Web Aula: 01/05/2015 30/05/2015

Avaliao Virtual: 01/06/2015 01/07/2015

 Para falarmos em criatividade e inovao,
necessrio entendermos as transformaes em
nossa sociedade, que determinam um novo contexto
de atuao para as organizaes onde a criatividade
e a inovao se transformam em fator essencial para
a competitividade e crescimento sustentvel.
O estmulo criatividade e inovao deve estar
incutido na cultura organizacional, e o
empreendedorismo corporativo parece ser uma
ferramenta eficaz de incentivo inovao.
 O estmulo criatividade e inovao deve estar
incutido na cultura organizacional, e o
empreendedorismo corporativo parece ser uma
ferramenta eficaz de incentivo inovao.
O comprometimento do colaborador com a
organizao depende de estratgias que, alm de
incentivar sua participao, faam-no se orgulhar da
organizao a que faz parte. Nesse sentido, o
endomarketing serve no apenas para divulgar os
valores organizacionais, mas tambm para divulgar
as inovaes.
 Assim, nessa unidade vamos inicialmente entender
quais so as mudanas que esto ocorrendo no
ambiente das organizaes e que demandam o uso da
criatividade e da inovao. Vamos definir esses dois
termos e apresentar o intraempreendedorismo como
ferramenta de incentivo criatividade e inovao,
alm das caractersticas do lder empreendedor.
Em seguida, vamos discutir os objetivos do
endomarketing e fazer um vis para o marketing
pessoal, como uma estratgia essencial para o
planejamento de carreiras.
Acompanhem comigo a discusso desses temas
emergentes no ambiente corporativo.
 As transformaes no ambiente organizacional so
cada vez mais velozes e intensas, em decorrncia de
fatores como a globalizao e a revoluo das
tecnologias de informao e comunicao, que
demandam das empresas capacidade de rpida
adaptao, constante aprimoramento da qualidade
de seus produtos e servios, incessante busca pela
excelncia no atendimento ao cliente, alm da
incorporao de todos os diferenciais que garantam
competitividade.
 Os autores da gesto de pessoas apresentam alguns
fatores que influenciam o ambiente de atuao das
organizaes. Alguns desses fatores so: a revoluo
das tecnologias de informao e comunicao, a
globalizao, o maior nvel de exigncia por
qualificao, o crescimento do setor de servios, a
necessidade de foco no cliente, a diversificao da
fora de trabalho, as mudanas no trabalho e no
emprego e uma exigncia por maior
responsabilidade socioambiental por parte das
empresas.
 Idalberto Chiavenato (2010) afirma que a dcada de
1990 chamada de Era da informao e apresenta
algumas de suas caractersticas. O autor afirma:
A principal caracterstica dessa nova era so as mudanas, que se
tornaram rpidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A
tecnologia da informao - integrando a televiso, o telefone, o
computador - trouxe desdobramentos imprevisveis e
transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um
impacto comparvel ao da Revoluo Industrial em sua poca. A
informao passou a cruzar o planeta em milsimos de segundos.
A tecnologia da informao forneceu as condies bsicas para o
surgimento da globalizao da economia: a economia
internacional transformou-se em economia mundial e global. A
competitividade tornou-se intensa e complexa entre as
organizaes (CHIAVENATO, 2010, p. 37).
 Nesse contexto, a informao assume posio
estratgica, e a capacidade que as organizaes
tm de buscar informaes no ambiente externo
(global) para subsidiar aes internas (locais) que
trar os diferenciais de competitividade.
 Complementando este cenrio, Dornelas afirma:
So tantos os requisitos para se manter competitivo no novo
paradigma econmico que os velhos gigantes comeam a buscar
rapidamente solues para no perderem o passo. A organizao
precisa ser mais gil, buscar novas oportunidades de negcio de
forma mais efetiva, se reestruturar, rever seus processos,
incentivar seus funcionrios na busca da inovao, a serem mais
criativos, a proporem solues, no serem reativos, e fugir da
mesmice de outrora (DORNELAS, 2008 p. 7).
A busca pela competitividade tem como requisito
fundamental a inovao e a incorporao dos avanos
tecnolgicos visando melhoria da qualidade e aumento
da produtividade.
 A incorporao de tecnologia e a eliminao das
tarefas repetitivas trazem efeitos para a estrutura
ocupacional porque reduzem significativamente o
nmero de postos de trabalho, modificam seu
contedo e passam a exigir maior qualificao dos
trabalhadores, que devem utilizar toda a sua
capacidade intelectual e capacidade de
improvisao para gerar e transmitir
conhecimentos.
 Groselli (2008) afirma que a produo da indstria hoje
no apenas material, mas tambm intelectual. Isso
significa que os trabalhadores atuam hoje com
patamares tecnolgicos e de produtividade superiores, o
que requer maior nvel educacional do trabalhador.
So as pessoas que levaro as empresas a se ajustarem
ao ritmo e intensidade das mudanas, contribuindo
para a superao dos desafios globais, por isso
necessrio que invistam em qualificao e usem seu
potencial criativo e empreendedor para trazer as
inovaes para as organizaes.
 Ento, nesse momento, vamos entender o que
criatividade e inovao e como estimular o
empreendedorismo corporativo, ou seja, o
intraempreendedorismo.
Os termos criatividade e inovao esto sendo
utilizados conjuntamente no ambiente das
organizaes contemporneas. Vamos inicialmente
analis-los separadamente e identificar sua inter-
relao.
 Gabriela Cabral (2013), em um pequeno artigo
publicado no site Mundo Educao, define criatividade
sob o ponto de vista humano, como uma qualidade
adquirida e iniciada na infncia que busca em ideias a
fonte para criar novas coisas. A autora declara:
A criatividade uma qualidade adquirida por pessoas curiosas
que buscam inspirao em informaes e tm a sensibilidade de
perceb-las de forma diferente. Pessoas criativas possuem
comportamentos diferentes: so curiosas ao extremo, so
persistentes, so bem humoradas, so independentes em seus
atos e responsveis por tais, possui rpida desenvoltura em
atividades, fcil percepo, habilidade no aprendizado e ainda
so grandes visionrias, j que conseguem prever as
consequncias possveis de ocorrer em suas criaes por erros
ou imprevistos (CABRAL, 2013).
 Em complementao concepo sobre criatividade
apresentada pela autora acima, assista ao vdeo a
seguir, que explica de onde vem a criatividade e sua
aplicao ao longo de nossa vida. um vdeo
interessante e que vale a pena assistir. Acompanhem
comigo!
https://www.youtube.com/watch?v=Z0zp1sxa1-A
 O ambiente de atuao das organizaes est mudando
rapidamente, e as empresas precisam acompanhar essa
velocidade, criando novos produtos, servios e processos,
incorporando novas tecnologias, modificando sua estrutura
organizacional e o comportamento das pessoas. Neste
sentido, Chiavenato (2010, p. 401) afirma:
A criatividade significa a aplicao da engenhosidade e imaginao
para proporcionar uma nova ideia, uma diferente abordagem ou
uma nova soluo para um problema. Ela essencial s organizaes
que enfrentam demandas de um ambiente instvel e mutvel.
Enfim, Chiavenato (2010) considera a criatividade como base
para a mudana construtiva nas organizaes, ou seja, para a
inovao. Assim, vamos entender o que inovao e como
esses dois termos se complementam.
 Considerando o ambiente das organizaes,
Dornelas (2008) argumenta que o conceito de
inovao no novo, pois um termo que sempre
esteve presente na formulao das teorias
administrativas, relacionado criao de produtos,
servios e melhoria de processos. No entanto,
quando relacionamos o termo manuteno da
competitividade, o autor define inovao da
seguinte forma:
 Inovao tem a ver com a mudana, fazer as coisas
de forma diferente, criar algo novo, transformar o
ambiente onde se est inserido. algo mais
abrangente que apenas a comum relao que se faz
com a criao de novos produtos ou servios. um
termo econmico ou social, mais do que tcnico. O
ato de criar algo novo est bastante relacionado a
invenes, ideias geniais, lampejos repentinos que
acabam por trazer luz algo indito (DORNELAS,
2008, p. 17).
 Inovao tem a ver com a mudana, fazer as coisas
de forma diferente, criar algo novo, transformar o
ambiente onde se est inserido. algo mais
abrangente que apenas a comum relao que se faz
com a criao de novos produtos ou servios. um
termo econmico ou social, mais do que tcnico. O
ato de criar algo novo est bastante relacionado a
invenes, ideias geniais, lampejos repentinos que
acabam por trazer luz algo indito (DORNELAS,
2008, p. 17).
 O autor cita ainda Peter Drucker, que enfatiza: A
inovao o instrumento especfico dos
empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a
mudana como uma oportunidade para um negcio
diferente (DRUCKER, 2003 apud DORNELAS, 2008,
p. 18).
Para uma viso prtica da aplicao da inovao, eu
separei um vdeo muito interessante. Acompanhe
comigo!
https://www.youtube.com/watch?v=umYtn8l_nPY
 Para um melhor entendimento sobre criatividade e
inovao, separei o vdeo abaixo, que oferece uma
viso didtica sobre a diferena e inter-relao entre
esses dois termos. No deixe de assistir!
https://www.youtube.com/watch?v=0l2FjwXkGwc
https://www.youtube.com/watch?v=jnZHFq0ucA8
 Para refletir

Para desenvolver o pensamento criativo, primeiro

preciso aprender a desaprender, ou seja, liberar-se
dos antigos hbitos para poder rever, questionar,
descobrir e, em seguida, utilizar integralmente o
crebro, tanto o lado direito, da imaginao,
intuio, criao, sentimento, quanto o lado
esquerdo, da lgica, razo, sistematizao,
planejamento.
 Conforme falamos anteriormente, inovar uma
necessidade nas organizaes contemporneas,
fator determinante de sucesso. Vamos entender o
conceito de empreendedorismo e sua incorporao
como ferramenta de inovao no ambiente
organizacional por meio do empreendedorismo
corporativo ou intraempreendedorismo.
Em sua concepo, o termo empreendedorismo
estava relacionado criao de novas empresas, o
que se chamou de empreendedorismo de start-up.
 Veja a definio de Dornelas para
empreendedorismo:
Empreendedorismo significa fazer algo novo, diferente,
mudar a situao atual e buscar, de forma incessante novas
oportunidades de negcios, tendo como foco a inovao e a
criao de valor (DORNELAS, 2008, p. 35).
 O autor destaca que a essncia do
empreendedorismo :
- fazer diferente;
- empregar recursos disponveis de forma criativa;
- assumir riscos calculados;
- buscar oportunidades; e
- inovar.
 Hisrich (2004) apresenta uma definio de
empreendedorismo que agrega outros elementos,
como tempo e esforo, e esclarece os tipos de riscos
do empreendedorismo. Acompanhe:
Empreendedorismo o processo de criar algo novo com
valor dedicando o tempo e o esforo necessrios,
assumindo os riscos financeiros, psquicos e sociais
correspondentes e recebendo as consequentes
recompensas da satisfao e independncia econmica e
pessoal (HISRICH, 2004, p. 29).
 Ainda na perspectiva de definir empreendedorismo,
os autores Morris e Kuratko (2002 apud DORNELAS,
2008, p. 36) apresentam quatro componentes
relacionados definio de empreendedorismo que
devem ser observados por aqueles que pretendem
implantar novas ideias:
processos,
criao de valor,
recursos
e oportunidades.
 Assim, primeiramente o empreendedor deve pensar um
novo negcio em termos de processos, definindo tantos
e quantos necessrios ao novo empreendimento. O autor
sugere que a viso de processos perfeitamente
aplicvel a qualquer tipo de negcio.
O segundo componente a criao de valor. Cria-se
valor ao implantar algo totalmente novo onde antes
nada existia. O terceiro componente so os recursos, e,
nesse sentido, empreender significa utilizar os [...]
recursos disponveis de forma singular, nica, criativa
(DORNELAS, 2008, p. 36).
 Finalmente, o quarto e ltimo componente do
empreendedorismo est relacionado, segundo Dornelas
(2008), identificao, avaliao e captura de
oportunidades de negcios, no sentido de transform-
las em algo rentvel.
Frente crescente necessidade de as organizaes j
existentes se adaptarem de forma contnua e rpida s
demandas do mercado cada vez mais competitivo,
inovando processos, produtos e servios, visando
sobrevivncia, os autores do empreendedorismo
perceberam a possibilidade de aplicar os conceitos e
estratgias do empreendedorismo de start up nas
organizaes como uma ferramenta que direciona os
esforos de inovao.
 Assim, o termo empreendedorismo corporativo ou
intraempreendedorismo surgiu na dcada de 1980,
cunhado por Gifford Pinchot, com a publicao de seu
livro intitulado Intrapreneuring, conforme destaca
Dornelas (2008).
Dornelas apresenta algumas definies para
empreendedorismo corporativo, dentre as quais
selecionei duas. A primeira diz
Empreendedorismo corporativo o processo pelo qual um
indivduo ou um grupo de indivduos, associados a uma
organizao existente, criam uma nova organizao ou instigam a
renovao ou inovao dentro da organizao existente
(DORNELAS, 2008 p. 38).
 O mesmo autor apresenta mais uma definio para o
termo, e essas duas complementam-se, ao nos indicar a
abrangncia que tal termo assume:
Assim, o empreendedorismo corporativo pode ser
definido como sendo identificao, desenvolvimento,
captura e implementao de novas oportunidades de
negcio que:
requerem mudanas na forma como os recursos so empregados
na empresa;
conduzem para a criao de novas competncias empresariais;
essas competncias resultam em novas possibilidades de
posicionamento no mercado, buscando um compromisso de
longo prazo e criao de valor para os acionistas, funcionrios e
clientes (DORNELAS, 2008, p. 38).
 O empreendedorismo corporativo pode ser aplicado
nas organizaes em duas modalidades:
a) corporate venturing, que se refere criao de algo novo
fora da organizao, porm gerado internamento;
b) intrapreneurship, trabalhado internamente e com foco
em inovao
 Veja uma representao grfica das modalidades do
empreendedorismo corporativo:
 Aprofundando conhecimento
Spin-off significa derivao. Esse termo utilizado para identificar
quando uma empresa explora um novo produto ou servio a partir
de um j existente e que obteve sucesso.
Joint-ventures significa aliana. um termo utilizado para
identificar a unio de duas ou mais empresas j existentes para
realizar uma atividade comum por um determinado perodo de
tempo.
LINK
VDEO
Acesse o link e assista ao vdeo que explica o que o
intraempreendedorismo, apresentando exemplos de como
qualquer indivduo dentro de uma organizao pode aplic-lo em
sua rea de atuao
https://www.youtube.com/watch?v=Kx3JrklyrNI
 Se inovar uma necessidade nas organizaes, qual
o perfil de profissional capaz de absorver essa
tarefa de inovar? Quais so as caractersticas dos
profissionais com esprito empreendedor?
Os intraempreendedores so pessoas dispostas a
mobilizar seus talentos e potencial criativo para o
desenvolvimento da organizao, trazendo
inovaes. So pessoas comprometidas e motivadas,
observadores e com capacidade de realizao.
 Chiavenato, em seu livro Empreendedorismo: dando asas
ao esprito empreendedor, descreve quem o
empreendedor. Acompanhe!
Na verdade, o empreendedor a pessoa que consegue
fazer as coisas acontecerem, pois dotado de
sensibilidade para os negcios, tino nanceiro e
capacidade de identicar oportunidades. Com esse
arsenal, transforma idias em realidade, para benefcio
prprio e para benefcio da comunidade. Por ter
criatividade e um alto nvel de energia, o empreendedor
demonstra imaginao e perseverana, aspectos que,
combinados adequadamente, o habilitam a transformar
uma idia simples e mal-estruturada em algo concreto e
bem-sucedido no mercado (CHIAVENATO, 2007 p. 7).
 O autor, no entanto, aponta trs caractersticas
bsicas do empreendedor, que so:
necessidade de realizao;
disposio para assumir riscos; e
autoconfiana.
 Dornelas (2008) apresenta tambm algumas caractersticas
comuns aos empreendedores:
- so visionrios;
- sabem tomar decises;
- so indivduos que fazem a diferena;
- sabem explorar ao mximo as oportunidades;
- so determinados e dinmicos;
- so otimistas e apaixonados pelo que fazem;
- so dedicados;
- so independentes e constroem seu prprio destino;
- so lderes e formadores de equipes;
- so relacionados (networking);
- so organizados;
- planejam, planejam, planejam;
- possuem conhecimento;
- assumem riscos calculados;
- criam valor para a sociedade.
 Para que voc possa construir uma slida imagem
sobre o perfil empreendedor, separei mais alguns
materiais que contribuem para o direcionamento
dos profissionais, rumo ao desenvolvimento de um
perfil e habilidades fundamentais para o
empreendedorismo corporativo.
https://www.youtube.com/watch?v=vR3NnepIMKk
 Agora que j conhecemos as caractersticas dos
indivduos com perfil empreendedor, vamos
conhecer as etapas do processo empreendedor.
Vrios autores criaram modelos para que os
empreendedores corporativos possam implantar
suas ideias nas organizaes. Vou apresentar aqui as
etapas do processo empreendedor, segundo
Dornelas (2008, p. 44).
 Para o autor, o processo empreendedor composto
das seguintes fases:
identificar e avaliar a oportunidade;
desenvolver o Plano de Negcios;
determinar e captar os recursos necessrios;
gerenciar negcio.
 Essa fase de identificao e avaliao de
oportunidades o momento que se busca identificar
tambm:
os valores e retornos possveis;
os riscos e retornos da oportunidade (a avaliao custo-
benefcio);
se a oportunidade condizente com as metas da empresa e
se a empresa tem as competncias necessrias para sua
realizao;
a situao de possveis competidores.
 Imagine uma padaria e confeitaria que, ao longo de uma
semana, recebe um nmero considervel de clientes que
pedem por um tipo de servio que voc ainda no oferece:
caf colonial. Nesse momento, o intraempreendedor
identifica uma oportunidade de atender uma necessidade dos
consumidores que ainda no foi atendida.
Assim, para trazer essa inovao ao seu negcio, ser
necessrio verificar a viabilidade tcnica, operacional,
identificando se voc possui estrutura e espao suficiente
para oferecer o servio; verificar os recursos materiais e
humanos necessrios; verificar se existe similar na
concorrncia e como realizado e os custos envolvidos na
operao, de forma que possa calcular riscos e retornos.
 No entanto, o sucesso da implantao dessa
oportunidade percebida depende da elaborao de um
plano de negcios e da captao de recursos.
Acompanhe as fases seguintes do processo
empreendedor.
Este o momento do planejamento. Um plano de
negcios mostrar a viabilidade da concretizao da
inovao proposta e, por isso, deve ser bem elaborado.
O plano de negcios tem como objetivo apresentar a
ideia do intraempreendedor para a diretoria da
empresa, que poder analisar e aprovar e disponibilizar
os recursos financeiros, estruturais, humanos para a
implementao da ideia.
 Um plano de negcios tem as seguintes partes: um
sumrio executivo; o conceito do negcio; a equipe de
gesto; uma anlise do mercado e dos competidores;
proposta de marketing e vendas; anlise estratgica; um
plano financeiro e possveis anexos.
A elaborao de um plano de negcios fundamental ao
processo empreendedor, pois, muitas vezes, aps
elaborar um plano de negcios, percebe-se que a ideia
no to vivel, em razo de algum desses fatores:
custos muito altos, concorrentes muito fortes, recursos
humanos deficientes, anlises que devem fazer parte de
um plano de negcios.
 Nessa fase, todos os recursos necessrios para a
implementao da inovao devem ser previstos,
como, por exemplo, recursos da rea, recursos
extras, recursos especficos para projetos de
inovao, recursos externos.
 A fase final do processo empreendedor o
gerenciamento da implantao e acompanhamento
da inovao, de forma que o empreendimento possa
ser independente e sustentvel.
 As atividades dessa fase envolvem: trabalhar de forma adequada o estilo
de gesto, identificar problemas atuais e potenciais do negcio, programar
um sistema de controle, entrar em novos mercados, avaliar resultados e
colher os resultados.
Aprofundando conhecimento
Quer montar o seu prprio plano de negcios? Ento acesse o portal Plano
de Negcios, que traz uma plataforma na qual voc poder elaborar um
plano de negcio prprio.
http://www.planodenegocios.com.br/www/

LINK
Acesse abaixo o link da revista Pequenas Empresas Grandes Negcios, que
apresenta um artigo relacionado ao fato de que os intraempreendedores
podem ser considerados como o motor da inovao nas organizaes.
http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI157260-17141,00-
INTRAEMPREENDEDORES+O+MOTOR+DA+INOVACAO+NAS+ORGANIZACOE
S.html
 A empresa que quer inovar precisa criar um ambiente e uma
estrutura que favoream a prtica do intraempreendedorismo,
incentivando a gerao de ideias e apoi-las.
Algumas aes das empresas que incentivam o
intraempreendedorismo so:
Proveem tempo e recursos para as novas ideias;
Incentivam o pensamento criativo;
Enfatizam ideias passadas que viraram oportunidades;
Toleram falhas;
Organizam a gerao e o armazenamento das oportunidades (banco de
dados, reunies peridicas);
Define; meios de recompensar ou incentivar a gerao de ideias;
Fazem destas polticas parte da cultura da organizao;
Incentivam o aprendizado.
Enfim, no basta ter pessoas criativas e com potencial de gerar ideias
inovadoras. H que se criar um ambiente e uma estrutura que
sustentem o intraempreendedorismo.
 O conceito de marketing surgiu como uma
ferramenta que visa o aprimoramento de vendas,
tendo como maior nome de referncia Philip Kotler.
Derivado da palavra inglesa Market, que significa
mercado, as ferramentas de marketing envolvem
estratgias para a criao e desenvolvimento de um
produto, seu preo, sua praa, ou locais de
distribuio, e propaganda, a forma de divulgao
desse produto.
 No entanto, todos esses elementos que fazem parte
do mix de marketing (os 4P do marketing) tm como
ponto de partida as necessidades e desejos dos
consumidores, cidados de uma sociedade global,
que cada vez mais demandam produtos inovadores
que envolvem novas tecnologias e valores
socioambientais. Assim, o objetivo maior da
utilizao das ferramentas de marketing obter
clientes e, mais do que isto, manter clientes.
 Aprofundando conhecimento
Quer saber mais sobre marketing?
Leia o artigo 7 coisas que voc deve aprender sobre
marketing, publicado por Fbio Bandeira de Mello
no site www.administradores.com.br, em 18 de
junho de 2012.
http://www.administradores.com.br/noticias/mark
eting/7-coisas-que-voce-deve-aprender-sobre-
marketing-com-philip-kotler/56277/
 no sentido de manter clientes, atendendo s
necessidades de mercado, que o marketing subdivide-se
em campos de estudo, como: marketing pessoal;
marketing poltico, marketing interno ou
"endomarketing", marketing de servios, marketing de
massa, marketing das naes, marketing social,
marketing de relacionamento; marketing de
experincias e marketing organizacional.
Nessa web aula vamos estudar aspectos de dois campos
do marketing: o marketing interno, ou endomarketing, e
o marketing pessoal.
 Voc j ouviu falar em marketing interno ou
endomarketing? Conhece seu objetivo?
A criao de produtos inovadores e que atendam s
necessidades do mercado, assim como a capacidade
de manter e fidelizar clientes s so possveis de se
conseguir por meio das pessoas. a partir dessa
compreenso que surge o endomarketing, termo
criado no incio dos anos 1990 por Saul Bekin que
acreditava que todo o trabalho de marketing deveria
comear no ambiente interno das organizaes, com
foco nos colaboradores, ou seja, no cliente interno.
 Mas qual o objetivo do endomarketing?
Gustavo Periard (2011), em seu artigo intitulado
Entendendo o endomarketing ou marketing interno, afirma
que o endomarketing uma estratgia de gesto ligada rea
de Recursos Humanos, j que seu foco est no pblico interno
da empresa. Assim, visa criar relaes entre a empresa e seus
trabalhadores. Nesse sentido, o autor explica:
O Marketing Interno utilizado muitas vezes para fazer com
que os colaboradores internos da empresa conheam melhor
aquilo que a empresa vende, tornando-os uma espcie de
experimentadores diretos de tais produtos/servios. Desta
forma, a empresa consegue obter opinies seguras sobre o
que pe no mercado, possibilitando o aperfeioamento de
seus produtos antes mesmo de coloc-los no mercado
(PERIARD, 2011).
 Complementando as ideias de Periard, Mariana Melissa destaca a
necessidade das empresas de cuidar de seus colaboradores, criando
um maior grau de satisfao, emprenho e motivao internos,
aspectos fundamentais para o sucesso organizacional. Nesse
sentido, a autora diz:
O Endomarketing tem como objetivo motivar os funcionrios, de
modo que eles se sintam realmente parte integrante da empresa e
importantes com o seu trabalho. Em suma, so aes com a
finalidade de promover a interao do funcionrio juntamente
com a empresa, criando mtodos motivacionais, aes
envolvendo familiares, treinamentos, valorizaes e atividades
do gnero para que a satisfao no ambiente de trabalho seja
sempre favorvel para o colaborador, gerando assim retornos cada
vez mais rentveis para a empresa (MELISSA, 2012, grifo do autor).
 Como podemos observar por meio das palavras dos
autores, as aes de endomarketing so relevantes
dentro das organizaes, no sentido de motivar os
funcionrios e alcanar o seu comprometimento.
Portanto, tais aes devem considerar a cultura da
empresa e vo influenciar o comportamento
organizacional.
 Aprofundando conhecimento
Para voc entender mais sobre o conceito de endomarketing, sua
abrangncia e exemplos de aes que as empresas esto adotando,
selecionei dois vdeos e um pequeno artigo.
Acompanhem comigo!
Vdeo 1
O QUE ENDOMARKETING
BOM DIA PARAN
https://www.youtube.com/watch?v=SxSW1Ap8hH4
Vdeo 2
A Importncia do Endomarketing na Gesto das Empresas
https://www.youtube.com/watch?v=MroQDzyPPHM
Artigo
Veja o que a FIAT, TOYOTA e a GOLDEN CROSS esto fazendo em
Endomarketing
3 empresas e boas estratgias de endomarketing
MARIANA MELISSA - Publicado em 22, 2012
http://www.ideiademarketing.com.br/2012/02/22/3-empresas-com-o-
endomarketing-no-dna/
 Agora que j entendemos o que o endomarketing e
sua funo de aliado da organizao para a
consecuo dos objetivos propostos, vamos discutir
o segundo aspecto do marketing, que o marketing
pessoal como estratgia para manter a atratividade
profissional e empregabilidade.
Para refletir
Voc j pensou nas caractersticas do novo trabalhador?
Saberia dizer se voc possui o perfil profissional que o
mercado exige?
 O mercado mudou, as organizaes reestruturaram-se, o
trabalho tornou-se mais complexo, incorporou
tecnologia, fatores que exigem um reposicionamento dos
profissionais que queiram manter seus empregos, ou
mesmo buscar novas oportunidades.
O novo trabalhador um portador de competncias,
ento, deve entender quais so as competncias
necessrias para manter sua atratividade para a
organizao e, tambm, para o mercado de trabalho,
desenvolvendo os conhecimentos, habilidades e atitudes
que este mercado global e virtual requer.
 As empresas buscam talentos, pessoas automotivadas e
com capacidade para o autodesenvolvimento e para a
autoliderana, com habilidade de comunicao,
relacionamento interpessoal, preparadas para o
trabalho em equipe e para atuar sob presso.
Organizao, bom humor, envolvimento e
comprometimento so caractersticas essenciais do
profissional contemporneo, alm de capacidade de
buscar informaes e transformar informaes em
conhecimento, mobilizando seu potencial criativo para
inovar continuamente na organizao, caracterstica
esta daqueles que possuem um perfil empreendedor.
 Parece ser um requisito fundamental para todo
profissional que queira ter sucesso em sua profisso
o desenvolvimento de competncias tcnicas e
comportamentais.
Dias (2008) destaca que o preparo do novo
trabalhador deve ter uma base tcnica, mas tambm
caractersticas comportamentais, tais como
criatividade, trabalho em grupo, deciso, resoluo
de problemas, comunicao, entre outras que
possam trazer a polivalncia.
 Oliveira, Vasconcelos e Venncio (2013) dizem que,
para a empregabilidade, "Integridade, confiabilidade
e qualidade no trabalho destacam a vantagem
competitiva do profissional na hora de disputar uma
vaga no disputadssimo mercado, assim como ter
capacidade deste profissional vender seus
conhecimentos a diferentes consumidores sem que
se submeta a um nico patro".
Hilsdorf (2009) destaca que no basta o profissional
ter capital intelectual. Soma-se a este os capitais
emocional e tico, alm do marketing pessoal.
 Mas o que marketing pessoal?
Ritossa (2009) diz:
[...] devemos entender o marketing pessoal como um
conjunto de aes planejadas que facilitam a obteno de
sucesso pessoal e profissional, seja para conquistar uma
nova posio no mercado de trabalho, seja para manter sua
posio atual. Essas aes compreendem no s a
divulgao de uma melhor imagem de ns mesmos, mas
tambm o aprimoramento de nossas deficincias e o
investimento em nossas qualidades. Todas as aes so
interligadas e convergem para um s produto: voc!
(RITOSSA, 2009, p. 17).
 Investir no marketing pessoal um recurso que o
profissional contemporneo pode adotar para obter
xito na carreira. Nesse sentido, Ritossa (2009) diz que o
sucesso individual no depende apenas de uma boa
ideia, de um destino generoso e de trabalho rduo.
Soma-se a esses fatores um conjunto de aes
planejadas, que envolvem no apenas o aprimoramento
das deficincias tcnicas e comportamentais, mas
tambm, aes que contribuam para a divulgao de
uma melhor imagem, considerando que o produto passa
a ser voc, profissional.
 De acordo com Ritossa (2009, p. 17), "[...]
visibilidade pessoal um fator fundamental para o
desenvolvimento da sua carreira [...]".
Ento, como incorporar os preceitos do marketing
comercial para a construo de uma marca pessoal,
numa estratgia de branding?
 Uma marca, alm de ser um smbolo para os
consumidores, representa percepes e
sentimentos. Assim, ao longo dos anos, a maneira
como agimos cria nossa marca pessoal, que causa
uma impresso nas pessoas. Essa impresso
formada por fatores controlveis e outros que no
so possveis de controlar.
Os fatores que no podemos controlar so as
caractersticas de nascimento, como a idade, o
gnero, a cor da pele.
 J entre os fatores controlveis podemos citar a
aparncia fsica, as expresses faciais, o contato visual, o
movimento corporal e o uso que fazemos do espao ao
nosso redor, conforme afirma Ritossa (2009). Tais
fatores, segundo a autora, correspondem a 55% da
imagem que transmitimos, e posicionar a marca
depende da maneira como os outros percebem nossos
atributos pessoais e profissionais, nossas atitudes,
competncias, relacionamentos, comportamentos,
aparncia e a maneira como nos comunicamos, entre
outros fatores.
 Assim, desenvolver uma marca pessoal ideal deve
considerar trs fatores:
1) saber o que compe uma marca;
2) avaliar a imagem que est associada marca;
3) desenvolver a marca propriamente dita.
 Falando em marketing pessoal, o indivduo o nico
constituinte da marca.
Do ponto de vista pessoal, temos a personalidade,
gostos interesses e integridade. Do ponto de vista
profissional, os valores, a tica profissional, a
qualidade do trabalho apresentado e o nvel de
desempenho. Com relao a esses aspectos, Ritossa
(2009, p. 20) afirma: "De nada adianta sermos
pessoas de conduta irrepreensvel se nossas
habilidades e competncias profissionais no nos
qualificarem".
 autora alerta para o fato de que tudo o que fazemos
publicamente colabora na construo da marca, e alguns
dos elementos percebidos pelos outros nesse processo
so:
a maneira como andamos, falamos e nos vestimos
nossa formao e profisso
o modo como cumprimos nossas obrigaes e promessas
nosso cnjuge e crculo de amizades
o bairro em que moramos
o carro que possumos
os locais que frequentamos (RITOSSA, 2009, p. 20).
Para refletir
No basta ser, preciso parecer.
 Para descobrir a imagem associada nossa marca pessoal preciso,
segundo Ritossa (2009) , uma anlise dos nossos pontos fortes e fracos.
Essa anlise possvel respondendo-se aos questionamentos propostos
pela autora, que so:
- O que eu represento para as outras pessoas corresponde quilo que tenho como
ideal?
- A impresso que as pessoas tm de mim positiva ou negativa?
- O que as pessoas veem de notvel em mim real ou apenas a percepo delas?
- Quais so os meus pontos fracos que requerem aperfeioamento?
- O que me torna diferente dos demais (pontos fortes)?
- Quais palavras eu gostaria que me descrevessem?
- Como eu gostaria de ser percebido pelo meu pblico-alvo?
- Quais os desafios que meu plano atual me apresenta?
- O que devo fazer para que as pessoas me percebam como diferente dos demais?
- O que as pessoas sentem quando me veem? (RITOSSA, 2009, p. 20-21).
A autora orienta para consultar amigos, clientes, colegas de trabalho na
avaliao da imagem por meio do questionrio acima.
 Depois de realizado o diagnstico de nossos pontos
fortes e fracos, estamos prontos para o desenvolvimento
de nossa marca pessoal.
A marca pessoal o reflexo do que somos e de nossas
crenas e manifesta-se no que fazemos e como o
fazemos.
Bittmann-Neville (2007 apud RITOSSA, 2009, p. 23)
afirma que a primeira impresso se forma nos primeiros
segundos de uma apresentao, momento em que o
interlocutor faz, no mnimo, dez suposies a nosso
respeito. Essas suposies so: posio social, situao
econmica, nvel educacional, ocupao, estado civil,
formao acadmica, ascendncia, confiabilidade,
credibilidade, probabilidade de sucesso.
 Neste sentido, Ritossa (2009) orienta:
Se desejamos que a nossa marca pessoal desperte uma
imagem positiva nos diversos ambientes em que
interagimos, devemos corrigir as eventuais distores que
identificamos na maneira como os outros nos veem. Isso
traz implicaes na formulao da estratgia de branding,
que dever evidenciar nossos pontos fortes ao mesmo
tempo em que alguns dos pontos fracos devero ser
aperfeioados, para compor o plano que pretendemos para
divulgar nossa marca pessoal (RITOSSA, 2009, p. 22).
 A diferenciao pode vir de aspectos como a maneira
que nos comunicamos, dos servios que oferecemos ou
dos atributos que decidimos associar nossa marca,
como, por exemplo, habilidades e experincias.
Assim, cada profissional precisa buscar aspectos que o
tornem nico. Ser nico ultrapassa os limites das
habilidades que se pode aprender. Ser nico requer uma
alta dose de autoconhecimento para que se perceba a
caracterstica de personalidade e carter que possa ser
valorizada e considerada nobre pelo mercado e que
dever ser utilizada pelo profissional como estratgia de
marketing pessoal.
 Aprofundando conhecimento
MARKETING PESSOAL E PROFISSIONAL
Quer saber mais sobre marketing pessoal e profissional?
Ento leia o artigo Sucesso sob Medida, escrito por Silvia Rogar e
publicado no site da revista Veja Online, sobre a importncia da "marca
pessoal".
http://veja.abril.com.br/270607/p_088.shtml
Assista tambm ao vdeo da srie Emprego de A a Z da Rede Globo,
apresentado por Max Gehringer e que explica o que o marketing pessoal.
https://www.youtube.com/watch?v=uM8xEcX4Fv4
NETWORKING
Assista tambm ao vdeo sobre Networking, tambm da Srie Emprego de A
a Z, apresentado por Max Gehringer.
https://www.youtube.com/watch?v=Cq-QGTLzO00
O RISCO DE TER COMPETNCIAS ULTRAPASSADAS
Leia o artigo Prevenir a obsolescncia de competncias, publicado pelo
Centro Europeu de Desenvolvimento Profissional, em julho/2012 e
disponvel no site:
http://www.cedefop.europa.eu/EN/Files/9070_pt.pdf
 Ao pensar no desenvolvimento de sua carreira, o
indivduo deve considerar os aspectos da
construo de uma marca profissional, alm de
investir em sua empregabilidade.
O conceito de empregabilidade foi criado por Jos
Augusto Minarelli (1995), no final da dcada de
1990, relacionado capacidade que os profissionais
tm de estarem empregados, mantendo suas
carreiras protegidas dos impactos das
transformaes no mercado de trabalho.
 Sob o ponto de vista da economia, Hirata (1997 p. 33)
define empregabilidade como "capacidade de obter um
emprego". Atribui-se, aqui, um carter de passagem de
uma situao de desemprego para a de emprego.
Almeida (2009) diz que o termo empregabilidade est
baseado na competncia de adaptao do profissional ao
mercado de trabalho. Assim, quanto mais adaptado o
profissional estiver, maior sua empregabilidade.
No entanto, o conceito vai se ampliando para uma viso
no s de "obteno" de um emprego, mas tambm para
a "manuteno" desse emprego, sobrevivncia e
prosperidade em um mercado de trabalho restrito e
competitivo.
 Sobre esta constatao, Dias relata que:
No que tange a empregabilidade, tal noo caminha
junto com a noo de competncia, correspondendo
ideologicamente condio do trabalhador se tornar
empregvel num momento em que flexibilizam-se as
relaes e condies de trabalho.
A empregabilidade representaria a contnua preparao
que o trabalhador deveria buscar para se manter no
emprego ou, se o perder, conquistar um outro emprego
pela via de sua capacitao" (DIAS, 2008, p. 2).
A identificao das caractersticas e competncias do
profissional empregvel pode ser percebida a partir dos
questionamentos e das respostas que os autores que
discutem o tema propem.
 Tais questionamentos remetem a uma reflexo pessoal
de cada profissional sobre aspectos de sua carreira que
poderiam ser considerados como requisitos para a
empregabilidade. Tais questionamentos envolvem:
bagagem pessoal e profissional;
base tcnica;
diferenciais competitivos;
formao e trajetria profissional;
pertencimento ao capital estratgico e competitivo;
fraquezas e deficincias pessoais;
controle das emoes;
postura tica.
 O que se percebe, no entanto, que, dada a
velocidade das transformaes ambientais, a relao
de requisitos, caractersticas ou competncias que
poderiam garantir empregabilidade acompanhar
essa dinmica do mercado e se ampliar ao longo do
tempo.
O profissional que se prepara para a realidade do
emprego globalizado deve, de acordo com Oliveira,
Vasconcelos e Venncio (2013), buscar a
"empregabilidade vitalcia e no o emprego
vitalcio".
 Aqui est mais um desafio para os profissionais
contemporneos, lderes em potencial: atender
demandas que esse cenrio traz para o ambiente
interno das organizaes, desenvolvendo
competncias adequadas nova realidade,
construindo uma carreira de sucesso e uma marca
pessoal e profissional sustentveis.
Chegamos ao final dessa web aula! Acredito que
todos os contedos aqui discutidos so
conhecimentos fundamentais para a formao do
especialista em Liderana e Coaching.
 Esta unidade discutiu a criatividade e a inovao como requisitos essenciais para o
sucesso de qualquer organizao contempornea. Criatividade e inovao so a
base para o empreendedorismo, em especial para o empreendedorismo corporativo
ou intraempreendedorismo, que estabelece caminhos, por meio do processo
empreendedor, para a implementao das inovaes no ambiente corporativo.
No entanto, inovar requer dos profissionais o desenvolvimento de um perfil
empreendedor e das organizaes a criao de um ambiente favorvel, que
estimule a criatividade e inovao, alm de aes que favoream o
comprometimento dos colaboradores.
O marketing interno ou endomarketing uma estratgia de gesto utilizada
em conjunto com a rea de Recursos Humanos para que os funcionrios conheam
melhor a empresa, seus produtos e servios, podendo favorecer o
comprometimento. As aes de endomarketing devem considerar a cultura da
organizao, e so relevantes, pois podem impactar no comportamento
organizacional.
Finalmente, a unidade discutiu o marketing pessoal que, somado ao
desenvolvimento de competncias tcnicas e comportamentais, pode levar os
profissionais construo de uma imagem profissional sustentvel, capaz de lhe
garantir empregabilidade.