas son indicadores de solvencia
acorto plazo, como el coeficiente de liquidez
corriente,( se obtiene dividiendo el activo corriente
por el pasivo corriente)
 Activo Corriente
--------------------
Pasivo Corriente

22,230
------- = 0.45
49,780
 Otros se refieren a la liquidez de la empresa,
basado en la disponibilidad:

Prueba Acida,

O liquidez severa o liquidez de tesorera, esta se

mide mediante la relacin siguiente:
 Activo Cte.-(Existencias+Gtos.Pagad.por
Adelantado)
----------------------------------------
Pasivo Corriente

5,152 ( 2,048)
------------- = .075
4,122
 Liquidez inmediata o Prueba defensiva
Este coeficiente trata de medir el grado de
efectividad de pago de la empresa y se determina:

Caja Bancos + Valores Negociables

------------------------------
Pasivo Corriente / 12

1,031
---------- = 3.00
4,122/12
 Antigedad y Rotacin de Cuentas Por Cobrar

Periodo Promedio de Cobranza.-Es el tiempo en

que las ventas al crdito se convierte en efectivo.
Antigedad de las Cuentas Por Cobrar.-La
antigedad de las cuentas por cobrar se calcula
con la relacin siguiente:

Ctas. Por Cobrar Comerciales ( promedio)

-----------------------------------
Ventas al Crdito / 360 das)
 Ctas.Por Cobrar Comerciales ( promedio)
-----------------------------------
Ventas al Crdito / 360 das)

10,212
-------------- =95.7
38,400/360
 Rotacinde las Cuentas por cobrar
La velocidad de conversin en efectivo de las
cuentas por cobrar se mide:

Ventas
al Crdito
________________
Ctas. por Cobrar Comerciales ( promedio)

38,400
----------- = 3.76
10,212

 Rotacin y antigedad de Existencias

Costo de Ventas
________________
Existencias ( promedio)

16,800
------- = 3.01
5,580
 Rotacin y Antigedad de las Cuentas por
Pagar

Periodo Promedio de Pago.

Este indicador nos permite averiguar la poltica de
compras y de pago adoptado por la administracin,
respecto a sus proveedores a corto plazo y es as:

Cuentas por Pagar Comerciales ( promedio)

_____________________________________________
Compras al Crdito / 360 das )

12,096
----------- = 75
58,061/360
 ndice de Rotacin.-

El ndice de Rotacin se calcula as:

Compras al Crdito
__________________
Ctas. Por Pagar Comer. ( promedio)

58,061
-------- = 3.05
28,332
 2.- COEFICIENTES DE
SOLVENCIA A LARGO
PLAZO
Es la garanta o capacidad financiera que
posee una empresa, para obtener nuevas
fuentes de financiamiento.
Coeficiente de Endeudamiento o
Dependencia Financiera.- Mide la proporcin
de la deuda como fuente de financiamiento
del activo.
Total Pasivo
----------
Total Activo
 Total Pasivo
----------
Total Activo

58,180
-------- = 0.75
77,898
 Coeficiente de Deuda a Recursos Propios.-
Este coeficiente se le denomina tambin solvencia
del patrimonio neto y mide la capacidad de la
empresa, es decir la participacin individual de los
capitales proporcionados por los dueos y por
terceros para financiar los activos

Total pasivo
----------------
Total Patrimonio neto

6,183
-------- =0.62
9,893
 Coeficiente de Consolidacin de la Deuda.
Este coeficiente trata de establecer la proporcin, en
que participan las deudas a corto y a largo plazo en
la estructura financiera de la empresa.

Pasivo no Corriente
-----------------
Pasivo Corriente

2,061
------ =0.5
4,122
 3.- COEFICIENTES DE ACTIVIDAD O
GESTIN
El anlisis de gestin tiene como objetivo conocer y
evaluar la poltica de operaciones aplicadas por la
empresa, el uso racional y eficiente de los recursos
financieros encargados a la administracin.
A) Rotacin del Capital de Trabajo
Ventas Netas
-----------
Activo Corriente

38,400
------- =1.73
22,230
B)Rotacin de las Inversiones Totales.-

Las inversiones totales estn constituidas por las

inversiones a corto plazo , mas las inversiones a largo
plazo.
Ventas Netas
-------------
Total Activo

38,400
------- = 0.49
77,898
 4.-COEFICIENTES DE
RENTABILIDAD
Se puede definir la Rentabilidad
financiera, como la capacidad que
posee una empresa para generar
nuevos recursos financieros, como
resultado de un acertado
aprovechamiento de sus recursos
materiales, econmicos y humanos.

1.- Rentabilidad del Capital Propio.

 Utilidad ( Perdida) de operacin X 100
--------------------------------
Patrimonio Neto

783 X 100
------------- = 7.91
9,893
 Ganancia por accin:

Utilidad neta
--------------
No. de acciones

680
------- = S/. 0.19
3,500
 Rentabilidad por accin:

Rentabilidad por accin

--------------------
valor nominal de cada accin

0.19 X 100
---------- = 9.5%
2
Considerando S/.2.00 el valor nominal de cada
accin vamos a calcular la ganancia y la
rentabilidad por accin.
 2.-Rentabilidadde las Ventas.-
La rentabilidad de las Ventas se determina:

Utilidad de operaciones x 100

-------------------------------
Ventas Netas

783 X 100
----------- = 8.44 %
9,275
 (Utilidad Neta )

Utilidad (Perd.) Neta x 100

--------------------------
Ventas Netas

680 X 100
---------- =7.33 %
9,275
 PUNTO DE EQUILIBRIO
Concepto
Es aquel nivel de operaciones en el que los ingresos
son iguales en importe a sus correspondientes en
gastos y costos.
Tambin se puede decir que es el volumen mnimo
de ventas que debe lograrse para comenzar a
obtener utilidades.
Es la cifra de ventas que se requiere alcanzar para
cubrir los gastos y costos de la empresa y en
consecuencia no obtener ni utilidad ni prdida
PUNTO DE EQUILIBRIO
 PUNTO DE EQUILIBRIO 0 UMBRAL.

Es el nivel de actividad de la empresa en el que los

ingresos totales son iguales a los gastos totales, por
tanto no hay prdidas, ni utilidad.
A partir de ese punto cada nueva unidad vendida
dejar una utilidad y antes de llegar a ella habr
una prdida, por ello es muy importante para el
empresario saber en qu nivel de ventas est el
punto de equilibrio de su empresa.
 El punto de equilibrio es aquel nivel de actividad en
el que la empresa ni gana, ni pierde dinero, su
beneficio es cero.
Por debajo de ese nivel de actividad la empresa
tendra prdidas.
Si el nivel de actividad fuera superior, la empresa
obtendra beneficios.
 ESTRATEGIAS
INVESTIGACION Y
DESAROLLO (I&D)
La revista Fortune clasific en el 2011 a las siguientes empresas
como las mejores del mundo en innovacin:

CALIFICACIN EMPRESA
1 APPLE
2 GOOGLE

3 NIKE
4 AMAZON.COM
5 CHARLES SCHWAB
6 3M
7 STATOIL

8 EXXONMOBIL
9 WALT DISNEY
10 WHOLE FOODS MARKET
El personal de
Investigacin y
Desarrollo (I&D)
Tienen como tarea desarrollar nuevos productos y
mejorar los antiguos, permitiendo la implementacin
efectiva de las estrategias.

Los gerentes y empleados de I&D realizan tareas

como la transferencia de tecnologa compleja, la
adaptacin de los procesos a los mercados locales y
la adaptacin de los productos a gustos y
especificaciones determinadas.
Las polticas de I&D combinarn las
oportunidades del mercado con las
capacidades internas.

Estas polticas pueden mejorar los esfuerzos de

implementacin para:

1. Enfatizar las mejoras de productos o procesos.

2. Acentuar las investigaciones bsicas o las
aplicadas.
3. Ser lderes o seguidores en I&D.
4. Desarrollar procesos robotizados o manuales.
5. Invertir en I&D.
6. Llevar a cabo la funcin de I&D en la empresa
o contratarla con empresas externas.
7. Recurrir a investigadores universitarios o a
investigadores del sector privado.
 La funcin de investigacin y desarrollo en
la implementacin de estrategias

Tipo de Estrategia Actividad de I&D

organizacin implementada
Empresa farmacutica Desarrollo de Probar los efectos de un
producto nuevo medicamento.

Fabricante de barcos Diversificacin Probar el desempeo de

relacionada diferentes diseos de
quillas en diferentes
condiciones.

Fabricante de Penetracin de Desarrollar un recipiente

recipientes de mercado biodegradable.
plsticos
Empresa productora Desarrollo de Desarrollar un sistema de
de aparatos mercado telecomunicaciones.
electrnicos
Lineamientos para la adquisicin de conocimientos mediante
expertos de I&D

Si la velocidad del progreso tcnico es baja, el ritmo de

crecimiento del mercado es moderado y existen
barreras importantes para los nuevos participantes y la
I&D es la solucin preferida.
Si la tecnologa est cambiando con rapidez y el
mercado est creciendo lentamente, el esfuerzo en I&D
podra ser muy arriesgado y ocasionar el desarrollo de
una tecnologa obsoleta o una para la cual no existe un
mercado.
Si la tecnologa est cambiando lentamente pero el
mercado crece con rapidez, no hay tiempo para el
desarrollo dentro de la empresa. Se aconseja obtener
los conocimientos a travs de una empresa externa.
Si tanto el progreso tecnolgico como el crecimiento
del mercado son rpidos, los conocimientos de los
expertos se obtendrn con la adquisicin de una
empresa bien consolidada.
SISTEMA DE IMFORMACION
GERENCIAL ( SIG)
Contar con un sistema de
informacin gerencial (sig) eficaz
hace la diferencia de una empresa
exitosa de la que no lo es .
Un buen sistema de informacin
permite a las empresas reducir sus
costos .
La comunicacin directa entre
proveedores , fabricantes ,
mercadologos y clientes puede
vincular a los elementos de la
cadena de valor , como una
organizacin.
Una inquietud de las empresas es la
piratera informtica y las medidas
para asegurar y salvaguardar las
comunicaciones, archivos , pedidos
y negocios realizados por internet.
Conclusin:
La
implementacin
exitosa de las
estrategias Por lo general los
depende de la Gerentes de Marketing
cooperacin de implementan estrategias
todos los que requieran
gerentes importantes incrementos
funcionales y e ingresos de ventas .
divisionales de la
organizacin .

Los Gerentes de Finanzas y Contabilidad deben

disear mtodos de implementacin de estrategias
efectivos a bajo costo
 Los Gerentes de I&D
deben transferir El Gerente de Sistema de
complejas Informacin DEBE
tecnologas o ADMINISTRAR
desarrollar nuevas EFICIENTEMENTE LOS
con el fin de PROGRAMAS Y EQUIPOS
implementar con INFORMTICOS
xito las estrategias .