EL ESTRATEGA

Gestin en Salud
Fonoaudiologa IV ao Semestre I, 2017
Docente: Juan Pablo Morales Aguilera
 Cuidado con Comprar Cualquier Panacea

TRES ERRORES COMUNES

1.- Las empresas definen diccionarios de competencias, lo que no est mal, pero
esto es un exceso,todo se hace muy difcil de implementar.

2.- Las compaas aplican encuestas de clima cada tres meses, sin entender que
en ese perodo las cosas no pueden cambiar, mucho menos si son valricas.

3.- Las empresas emprenden costosos programas de e-learning, cuando lo que

necesitan es una capacitacin in situ (cercana).
 FUNCIONES DEL ESTRATEGA

Conocer el Entorno.
Inteligencia Contextual para Observar y Analizar la Realidad. Componentes:
Intervencin Gubernamental (Ministerio, Polticas Pblicas)
Sucesos Globales (Evidencia Cientfica, Lo alternativo)
Demografa (Polos de Desarrollo, Regionalizacin, Aislamiento)
Costumbres Sociales (Cambiar las que No se Encuadren al Modelo)
Tecnologas (Blandas y Duras)
Trabajo (Proveedores, Acreedores, Trabajadores, Ciudadanos, Medios)
Planificar la esperanza y lo inesperado; Escenarios. Timonear el rumbo.

Disear la Estrategia y su Necesaria Estructura Adaptativa; Adecuar, Siempre

Adecuar a Ritmo conocido.
 Situar Objetivos y Metas. El nmero da el
Juicio.

Apalancar el logro de sus objetivos y metas

para que el resultado de su rea impacte de
modo directo en plasmar el Plan Estratgico
de su organizacin, asegurando la Creacin de
Valor.
Negociar cuando sea pertinente.
SERVIR. Liderazgo facilitador.
 Evaluar para medir la calidad de los resultados
controlados y monitoreados, lo cual indica que si
son buenos est colaborando por medio de
mayores competencias.
Gestionar por competencias alinendolas con la
Estrategia.
Ser siempre Responsable de la Direccin de
Recursos Humanos, pero el Departamento debe
facilitar las herramientas de poltica.
 HABILIDADES REQUERIDAS
Percepcin. Fuerzas y posibles nuevas fuerzas.
Sintetizar procesos y la captura de Informacin
Honesta anclada en el Primer Nivel de la estructura
piramidal invertida. Evitar el RUMOR.

Comunicacin y Marketing Social. Liderar por

s y a travs de inspirados; Difuminar y
Manejar los Medios de comunicacin social,
educativos con un Plan Comunicacional (es
fcil quedarse dentro de las murallas
celestes, dado que hay mucho por hacer).
 Cumplir la Palabra. Las personas te
recuerdan por lo que les hiciste sentir. La
Historia.
 Ser Proactivo
Empezar con un Fin en Mente
Establecer Primero lo Primero
Pensar en Ganar-Ganar
Procurar Comprender y despus Ser
Comprendido.
Buscar Sinergias
 ESTILOS GERENCIALES

Los Modelos Gerenciales de Liderazgo seguidos

por el Estratega hacen nfasis en tres temas:
Los Rasgos: Estratega Carismtico que Nace as.
La Conducta: Comportamiento e Impacto en los
equipos que dirigen.
La Contingencia: No slo se pueden aislar rasgos y
conductas.
En cualquiera de los casos, la Ambicin Personal de un
Lder puede ser Nefasta para la Organizacin de
Salud.
 Son estilos genricos los siguientes:
Lder que manda: Define roles e instruye sobre
cmo y dnde realizar qu. (Estilo identificado con
personas de poca autonoma y baja madurez).

Lder que persuade: Busca que el seguidor

compre la idea o se entusiasme con las
decisiones que se toman mediante la
comunicacin y el apoyo afectivo. (Estilo
apropiado para niveles medio-bajo de madurez.)
 Lder que participa: Comparte y facilita el proceso de
decisin como un miembro ms del equipo, dando
principalmente apoyo emocional. (Estilo que funciona
mejor cuando los seguidores son de un nivel de madurez
medio-alto.)

Lder que delega: Da autonoma a los seguidores

permitindoles desarrollar la tarea y el puesto
independientemente. (Estilo apropiado para niveles
altos de madurez.)
 Todo lo cual puede hacerse desde Cinco
Niveles

Nivel 1: Individuo Altamente Competente.

Enfasis en el trabajo individual; Excelencia
determinada por el Talento, Conocimientos,
Competencias y Buenos Hbitos de Trabajo.

Nivel 2: Miembro Activo del Equipo.

Enfasis en la capacidad de Trabajar en Equipo,
haciendo una contribucin positiva a ste.
 Niveles 3 y 4

Nivel 3: Gerente Competente.

Lo relevante es su Competencia para Dirigir Personas, organizndolos,
as como a los recursos para la persecucin efectiva y eficiente de
objetivos pre-determinados.

Nivel 4: Lider Efectivo.

La Organizacin Salubrista no cuenta ya slo con un Gerente
Administrador, sino con un Lder Ambicioso capaz de Galvanizar a la
Institucin con su Visin y Estilo de conduccin.
En este proceso estimula al Equipo a lograr altos estndares de
performance.
 Nivel 5:
Es quien agrega a todas las caractersticas
anteriores una COMBINACION PARADOJAL de
Humildad Personal y Perseverancia a Toda
Prueba.

Con ello consigue que su visin e impacto

perduren en el tiempo.
PERO SIEMPRE

DIRIGIR
INSTRUIR
MOTIVAR
DELEGAR LO
INTELIGENTE,
NO SOLO LA OBVIEDAD.
Y
 SER UN BUEN MODELO
Porque ser lder es un proyecto de vida
autntico.
 LLEGAR DEFINITIVAMENTE A

Innovar
Que no es slo crear. Es llegar a un servicio
con utilidades prcticas nuevas para
ciudadano-usuario e institucin.
No tiene por qu ser disruptiva, sino cambio en
las prcticas; alteraciones totales.

No se sabe todo, pero s se puede inventar o innovar,

pensar, cavilar el futuro involucrando a la gran mayora
de los que entregan su trabajo diario por mejores
productos y servicios de salud.