SESION 1

SOCIEDAD
 LA SOCIEDAD ACTUAL ESTA
CONFORMADO POR
DIFERENTES
ORGANIZACIONES, LAS
CUALES ESTN ORIENTADAS
A LA PRODUCCIN DE BIENES
Y SERVICIOS,
CONVIRTINDOSE EN UNA
CADENA DE
RETROALIMENTACIN YA QUE
LA VIDA DE LAS PERSONAS
DEPENDE DE ESTAS
ORGANIZACIONES Y ELLAS
DEL TRABAJO DE LAS
PERSONAS
 UNA DE LAS CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN ES LA
ECLCTICA YA QUE ARMONIZA UN MAYOR NMERO DE
ELEMENTOS DE OTRAS CIENCIAS COMO SON: LA SOCIOLOGA,
PSICOLOGA, ECONOMA, DERECHO, CONTABILIDAD, ETC.,
ELIGIENDO LOS ELEMENTOS QUE DEBE TOMAR Y COMO
USARLOS
EL ADMINISTRADOR DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSFICO
TIENE UN CDIGO DE CONDUCTA DONDE PONE DE MANIFIESTO
LOS VALORES HUMANOS Y CUMPLIMIENTO DE LA TICA
PROFESIONAL QUE ORIENTA EL DESEMPEO DE SUS
LABORES PROFESIONALES AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD,
CUIDANDO EN TODO MOMENTO A LA PERSONA HUMANA. ESTA
ES UNA AFIRMACIN MORAL DE INDISCUTIBLE DE
IMPORTANCIA, PUES PROPORCIONA ABSOLUTA E
IRREVOCABLE DIGNIDAD Y VALOR A LA PROFESIN
ADMINISTRATIVA.
. PETER DRUCKER AFIRMA QUE NO EXISTEN PASES
DESARROLLADOS, NI PASES SUBDESARROLLADOS
SINO SIMPLEMENTE PASES QUE SABEN
ADMINISTRAR RECURSOS Y TECNOLOGAS
DISPONIBLES Y POTENCIALES, Y PASES QUE
TODAVA NO SABEN ADMINISTRAR

EL XITO DE CUALQUIER PAS EN EL ESCENARIO

INTERNACIONAL EN UN AMBIENTE GLOBAL DE
COMPETITIVIDAD DEPENDE DE LA CAPACIDAD DE LA
DIRECCIN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS
AMBIENTALES Y DIRIGIR EFICAZMENTE LA FUERZA
LABORAL
 TEORIA DE LA SOCIEDAD

EL HOMBRE PARA SU
EXISTENCIA POLITICA Y
SOCIAL DEBE CONTAR CON
UNA SOCIEDAD QUE
FUNCIONE
(AIRE=RESPIRAR)

MASA HUMANA DESORGANIZADA

NO SOCIEDAD (GRUPO HUMANO)
PANICO ES COLAPSO DE UNA
SOCIEDAD = RECUPERAR LA
SOCIEDAD
 LA ORGANIZACIN

ES UNA ESTRUCTURA FUNCIONAL DE LAS

RELACIONES QUE DEBEN EXISTIR ENTRE LAS
FUNCIONES, NIVELES, ACTIVIDADES Y/O ELEMENTOS
QUE PERMITA LLEVAR A CABO LOS OBJETIVOS DE UN
ORGANISMO SOCIAL. TODA ORGANIZACIN DEBE
TENER UN JEFE. ORGANIZAR:ES EL PROCESO QUE
SIGNIFICA ARMONIZAR TODOS LOS RECURSOS CON
QUE SE CUENTA PARA APROVECHAR EN LA
CONSECUCIN DE UN OBJETIVO. ES EL PROCESO DE
ESTABLECER EL USO ORDENADO DE TODOS LOS
RECURSOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO.
ES EL DESARROLLO DE LOS PLANES.
 TEORIA ORGANIZACIONAL

UNA BUENA TEORA ES MUY TIL Y PRCTICA. LA DEFINIMOS

COMO UNA SERIE DE CONCEPTOS Y PRINCIPIOS QUE DESCRIBEN
Y EXPLICAN EL FENMENO DE LAS ORGANIZACIONES. POR ELLO,
HAN DE SER APLICABLES A CUALQUIER SITUACIN Y MOMENTO

UTILIDAD DE LA TEORA
LA TEORA SIRVE PARA DESCRIBIR (CONOCER EL FENMENO),
COMPRENDER (ENTENDER CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN),
PREDECIR (ADVERTIR EL COMPORTAMIENTO FUTURO DE LA
ORGANIZACIN, Y LAS REACCIONES A SEGUIR) Y CONTROLAR
(REGULAR LOS PROCESOS QUE SE DEN EN LA ORGANIZACIN).
 LOS CONFLICTOS EXISTEN EN TODAS LAS
ORGANIZACIONES EMPRESARIALES, STOS
DEBEN TOMARSE COMO PARTE NORMAL DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, DEBIENDO
EXPLOTARSE COMO MEDIO DE PROMOVER Y
REALIZAR EL CAMBIO.
LOS CONFLICTOS PUEDEN SER FUNCIONALES,
CUANDO SON TILES PARA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS O DISFUNCIONALES, CUANDO IMPIDE
QUE SE ALCANCEN LAS METAS
ORGANIZACIONALES.
 LOS CONFLICTOS LATENTES EN EL MUNDO SEGN
FRANCIS FUKUYAMA .....

FRANCIS FUKUYAMA
 EMPRESA

Organizacin en la que un
conjunto de personas (o
una sola ) transforman
diversos recursos en bienes
y/o servicios que satisfagan
necesidades, con la
finalidad de obtener
beneficios econmicos
 Recursos
Son los medios con los que cuenta una empresa

TANGIBLES INTANGIBLES HUMANOS

Infraestructura Imagen Conocimientos

Terrenos Prestigio Habilidades
Muebles Marca Actitudes
Maquinarias Cultura Valores
organizacional
Capital, etc.
 SESION 2
ESCUELAS Y TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
DR. EDGAR ESLAVA
15
ARNAO
 ANTECEDENTES HISTRICOS DE
LA ADMINISTRACIN

La historia de la administracin como

ciencia es reciente, es un producto
caracterstico del siglo XX, en
realidad tiene poco ms de cien aos
y es el resultado de la contribucin
de diversos precursores, filsofos,
fsicos, economistas, ingenieros y
empresarios que fueron aportando
con sus obras y teoras a que la
administracin moderna sea una
disciplina.
 LA ADMINISTRACIN EN
LA PREHISTORIA

Al analizar los orgenes histricos de la

administracin se establece que esta tuvo una
prctica rudimentaria, se afirma que los actos
administrativos son universales y tan antiguos
como el hombre; y que debido a sus limitaciones
fsicas, los hombres prehistricos tuvieron la
necesidad de agruparse y cooperar entre s para
poder alcanzar, de manera conjunta,
determinados objetivos con mayor eficiencia y
economa de accin y recursos.
 LA ADMINISTRACIN EN
LA EDAD ANTIGUA

Durante la antigedad en Egipto, Mesopotamia y

Asiria se atestiguan la existencia de dirigentes
capaces de planear y dirigir los esfuerzos de
millares de trabajadores en obras monumentales
como las pirmides de Egipto.
Los papiros egipcios, en el ao 1300 a.C.
indicaban la importancia de la organizacin y la
burocracia pblica. En China, los escritos de
Confucio sugieren prcticas para la buena
administracin pblica.
 LA ADMINISTRACIN EN
LA EDAD ANTIGUA

Desde la antigedad, la
administracin ha recibido la
influencia de los filsofos
como Scrates, Platn y
Aristteles, que analizaron los
problemas polticos y
sociales, as como puntos de
vista de la administracin
como una habilidad personal.
 LA ADMINISTRACIN EN
LA EDAD ANTIGUA

Adems a recibido influencia de la

organizacin de la iglesia catlica
tomando como base a una
jerarqua de autoridad ejecutiva
como el papa y de las
organizaciones militares con su
organizacin lineal donde la
autoridad se concentra en una
sola persona, quien toma todas las
decisiones y tiene la
responsabilidad bsica del mando.
 LA ADMINISTRACIN EN
LA EDAD MODERNA

Al iniciarse la Edad Moderna la Filosofa

estudia gran variedad de temas ajenos a la
administracin, pero debemos mencionar a
Ren Descartes quien cre las coordenadas
cartesianas que dieron impulso a las
matemticas dando origen al mtodo
cartesiano que influy de manera decisiva en la
administracin cientfica, la teora clsica y
neoclsica de la administracin.
 LA ADMINISTRACIN EN
LA EDAD MODERNA

A inicios de esta poca surge en Prusia Austria,

un movimiento administrativo conocido como los
cameralistas que alcanzaron su mayor esplendor
en 1560 y trataron de mejorar los sistemas
administrativos usados en la poca.
Pusieron nfasis en el desarrollo de algunos
principios administrativos, como el de seleccin
y adiestramiento de personal, especializacin de
funciones y el establecimiento de controles
administrativos.
 LA ADMINISTRACIN EN LA
EDAD COMTEMPORNEA

La administracin durante la edad

contempornea, tuvo una marcada influencia
por cambios radicales en los aspectos
econmicos, sociales y polticos originados por
la Revolucin Industrial, a la cual se define
como el conjunto de importantes innovaciones
tcnicas surgidas en Gran Bretaa entre los
aos 1780 y 1914 que modificaron las
tradicionales tcnicas de produccin.
 LA ADMINISTRACIN EN LA
EDAD COMTEMPORNEA

La Revolucin Industrial puede

dividirse en dos pocas
distintas:
De 1780 a 1860: Primera
Revolucin Industrial o
revolucin del carbn y del
hierro donde el obrero fue
sustituido por la mquina en
aquellas tareas que podan
automatizarse y acelerar el
proceso por repeticin
 LA ADMINISTRACIN EN LA
EDAD COMTEMPORNEA

De 1860 a 1914: Segunda Revolucin

Industrial, o revolucin del acero y de
la electricidad donde se mecaniza la
industria y la agricultura dejando de
lado la produccin artesanal dando
origen a la produccin en grandes
fbricas organizacin capitalista y el
desarrollo de nuevas formas de
(inversiones bancarias, creacin de
instituciones financieras, fusiones de
empresas).
 ETIMOLOGA

ADMINISTRACIN

proviene

latn

Ad minister

Hacia, Subordinacin u
direccin obediencia
CONCEPTO DE ADMINISTRACIN
SEGN DIVERSOS AUTORES
 DEFINICION DE ADMINISTRACION

RECURSOS ACTIVIDADES OBJETIVOS

1 3
PLANEACION EJECUCION

HUMANOS
MATERIALES
ECONOMICOS
FINANCIEROS
OTROS
2 4
ORGANIZAC CONTROL

ES UN PROCESO QUE COMPRENDE ACTIVIDADES DE PLANEACION, ORGANIZACIN, EJECUCION Y

CONTROL CUYO FIN ES ALCANZAR LOS OBJETIVOS PREVISTOS, PARA LO CUAL SE EMPLEAN RECURSOS
HUMANOS, MATERIALES, ECONOMICOS, FINANCIEROS Y OTROS.
 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION

ECLECTICA.- Se nutre
de diversas disciplinas

FIN O PROPSITO.- Se PRAXEOLOGIA.- El

debe de determinar el fin desafo de la
o propsito de la administracin es lograr
organizacin resultados Disciplina de
carcter resolutivo y
ejecutivo
PREVENTIVA.-
Disciplina que organiza,
prepara y dispone EQUIFINALIDAD.- no
medios hacia el futuro existe un camino nico
para evitar riesgos a la para resolver los
organizacin problemas de la
administracin
 TEORA ADMINISTRATIVA NFASIS ENFOQUE PRINCIPAL
Administracin cientfica En las tareas Racionalizacin del trabajo

ESCUELA CLASICA Teora clsica/neoclsica En la Organizacin formal

estructura Principios de la
administracin
Teora de la burocracia En la Organizacin formal
estructura burocrtica
ESCUELA DEL Teora de las relaciones En las Organizacin informal
COMPORTAMIENTO HUMANO humanas personas Motivacin, liderazgo

Teora del comportamiento En las Teora de las decisiones,

organizacional personas integracin de los objetivos
organizacionales e
individuales
ESCUELAS DE CIENCIAS Teora estructuralista En la Enfoque mltiple
ADMINISTRATIVAS estructura Organizacin formal e
informal

ESCUELA DE CONTINGENCIAS Teora de la contingencia En el Anlisis ambiental

ambiente Enfoque de sistema abierto
En la Administracin de la
tecnologa tecnologa
Nuevos enfoques En la Caos y complejidad
administrativos competitivida Capital intelectual
d
 ESCUELA CLASICA

Frederick Winslow Taylor Henry Fayol

(1856 1915) (1841 1925)
A comienzos del siglo XX , dos
ingenieros desarrollaron trabajos
pioneros sobre administracin,
uno, el estadounidense
Frederick Winslow Taylor,
inici la llamada administracin
cientfica, que busca aumentar
la eficiencia de la empresa
mediante la racionalizacin del
trabajo del obrero.
El otro, el europeo Henry Fayol,
desarroll la llamada teora
clsica, que se ocupa del
aumento de la eficiencia de la
empresa mediante la
organizacin y aplicacin de
principios cientficos generales
de administracin.
Aunque los dos autores no se
comunicaron entre s y partieron de
puntos de vista diferentes, e incluso
opuestos, sus ideas constituyen las
bases del llamado enfoque clsico de la
administracin, cuyos postulados
dominaron el panorama administrativo de
las organizaciones durante las cuatro
primeras dcadas del siglo XX.
ORIGENES DEL ENFOQUE CLSICO

Los orgenes del enfoque

clsico de la administracin
se remontan en las
consecuencias de la
revolucin industrial, que
podran resumirse en dos
hechos generales:
1. EL CRECIMIENTO ACELERADO
Y DESORGANIZADO DE LAS
EMPRESAS

Este crecimiento produjo una

creciente complejidad en la
administracin, es decir
dificultad para el anlisis de sus
partes y exigi un enfoque
cientfico ms depurado para
sustituir el empirismo o
experiencia.
 2. LA NECESIDAD DE AUMENTAR LA
EFICIENCIA Y LA COMPETENCIA

Las organizaciones aumentaban la

eficiencia y la competencia para
obtener el mejor rendimiento posible
de sus recursos y obtener
competitividad. Estas necesidades
dieron origen a la produccin en masa,
lo cual origin el aumento del nmero
de obreros en las industrias, evitando
el desperdicio y economizando mano
de obra.
Se inici as la divisin del trabajo
entre quienes piensan (gerentes)
y quienes ejecutan (trabaja-
dores). Los primeros fijan
estndares de produccin,
describen los cargos, establecen
funciones, estudian los mtodos
de administracin y los segundos
ejecutan las tareas, supervisan
evitando el desperdicio de tiempo
y movimientos innecesarios.
 LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Es la corriente administrativa que

inici Taylor y que enfatiza la
administracin de las tareas, es
decir, que se enfoca en la
racionalizacin del trabajo
operativo, en la estandarizacin y el
intento del uso de mtodos de la
ciencia a los problemas de la
administracin para alcanzar
elevada eficiencia industrial.
 LA OBRA DE TAYLOR

Frederick winslow Taylor (1856-

1915), fundador de la
administracin cientfica, naci en
Filadelfia, Estados Unidos. En 1878
inici su vida profesional como
operario en la Midvale Steel Co. ,
donde fue capataz, jefe de taller e
ingeniero. En esa poca imperaba el
sistema de pago por pieza o por tarea.
Los patronos buscaban ganar al
mximo al fijar el precio de la
tarea, mientras que los operarios
reducan el ritmo de produccin
para equilibrar el pago por pieza
determinado por los primeros.
Esto llev a Taylor a estudiar el
problema de la produccin en la
lnea moderna de montaje, para
buscar una solucin que
satisficiera a patronos y
empleados.
 PRIMER PERIODO DE TAYLOR

El primer periodo de Taylor

corresponde a la poca de
publicacin de su libro
Administracin de talleres,
sobre tcnicas de racionalizacin
del trabajo mediante el estudio de
tiempos y movimientos.
Taylor empez su estudio
con operarios en el nivel de
ejecucin , analizando las
tareas de cada operario,
descomponiendo sus
movimientos y procesos de
trabajo para perfeccionarlos
y racionalizarlos.
Comprob que el operario
corriente produca mucho
menos de lo que era capaz y
concluy que si el operario
ms productivo percibe que
obtiene la misma remuneracin
que su colega menos
productivo, pierde el inters y
reduce su capacidad. De all
surge la necesidad de crear
condiciones para pagar ms al
operario que produzca ms.
 Taylor fundament su filosofa en
cuatro principios bsicos:

1. El objetivo de la administracin es
pagar salarios altos y tener bajos
costos unitarios de produccin.
Para lograr ese objetivo, la
administracin debe aplicar
mtodos cientficos de
observacin y medicin y
establecer procesos
estandarizados que permitan el
control de las operaciones de
produccin.
2.Los empleados deben
ser seleccionados
cientficamente y
llevados a puestos de
trabajo donde las
condiciones laborales
sean adecuadas y sean
responsables de tareas
para las cuales tengan
ms aptitudes.
3. Los empleados deben ser
entrenados cientficamente en la
ejecucin de cada tarea hasta
llegar al perfeccionamiento,
adems de capacitarlos para el
buen desempeo laboral, de
modo que cumplan con la
produccin normal, eliminando el
desperdicio y los movimientos
innecesarios para permitir el
tiempo necesario para realizar
determinado trabajo.
4. La cooperacin estrecha
y amistosa entre obreros y
patrones estableciendo una
atmsfera de ntima y
cordial relacin laboral ,
para garantizar la
continuidad de un buen
ambiente psicolgico.
 SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR

Corresponde a la poca de
publicacin de su libro
Principios de administracin
cientfica, en donde concluy
que la racionalizacin del trabajo
operativo debera estar apoyada
por una estructura general de la
empresa para la aplicacin de
sus principios.
A partir de all desarroll
sus estudios sobre
administracin general, a
la que denomin
administracin
cientfica ; sin embargo
no abandon su
preocupacin por la tarea
del operario.
Segn Taylor en su segundo periodo las
empresas de su poca padecan tres males:

1.Holgazanera sistemtica de
los operarios, que reducan la
produccin a casi la tercera
parte de la normal para evitar
que la gerencia reduzca los
salarios.
2. Desconocimiento de la
gerencia en cuanto a las
rutinas de trabajo y el tiempo
necesario para realizarlas.

3. Falta de uniformidad en las

tcnicas o mtodos de
trabajo.
Para remediar estos estos
males, Taylor ide la
administracin cientfica y la
organizacin racional del
trabajo, la cual debe
implantarse en forma
gradual en un periodo de
cuatro a cinco aos,
evitando alteraciones
bruscas que causen
descontento en empleados y
patronos.
 CONTRIBUCIONES DE LA
ADMINISTRACIN CIENTFICA

La lnea moderna de montaje

arroja productos terminados a
mucha mayor velocidad de la que
Taylor podra haber imaginado
jams. Este milagro de
produccin es slo uno de los
legados de la administracin
cientfica. Adems, sus tcnicas
para la eficiencia han sido
aplicadas tanto a organizaciones
industriales o de servicios.
 LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIN
CIENTFICA

Si bien los mtodos de Taylor

produjeron un notable aumento
de la productividad y mejores
sueldos , los trabajadores y los
sindicatos empezaron a
oponerse a este enfoque, por
temor al hecho de trabajar ms
y a mayor velocidad agotara el
trabajo disponible y conducira
a los recortes de personal.
La importancia concedida a la
productividad y la eficiencia,
hizo que algunos gerentes
explotaran a los trabajadores, en
consecuencia, aument la
cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron y con ello
reforzaron el patrn de
desconfianza que ensombreci
las relaciones obrero-patronales
durante muchos decenios.
 LA ADMINISTRACIN COMO
CIENCIA

Para Taylor la organizacin y la administracin

deben estudiarse y tratarse como ciencia , no
empricamente. La improvisacin debe dar
lugar a la planeacin; el empirismo, a la ciencia
: la ciencia de la administracin. Taylor
pretenda elaborar una ciencia de la
administracin y su mrito esta en que
contribuy a que se aborde de una manera
sistemtica el estudio de la organizacin.
La administracin puede ser
concebida como una ciencia,
esto es un conjunto de
conocimientos ordenados y
sistematizados de valor
universal, que estudia a las
empresas y las organizaciones
con fines descriptivos, para
comprender su funcionamiento,
evolucin, crecimiento y
conducta.
 ORGANIZACIN RACIONAL
DEL TRABAJO

La organizacin racional del

trabajo est definida como el
intento de sustituir mtodos
empricos y rudimentarios por
mtodos cientficos.
La ORT se fundamenta en los
siguientes aspectos:
 1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos
y movimientos.

Es el instrumento bsico para

racionalizar el trabajo de los
operarios, se concluye que el
trabajo puede efectuarse mejor y
ms econmicamente mediante el
anlisis del trabajo, esto es,
mediante la divisin y subdivisin
de los movimientos necesarios
para la ejecucin de diversas
operaciones de una tarea.
1. Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y
movimientos.

El estudio de tiempos y movimientos

permite la racionalizacin de los
mtodos de trabajo del operario y la
fijacin de los tiempos estndar para la
ejecucin de las tareas. Entre sus
ventajas podemos mencionar a la
eliminacin del desperdicio del esfuerzo
humano en movimientos intiles y la
distribucin uniforme del trabajo para
que no haya periodos en que falte o sea
excesivo.
2. Estudio de la fatiga humana

El estudio se los movimientos humanos tiene

una triple finalidad:
1.Evitar los movimientos intiles en la ejecucin de
una tarea.
2.Ejecutarlos con la mayor economa posible,
desde el punto de vista fisiolgico.
3.Dar la secuencia apropiada a los movimientos,
mediante los principios de economa de
movimientos.
3. Divisin del trabajo y especializacin del
operario

El anlisis del trabajo y el estudio de

tiempos y movimientos condujeron a la
reestructuracin de las operaciones
empresariales, eliminando los
movimientos innecesarios y
economizando energa y tiempo. Una de
las consecuencias del estudio de
tiempos y movimientos fue la divisin
del trabajo y la especializacin del
operario con el fin de elevar su
productividad.
 La especializacin

La especializacin del operario se

puede definir como la dedicacin a
una nica operacin o tarea de
manera continua y repetitiva. De
esta manera se inicia el
surgimiento de la lnea de montaje
o de produccin que se extendi
en diversos pases y a varios
campos de actividades.
 La especializacin

Desde entonces, el operario

perdi libertad e iniciativa para
establecer su manera de trabajar
y pas a ser confinado a la
ejecucin de tareas en forma
automtica y repetitiva, llegando
a la mecanizacin del operario.
4. Diseo de cargos y tareas

Taylor fue el pionero en el intento de

definir y establecer racionalmente
los cargos y las tareas.
Tarea es la actividad ejecutada por
alguien en el desarrollo de su
trabajo y es la menor unidad posible
de la divisin del trabajo en una
organizacin.
4. Diseo de cargos y tareas

Cargo es el conjunto de tareas

ejecutadas de manera cclica o
repetitiva. Entonces disear un
cargo es especificar su
contenido, los mtodos a
emplearse y las relaciones con
los dems cargos.
5.Incentivos salariales y premios por
produccin

Una vez analizado el trabajo,

racionalizadas las tareas,
estandarizado el tiempo de
ejecucin, seleccionado
cientficamente el operario y
entrenado de acuerdo con el mtodo
preestablecido, slo resta que
colabore con la empresa y trabaje
dentro de los estndares de tiempo
previstos.
5.Incentivos salariales y premios por
produccin

Para lograr la colaboracin del

operario, Taylor y sus colaboradores
desarrollaron planes de incentivos
salariales y de premios por produccin.
La idea fundamental era de que la
remuneracin basada en tiempo
(empleados pagados por mes, por da o
por hora) no estimulaba a trabajar ms,
y que debera ser sustituida por la
remuneracin basada en la produccin
de cada operario.
 Tiempo estndar

Es el tiempo medio necesario para

que un operario realice la tarea
debidamente racionalizada y equivale
al nivel de eficiencia representado por
el 100%. La produccin individual que
alcanza 100% de eficiencia se
remunera de acuerdo al nmero de
piezas producidas; por encima de
100% de eficiencia, la remuneracin
por pieza se incrementa con premios
por produccin.
6.Concepto del homo economicus

Con la administracin cientfica se

implant el concepto del homo
economicus, esto es, el hombre
econmico, segn el cual se cree que
toda persona est motivada
nicamente por las recompensas
salariales. En otras palabras, el
hombre busca el trabajo no por que
le guste, sino como medio de
ganarse la vida
 7.Condiciones de trabajo

Se comprob que la eficiencia no

slo depende del mtodo de
trabajo y del incentivo salarial,
sino tambin de un conjunto de
condiciones laborales que
garanticen el bienestar fsico del
trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones laborales que ms
preocuparon a la administracin
cientfica fueron:

1.Adecuacin de instrumentos y herramientas

de trabajo y equipos de produccin para
minimizar el esfuerzo del operario.
2.Distribucin fsica de las mquinas y equipos
para racionalizar el flujo de produccin.
3.Mejoramiento del ambiente fsico de trabajo,
de manera que el ruido, la falta de
ventilacin, iluminacin y comodidad general
del trabajo no reduzcan la eficiencia del
trabajador.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA

Un principio es la afirmacin
vlida para determinada situacin,
la preocupacin por racionalizar,
estandarizar y establecer normas
de conducta que pudiera aplicar el
administrador condujo a la
administracin cientfica a pensar
que estos principios podan
aplicarse a todas las situaciones
posibles.
 Los principios ms importantes son:

1. Principio de planeacin: sustituir el

criterio individual, la improvisacin, el
empirismo del operario en el trabajo por
los mtodos basados en procedimientos
cientficos.
2. Principio de preparacin: seleccionar
cientficamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos
y entrenarlos para producir ms y mejor,
en concordancia con el mtodo
planeado.
Los principios ms importantes son:

3. Principio de control: controlar el

trabajo para asegurarse de que est
ejecutndose de acuerdo con las
normas establecidas y segn el plan
previsto.
4. Principio de ejecucin: asignar
atribuciones y responsabilidades
para que el trabajo se realice con
disciplina.
 APRECIACIN CRTICA DE LA
ADMINISTRACIN CIENTFICA

Aunque la obra de Taylor y

sus seguidores est sujeta a
crticas, stas no
menoscaban su mrito ni el
ttulo de pioneros y
diseadores de la naciente
teora de la administracin.
 Las principales crticas a la administracin
cientfica de Taylor fueron:

1. Mecanicismo de la administracin
cientfica
La administracin cientfica se limit a
las tareas y a los factores directamente
relacionados con el cargo y la funcin
del operario. Se prest poca atencin al
elemento humano y se concibi a la
organizacin como una mquina, de all
proviene la denominacin de teora de
la mquina, dada a la administracin
cientfica.
 2. Superespecializacin del operario
En la bsqueda de la eficiencia, la
administracin cientfica busca la
especializacin del operario
mediante la divisin y subdivisin de
toda operacin en sus elementos
componentes. Pero esto conduce a
la negacin de la necesidad de
comprender la situacin total en
cada nivel, es decir que los
operarios slo conocan la labor que
realizaban, ms no la visin integral
de todo el proceso de trabajo.
 3. Visin microscpica del hombre

La administracin cientfica ve al
empleado individualmente, y
desconoce que el trabajador es un ser
social. El desempeo humano pas a
ser estudiado dentro de sus lmites
fsicos, en relacin con su capacidad
de carga, velocidad y fatiga. Taylor
consider que los recursos humanos y
los materiales no eran elementos
recprocamente adaptables, sino que
el hombre era un apndice de la
maquinaria industrial.
 4. Enfoque incompleto de la organizacin

Se dice que la administracin

cientfica es incompleta, parcial e
inacabada, ya que slo se limita a los
aspectos formales de la organizacin
y omite la organizacin informal, que
son las relaciones que emergen
espontnea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal y a partir de las
relaciones que establecen entre s
como ocupantes de cargos.
 5. Limitacin del campo de aplicacin

La administracin cientfica se
circunscribi casi
exclusivamente a los problemas
de produccin en la fbrica, sin
considerar con mayor detalle
los dems aspectos de la vida
de una empresa (financieros,
comerciales, logsticos, etc.)
No obstante las crticas formuladas
a la administracin cientfica,
existe una tendencia a reivindicar
la imagen de Taylor en la
actualidad. Lo cierto es que sus
ideas influyeron notablemente
en la vida del siglo XX y en el
desarrollo industrial.
 LA TEORA CLSICA DE LA
ADMINISTRACIN

Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros

ingenieros estadounidenses desarrollaron la
administracin cientfica, en 1916 surgi en Francia
la Teora clsica de la administracin, que se
difundi con rapidez por Europa.
DIVISIN DEL ENFOQUE CLSICO

Administracin nfasis en
Taylor
cientfica las tareas

Enfoque
clsico de la
administracin

nfasis en la
Teora clsica Fayol
estructura
 LA OBRA DE FAYOL

Henry Fayol (1841-1925), creador

de la Teora clsica naci en
Constantinopla y falleci en Pars.
Vivi las consecuencias de la
Revolucin Industrial y, ms tarde la
Primera Guerra Mundial. Se gradu
en ingeniera de minas e ingres a
una empresa metalrgica y
carbonfera, donde desarroll toda
su carrera.
 HENRY FAYOL

Fayol expuso su Teora de la

administracin en su famoso libro
Administracin Industrial y General,
publicado en 1916. Fayol resumi el
resultado de sus investigaciones en
una serie de principios que toda
empresa deba aplicar: la divisin del
trabajo, la disciplina, la autoridad, la
unidad y jerarqua del mando.
 FUNCIONES BSICAS DE LA EMPESA
SEGN FAYOL

Funciones
administrativas
Funciones Funciones
tcnicas contables

Funciones
Funciones
de
comerciales
Funciones seguridad
financieras
 Funciones bsicas segn Fayol

Fayol argumentaba que ninguna de

las primeras cinco funciones
mencionadas tienen la tarea de
formular el programa de accin
general de la empresa, constituir su
cuerpo social, coordinar los esfuerzos
ni armonizar sus acciones. Estas
atribuciones constituyen otra funcin,
designada con el nombre de
administracin.
FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA ACTUAL
ANTES FUNCIONES AHORA
FUNCIONES REA DE
REAS
TCNICAS PRODUCCIN
FUNCIONES REA DE
COMERCIALES VENTAS O MKT
FUNCIONES REA DE
FINANCIERAS FINANZAS
FUNCIONES REA DE RECURSOS
DE SEGURIDAD HUMANOS
FUNCIONES REA DE
CONTABLES CONTABILIDAD
FUNCIONES REA DE
ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACIN
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGN
FAYOL

PLANEACIN Ms altos
ORGANIZACIN
DIRECCIN
COORDINACIN Niveles
CONTROL jerrquicos

OTRAS
FUNCIONES NO
ADMINISTRATIVAS Ms
bajos
 Funciones del administrador: conceptos

1. Planeacin: adelantarse al futuro y

trazar el programa de accin.
2. Organizacin: construir las
estructuras material y social de la
empresa.
3. Direccin: guiar y orientar al personal.
4. Coordinacin: enlazar, unir y
armonizar todos los actos y esfuerzos
colectivos.
5. Control: verificar que todo suceda de
acuerdo con las reglas establecidas.
 Conceptos y diferencias entre
administracin y organizacin

Fayol define al acto de administrar

como planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. Segn l, la
administracin constituye un todo,
del cual la organizacin es una de
las partes. La organizacin se refiere
slo a la definicin de la estructura y
la forma; en consecuencia es
esttica y limitada.
 Significado de organizacin

1. Como entidad social, en la cual las

personas interactan para alcanzar
objetivos especficos. Ejemplo: Las
empresas.
2. Como funcin administrativa, forma
parte del proceso administrativo
(planeacin, direccin,
coordinacin y control).
 PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIN SEGN
FAYOL

Un principio es una ley o hecho

real que sirve de gua a la
personas, en cualquier poca y
circunstancia, para lograr
determinados resultados.
Segn Fayol un principio no es
rgido o absoluto sino, universal,
maleable y se adaptan a
cualquier tiempo, lugar o
circunstancia.
 Los 14 principios generales de la
administracin segn Fayol

1. Divisin de trabajo: especializacin

de las tareas y personas para
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad:
autoridad es el derecho a dar
rdenes y obtener obediencia; la
responsabilidad es una consecuencia
de la autoridad e implica el deber de
rendir cuentas.
3. Disciplina: obediencia y respeto a
las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado
debe recibir rdenes de un solo
superior.

5. Unidad de direccin: asignacin

de un jefe y un plan de actividades
con un determinado objetivo.

6. Subordinacin de los intereses

individuales a los generales.
7. Remuneracin del personal: un
pago justo y garantizado para los
empleados de la organizacin.

8. Centralizacin: concentracin de
autoridad en la cpula jerrquica de la
organizacin.

9. Cadena escalar: conocido como

principio de mando, es la lnea de
autoridad desde el escaln ms alto al
ms bajo.
10.Orden: debe existir un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar, es decir
orden material y humano.

11.Equidad: amabilidad y justicia para

conseguir la lealtad del personal.

12.Estabilidad del personal: evitar la

rotacin de personal, cuanto ms
tiempo permanezca una persona en el
cargo, tanto mejor para la empresa.
13.Iniciativa: capacidad para
visualizar un plan y asegurar su
xito.

14.Espritu de equipo: la armona

y la unin entre las personas
constituyen una fortaleza para la
organizacin.
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO

ELTON MAYO KURT LEWIN

(1880 1949) (1890 1947)
 ENFOQUE HUMANISTA DE LA
ADMINISTRACIN

Con el enfoque humanista, la Teora

de la administracin sufre una
revolucin conceptual: la transicin
del nfasis antes puesto en la
tareas por la administracin
cientfica y el nfasis en la
estructura organizacional por la
Teora clsica, al nfasis en las
personas que trabajan en las
organizaciones.
Enfoque Humanista de la Administracin.

Administracin Cientfica Tarea

Teora Clsica de la Adm.
Estructura

Enfoque Humanista
Personas

Aspectos sicolgicos y sociolgicos

 Orgenes del Enfoque
Humanista

El Enfoque Humanista aparece

con el surgimiento de la Teora de
las Relaciones Humanas en
Estados Unidos, a partir de 1930.
Esta Teora surgi gracias al
desarrollo de las ciencias
sociales, especialmente de la
psicologa y; en particular, de la
psicologa del trabajo o psicologa
industrial.
 ENFOQUE
HUMANISTA
La deshu- surge El someti-
manizacin miento a los
del trabajo trabajadores

Los mtodos Los postu-

cientficos lados de los
rigurosos clsicos

Mecanicismo Formalismo
de Taylor de Fayol
 Elton Mayo
Elton Mayo (1880-1949) naci el
26 de diciembre de 1880 en
Adelaide, Australia y falleci el 7
de septiembre de 1949.Era un
Filsofo, ense en la
Universidad de Queensland,
acerca de temas sociales como el
contenido del trabajo. Es
conocido por su investigacin
conocida como el experimento de
Hawthorne o "Hawthorne
Studies sobre la lgica del
sentimiento de los trabajadores.
 ELTON MAYO

Modific el modelo
mecnico de ver
de las
organizaciones

Motivaciones
Sentimientos
y relaciones
y actitudes
humanas
 LA PSICOLOGA DEL TRABAJO

Se divide en dos etapas

La adaptacin del La adaptacin del

trabajador al trabajo al
trabajo trabajador

Aspecto individual y
Aspecto productivo
social
Seleccin cientfica de
los trabajadores Estudio de la
personalidad del
Requisitos para cada
trabajador
cargo
Motivacin e incentivos
 TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Humanizacin de las
organizaciones

Como consecuencia
Surgi en Estados
del Experimento de
Unidos
Hawthorne

Dio origen a un
movimiento de
reaccin y oposicin
a la Teora Clsica
 ORGENES DE LA TEORA DE LAS
RELACIONES HUMANAS

1.La necesidad de humanizar y

democratizar la administracin.
2.El desarrollo de las ciencias
humanas.
3.Las ideas de la filosofa pragmtica.
4.Las conclusiones del experimento de
Hawthorne.
 EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

El experimento de Hawthorne se inicia

en 1927 en la fbrica Hawthorne de la
Western Electric Company , ubicada
en Chicago para evaluar la relacin
entre iluminacin y eficiencia de los
operarios, medida a travs de la
produccin.
Elton Mayo coordin el experimento y
se ampli al estudio de la fatiga, los
accidentes de trabajo, la rotacin de
personal y las condiciones de trabajo.
Fases del Experimento de Hawthorne

PRIMERA FASE
 Primera Fase del Experimento de
Hawthorne

Se seleccionaron dos grupos de

obreras que ejecutaban la misma
operacin en las mismas
condiciones.

GRUPO DE
OBSERVACION: Trabaj GRUPO DE CONTROL:
bajo intensidad variable Trabaj bajo intensidad
de luz. de luz constante.
 SE OBSERVO QUE :

No se encontr una relacin directa entre los

dos casos, pero se dieron cuenta de la existencia
de una variable difcil de aislar, denominada factor
psicolgico.
Las operarias se crean en la obligacin de
producir ms cuando la intensidad de la luz
aumentaba, y menos cuando disminua.
Se comprob la preponderancia del factor
psicolgico sobre el fisiolgico.
 Segunda Fase del Experimento de
Hawthorne

Esta se realiz en la sala de prueba

de montaje de rels que se
encontraba separada del resto del
departamento. Se cre un grupo
experimental y se seleccionaron
seis operarias, de las cuales cinco
de ellas montaban rels, y una
suministraba las piezas para
mantener un trabajo continuo.
 Segunda Fase del Experimento de
Hawthorne

Las empleadas fueron invitadas a

participar en la investigacin y se les
inform que el objetivo era determinar
el efecto de las condiciones de trabajo
(periodos de descanso, almuerzos,
reduccin del horario de trabajo, etc.).
Este grupo experimental trabaj sujeto
a condiciones laborales variables, pero
el grupo de control laboraba en
condiciones de trabajo constantes.
.
 Se observ que:
1. A las empleadas les gustaba trabajar
en la sala de pruebas por que era
divertido y no haba una supervisin
rgida.
2. Satisfaccin en el trabajo por que se
permita la conversacin.
3. No haba temor al supervisor, por que
este era un orientador
4. Hubo un desarrollo social del grupo
experimental.
5. El grupo desarroll objetivos comunes.
 Tercera Fase del Experimento de
Hawthorne

Preocupados por la diferencia de

actitudes del grupo experimental y del
grupo de control, los investigadores
dejaron de lado el objetivo inicial de
verificar las condiciones fsicas del
trabajo y se interesaron por el estudio de
las relaciones humanas del trabajo. De
esta manera se inicia el Programa de
Entrevistas para conocer las actitudes y
sentimientos de los empleados.
 Tercera Fase del Experimento de
Hawthorne

Programa de
entrevistas no
dirigidas

Permite que el
empleado hable Se forma la
libremente Organizacin
Informal
Vnculos de lealtad
Liderazgo informal
Relaciones humanas
 Cuarta Fase del Experimento de
Hawthorne

Se escogi un grupo experimental

para trabajar en una sala especial
con condiciones de trabajo
idnticas a la del departamento.
Un observador dentro de la sala y
fuera de ella, un entrevistador
hablaba con el grupo, este
experimento tena por objeto
analizar la organizacin informal de
los operarios.
 Cuarta Fase del Experimento de
Hawthorne

Esta cuarta fase permiti el estudio de

las relaciones entre la organizacin
informal de los empleados y la
organizacin formal de fbrica.
El experimento de Hawthorne se
suspendi en 1932 por motivos
financieros. Su influencia sobre la teora
administrativa fue fundamental , y
sacudi los principios de la teora
clsica.
 Conclusiones del Experimento de Hawthorne

El nivel de produccin es el
resultado de la integracin social,
no est determinado por la
capacidad fsica del empleado, sino
por normas sociales y expectativas
grupales.
Comportamiento social de los
empleados, que se apoya
totalmente en el grupo; los
trabajadores no actan
aisladamente como individuos, sino
como miembros de grupo.
Recompensas y sanciones
sociales, donde el comportamiento
de los trabajadores est
condicionado por normas y patrones
sociales.
El concepto del hombre social,
para la Teora de las Relaciones
Humanas la motivacin econmica
es secundaria, segn esta teora lo
que motiva a las personas es la
necesidad de reconocimiento,
aceptacin social, a esto se le
conoce como el hombre social.
Kurt Lewin
 ADM. CIENTFICA TEORA DE LAS
TEORA CLSICA R.HUMANAS

DISCIPLINAS INGENIEROS PSICOLOGOS

TCNICOS SOCIOLOGOS
MTODO MECANIZACIN DINMICA DE
ESPECIALIZACIN GRUPOS
CONCEPTO HOMBRE HOMBRE SOCIAL
ECONMICO
NFASIS TAREAS LAS PERSONAS
ESTRUCTURA
 RESURGIMIENTO DE LA TEORA DE LAS
RELACIONES HUMANAS

NUEVOS
CONCEPTOS

ORGANIZACIN
MOTIVACIN INFORMAL

DINMICA DE
LIDERAZGO GRUPO
 LA MOTIVACION

La motivacin es un proceso interno y

propio de cada persona, que consiste
en la ejecucin de conductas hacia
un propsito que el individuo
considera necesario y deseable.
Podemos llegar a concluir que la
motivacin es el mpetu que hace que
un individuo se centralice en alcanzar
un objetivo o una meta por necesidad
o satisfaccin.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIN HUMANA

LA ADM. HOMBRE MOTIVADO POR

CIENTFICA ECONMICO EL DINERO

EXPERIMENTO EL SALARIO NO ES
DE DEMOSTR LO NICO
QUE
HAWTHORNE IMPORTANTE

MOTIVACIN Y RECOMPENSAS
SOCIALES Y SIMBLICAS
 LAS NECESIDADES HUMANAS BSICAS

La Teora de las Relaciones

Humanas constat la existencia de
necesidades humanas bsicas, al
satisfacer una, surge otra en su
lugar y as sucesivamente.
Podemos distinguir tres tipos de
necesidades bsicas:
a)Necesidades fisiolgicas,
conocidas como necesidades
primarias, vitales, como la
alimentacin, el sueo y proteccin.
b)Necesidades psicolgicas, son
necesidades secundarias y
exclusivas del hombre como
necesidad de seguridad personal, de
participacin, de formar parte de un
grupo, etc.
c)Necesidades de autorrealizacin,
son las necesidades ms elevadas,
producto de la educacin y cultura.
 CICLO MOTIVACIONAL
EQUILIBRIO

ESTMULO O
SATISFACCIN
INCENTIVO

COMPORTAMIENTO NECESIDAD

TENSIN
 CICLO MOTIVACIONAL
EQUILIBRIO

ESTMULO O
BARRERA
INCENTIVO

COMPORTAMIENTO NECESIDAD

TENSIN
 EL LIDERAZGO

Es el proceso de influir en otros y

apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos
comunes.
La teora de las relaciones Humanas
comprob la enorme influencia del
liderazgo en el comportamiento de las
personas, gracias al Experimento de
Hawthorne se pudo mostrar la existencia
de lderes informales que recogan las
expectativas del grupo de trabajadores
de la Western Electric Co.
 TIPOS DE LIDERAZGO

LIDERAZGO LIDERAZGO
AUTOCRTICO DEMOCRTICO

LIDERAZGO
LIBERAL
 LIDERAZGO AUTOCRTICO

El lder centraliza las decisiones e

impone rdenes al grupo.
Determina los pasos a seguir a
medida que sean necesarios e
imprevisibles para el grupo.
Fija la tarea de cada uno y asigna el
compaero e trabajo.
Es dominante , los elogios y las
crticas al trabajo de cada miembro Adolfo
son personales. Hitler
 LIDERAZGO DEMOCRTICO

Es el lder que delega autoridad en

otros, fomenta la participacin, recurre a
sus colaboradores con el propsito de
obtener el conocimiento necesario para
realizar las tareas.
El lder se convierte en otro miembro
del grupo, en facilitador.
Es objetivo y se limita a los hechos en
las crticas y los elogios.
John F.
El grupo sugiere los pasos para
Kennedy
alcanzar el objetivo y pide asesora al
lder.
 LIDERAZGO LIBERAL

El lder delega todas las decisiones

en el grupo y no ejerce ningn control,
su participacin es mnima.
Nunca juzga ni evala los aportes
de las dems personas y los
miembros del grupo gozan de total
libertad de accin.
La divisin de las tareas y la
seleccin de los compaeros de
trabajo queda a cargo del grupo.
 LA ORGANIZACIN INFORMAL

La Organizacin Informal es aquella que

surge de una forma libre y espontnea sin
un propsito consciente de trabajar en
equipo. Puede ser cualquier actividad
personal conjunta que surja de la
camaradera, amistad o intereses comunes.
El conjunto de interacciones y relaciones
entre las personas se denomina
organizacin informal, contrariamente la
organizacin formal est constituida por los
rganos, cargos, niveles jerrquicos, etc.
CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
INFORMAL

COLABORACIN
STATUS
ESPONTNEA

RELACIN DE LA ORG. INFORMAL

COHESIN O TRASCIENDE A LA
ANTAGONISMO ORG. FORMAL

POSIBILIDAD DE ESTANDARES DE
OPOSICIN A LA DESEMPEO
ORG. FORMAL EN LOS GRUPOS
INFORMALES
 ORGENES DE LA ORGANIZACIN
INFORMAL
a)Los intereses comunes, que
renen a las personas, al estar
juntas en los sitios de trabajo por
largos periodos de tiempo.

b)La interaccin provocada por

organizacin formal, donde el cargo
de las personas en la empresa
exige contactos y relaciones con
otras personas.
 ORGENES DE LA
ORGANIZACIN INFORMAL

c)La fluctuacin de personal en la

empresa, que altera la
composicin de los grupos
sociales informales.

d)Los periodos de descanso, que

permiten la interaccin de las
personas lo cual fortalece los
vnculos sociales.
 LA DINMICA DE GRUPO

La dinmica de grupo es uno de los

temas predilectos de la Teora de las
relaciones humanas. Kurt Lewin, fue el
fundador de la Escuela de la dinmica
de grupo.
La dinmica de grupo se puede definir
como las actitudes y sentimientos que
presentan los componentes de un grupo
ante la presentacin de un problema o
actividad a la que deben dar solucin.
 EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LAS
RELACIONES HUMANAS

A finales de la dcada de 1950 la

Teora de las relaciones humanas
entr en decadencia y fue
intensamente criticada, a tal punto
que sus concepciones fueron
revisadas y modificadas. Entre las
crticas a esta teora , podemos
destacar las siguientes:
1. OPOSICIN CERRADA A LA
TEORA CLSICA

La Teora de las relaciones

humanas se opuso diametralmente
a la administracin cientfica, por
que los factores considerados
decisivos y cruciales para una
escuela no eran enfocados por la
otra.
2. ENFOQUE INADECUADO DE LOS
PROBLEMAS DE LAS RELACIONES
EMPRESARIALES

Los autores clsicos no vean el

conflicto empresarial, ya que crean
en la perfecta compatibilidad entre los
intereses de la empresa y los de los
empleados, en cambio la Teora de las
relaciones humanas consideraba al
conflicto empresarial como indeseable
olvidndose de la importancia del
conflicto social.
3. LIMITACIN DEL CAMPO EXPERI-
MENTAL

Los autores de la escuela de relaciones

humanas se limitaron al estudio del
trabajador en la fbrica como en la
administracin cientfica y dejaron de
estudiar otros tipos de organizacin
como los bancos, hospitales,
universidades, y as redujeron la
aplicabilidad de sus teoras y
conclusiones.
 CONCLUSIONES

A pesar de las crticas, la escuela de las relaciones

humanas abri nuevos espacios a la teora
administrativa en dos orientaciones bien definidas.
La primera es la ecuacin humana: el xito de las
empresas depende directamente de las personas y
la segunda que todo administrador debe saber
comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas,
y debe dejar de ser el gerente autocrtico e
impositivo para ganar la aceptacin de las personas
y su compromiso con la organizacin.
 SESION 3
OTRAS ESCUELAS
 SESION 4
PROCESO
ADMINISTRATIVO :
PLANEAMIENTO
 PLANEACIN

1 3
PLANEACION EJECUCION

PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES OBJETIVOS
GASTOS
OTROS
2 4
ORGANIZAC CONTROL

LA PLANEACIN CONSISTE EN SELECCIONAR INFORMACIN Y HACER SUPOSICIONES RESPECTO AL FUTURO

PARA FORMULAR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.

LA PLANEACIN RESPONDE A LAS PREGUNTAS:

DONDE ESTAMOS AHORA ?
HACIA DONDE QUEREMOS IR ?
CMO LLEGAMOS ALL ?
 TIPOS DE PLANES

POR SU MARCO
TEMPORAL

1. LARGO PLAZO
2. MEDIANO PLAZO
3. CORTO PLAZO

POR SU AMPLITUD

1. ESTRATEGICO
2. TACTICO
3. OPERATIVO
 SE PREVN LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
AYUDA AL GERENTE A VISUALIZAR LAS FUTURAS POSIBILIDADES Y A
EVALUAR LOS CAMPOS CLAVE PARA POSIBLE PARTICIPACIN.
SE ANALIZA LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ACTIVIDADES A TOMAR
EN CUENTA.
LA PLANEACIN SIRVE PARA EL CONTROL.
 ESTIMULA LA REALIZACIN: EL HECHO DE PONER LOS PENSAMIENTOS EN PAPEL Y FORMULAR UN PLAN, PROPORCIONA
AL QUE HACE LOS PLANES LA ORIENTACIN Y EL IMPULSO DE REALIZAR. INDICAR LOS RESULTADOS DESEADOS Y COMO
LOGRARLOS ES UNA FUERZA POSITIVA HACIA LA BUENA ADMINISTRACIN. LA PLANEACIN REDUCE LAS ACTIVIDADES
ALEATORIAS, SUPERPOSICIN DE ESFUERZOS Y LAS ACCIONES IMPERTINENTES.

PERMITE LA VISUALIZACIN DE LAS PARTES: LA PLANEACIN PERMITE AL GERENTE, ENTENDER MEJOR CADA UNA DE
LAS ACTIVIDADES POR REALIZAR, REDUCE EL AISLAMIENTO Y LA CONFUSIN...... . MEDIANTE LA PLANIFICACIN SE
OBTIENE UNA IDENTIFICACIN CONSTRUCTIVA DE LOS PROBLEMAS Y LAS POTENCIALIDADES DE LA EMPRESA EN GENERAL.
EL GERENTE NO SOLO VE EL BOSQUE SINO TAMBIN EL RBOL
PERMITE UNA MAYOR Y MEJOR UTILIZACIN DE LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA: PREV EL USO PRIORIZADO DE
LOS ALMACENES, OFICINAS Y OTROS AMBIENTES DE LA EMPRESA.
AYUDA AL GERENTE A TENER STATUS: LA PLANEACIN ADECUADA AYUDA AL GERENTE A PROPORCIONAR UNA
DIRECCIN CONFIADA Y AGRESIVA . CAPACITA AL GERENTE A TENER A LA MANO TODO LO NECESARIO EVITANDO QUE SE
DILUYAN O SE ANULEN SUS ESFUERZOS. PENSANDO EN LAS COSAS CON ANTICIPACIN SE PROPORCIONAN GUAS
ESTABLES A LARGO PLAZO PARA LAS ACTIVIDADES FUTURAS.
 DESVENTAJAS DE LA PLANEACIN
ESTA LIMITADA POR LA EXACTITUD DE LA INFORMACIN Y DE LOS HECHOS FUTUROS: NINGN GERENTE ES CAPAZ DE
PRONOSTICAR EN FORMA COMPLETA Y EXACTA LOS SUCESOS DEL FUTURO. SI LAS CONDICIONES BAJO LAS CUALES FUE
FORMULADO EL PLAN, CAMBIAN EN FORMA SIGNIFICATIVA AL MOMENTO DE LA EJECUCIN, PUEDE PERDERSE GRAN PARTE
DEL VALOR DEL PLAN
LA PLANEACIN TIENE BARRERAS PSICOLGICAS: UNA TENDENCIA USUAL ES QUE LAS PERSONAS PREFIEREN
TRABAJAR CON DATOS DEL PRESENTE QUE DEL FUTURO, ESTE ES UN PROBLEMA DE UBICACIN, SIN DARNOS CUENTA NOS
UBICAMOS EN EL PRESENTE, ACENTUNDOSE MS AN ESTA TENDENCIA POR EL TEMOR A LA INCERTIDUMBRE Y
RESISTENCIA AL CAMBIO. OTRA DIFICULTAD ES CUANDO EL QUE PLANEA PLASMA SU TRABAJO DE ACUERDO A SU SOBRE
O SUBESTIMACIN, EXTREMOS QUE CAUSARN DIFICULTADES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS.
LA PLANEACIN LIMITA LA INICIATIVA: ALGUNOS GERENTES SON RGIDOS AL MOMENTO DE LA EJECUCIN, POR CUANTO
DESEAN QUE LO PLANEADO SE REALICE CON EXACTITUD, QUITANDO LA INICIATIVA DE LOS EJECUTANTES PARA OPTIMIZAR
EL TRABAJO. LO RECOMENDABLE ES QUE SE ELABORE UNA PLANEACIN CON CIERTO GRADO DE FLEXIBILIDAD E
INTERPRETACIN EN SU APLICACIN.
LA PLANEACIN DEMORA LAS ACCIONES: ANTE UNA EMERGENCIA SE REQUIERE UNA DECISIN AL MOMENTO. NO DEBE
DEJARSE PASAR MUCHO TIEMPO ELABORANDO PLANES PARA CORREGIR ERRORES. LO RECOMENDABLE ANTE UNA
EMERGENCIA ES EJECUTAR ACCIONES RPIDAS EMPLEANDO EL SENTIDO COMUN.
 PLANEACIN ESTRATGICA
LA PLANEACIN ESTRATGICA SE REALIZA A LARGO PLAZO ( DE
MS DE 5 AOS )
SE DICE QUE : LA DIFERENCIA ENTRE LAS ACTIVIDADES QUE
SE EFECTAN EN UNA EMPRESA Y LOS ESFUERZOS QUE SE HACEN EN
LOS JUEGOS DE AZAR, ES QUE LA PRIMERA PLANIFICA EL LOGRO DE
SUS OBJETIVOS
LA PLANEACIN ESTRATGICA AYUDA AL GERENTE A:
ENFRENTARSE CON EFECTIVIDAD A LAS CONTINGENCIAS
FUTURAS.
PROPORCIONARLE UNA PRIMERA OPORTUNIDAD PARA
CORREGIR ERRORES INEVITABLES.
TOMAR DECISIONES EN FORMA OPORTUNA
EL QUE PLANIFICA HACE LAS PREGUNTAS SIGUIENTES:
QU SERVICIO ESTAMOS TRATANDO DE PROPORCIONAR
CULES SON NUESTROS COMPETIDORES ?
DEBEMOS HACER TODO LO QUE HACEMOS AHORA ? .....
 ESTABLECER REUNIR Y EVALUAR EL AUDITORIA ESTABLECER ELECCIN
OBJETIVOS ANALIZ INFO ENTORNO DE RECURSOS ALTERNATIV ESTRATGICA
PUESTA EN PRCTICA Y MEDICION
DE LA REALIZACIN DE METAS

ESTABLECER OBJETIVOS
UN OBJETIVO ADMINISTRATIVO ES LA META QUE SE
PERSIGUE, QUE PRESCRIBE UN MBITO DEFINIDO Y SUGIERE LA
DIRECCIN A LOS ESFUERZOS DE PLANEACIN DE UN GERENTE.
EL GERENTE DEBE FIJAR Y ACTUALIZAR CONSTANTEMENTE
LOS OBJETIVOS EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIN.
PETER DRUKER DICE QUE: LA ADMINISTRACIN POR
OBJETIVOS DA RESULTADOS SI SE CONOCEN LOS OBJETIVOS. EL
NOVENTA POR CIENTO DE LAS VECES NO SE CONOCEN

DR. CESAR MORENO

 PAUTAS PARA FORMULAR LOS
OBJETIVOS EMPRESARIALES

1. LOS OBJETIVOS DEBEN SER EL RESULTADO DE LA

PARTICIPACIN DE LOS RESPONSABLES DE SU
FORMULACION: EL GERENTE Y LOS QUE PARTICIPAN EN
LA ELABORACIN DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES
SON CONCIENTES DE LAS POTENCIALIDADES DE LA
ORGANIZACIN, POR LO TANTO LOS OBJETIVOS SERN
FORMULADOS EN FUNCIN DE SU FACTIBILIDAD DE SER
ALCANZADOS. LAS SUGERENCIAS O PROPOSICIONES
DE LOS SUBORDINADOS DEBEN SER REVISADOS Y
ANALIZADOS POR EL GERENTE Y LA ALTA DIRECCIN,
CONDICIONADAS A SER MODIFICADAS O SER
DESHECHADAS SI FUERA NECESARIO, DETERMINANDO
LOS OBJETIVOS FINALES .....

DR. CESAR MORENO

2. LOS OBJETIVOS PRINCIPALES Y DERIVADOS, DEBEN APOYAR LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA: SI
EL OBJETIVO GENERAL DE UNA EMPRESA DE BIENES RAICES NORTEAMERICANA ES SATISFACER A LOS
EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES, ENTONCES LOS OBJETIVOS
PRINCIPALES Y DERIVADOS DEBERN ORIENTAR SUS OBJETIVOS Y ESFUERZOS PARA LOGRAR EL OBJETIVO
GENERAL DE LA EMPRESA, COMO EN EL CASO SIGUIENTE:
 FUENTE : PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN, GEORGE TERRY STEPHEN FRANKLIN, Ph. D. ( 1999 )

OBJETIVO GENERAL: SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES,

OBJETIVOS PRINCIPALES OBJETIVOS DERIVADOS

SER EL CONCESIONARIO GRAL
MS GRANDE Y MS RENTABLE
DE LAS CAS DE BIENES RACES
EN EEUU
PROPORCIONAR OPORTUNIDADES
A NUESTRO PERSONAL PARA
QUE SEA EL MEJOR
REMUNERADO Y EL MS
PROFESIONAL EN EL SECTOR
COMPRAR MERCADOS DE CONCESIONES ADICIONALES EN TODO EL PAS.
SATURAR LOS MERCADOS EXISTENTES MAXIMIZANDO EL NMERO DE
CORREDORES MIEMBROS POR MEDIO DE UNA CAMPAA AGRESIVA DE
MRKETING
PROPORCIONAR VARIOS SERVICIOS A LOS CORREDORES Y AGENTES
MEDIANTE UNA CUOTA LUCRATIVA.
PAGAR COMISIONES MS ALTAS POR VENTA DE CONCESIONES.
PROPORCIONAR OPORTUNIDADES Y ENTRENAMIENTO PARA TODOS LOS
EMPLEADOS QUE DESEEN INGRESAR A REAS DE VENTAS.
PAGAR MEJORES SALARIOS QUE NUESTROS COMPETIDORES DIFRECTOS E
INDIRECTOS POR PUESTOS SIMILARES.
RECOMPENSAR EL DESEMPEO NOTABLE EN TODOS LOS PUESTOS CON
VARIOS TIPOS DE BONOS.
 SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES,

OBJETIVOS PRINCIPALES OBJETIVOS DERIVADOS

ENTRENAR A LOS AGENTES CORREDORES EN LAS TCNICAS DE VENTAS
MS PROFESIONALES EN BIENES RACES.
PROPORCIONAR OPORTUNIDADES
A NUESTROS CORREDORES PROPORCIONAR SESIONES ESPECIALES DE ASESORAMIENTO CON
MIEMBROS PARA QUE SEAN LOS CORREDORES Y AGENTES.
NEGOCIOS DE BIENES RACES
MS LUCRATIVOS EN SUS COORDINAR LA PUBLICIDAD DEL MIEMBRO CORREDOR EN CADA REGIN.
RESPECTIVAS COMUNIDADES. AYUDAR EN LAS TCNICAS DE ADMINISTRACIN DE OFICINAS SOBRE UNA
BASE POR OFICINA.
SER EL CIUDADANO APOYAR LOS ESFUERZOS DE LA NATIONAL MUSCULAR DYSTROPHY
ASSOCIATION CON DINERO Y PERSONAL.
EMPRESARIAL MS
RESPONSABLE EN LOS PROPORCIONAR APOYO FINANCIERO A CIERTAS ORGANIZACIONES
RELIGIOSAS Y CARITATIVAS.
RESPECTIVOS MERCADOS QUE
ESTIMULAR Y PROPORCIONAR OPORTUNIDADES AL PERSONAL QUE
SERVIMOS PARTICIPE EN LAS ORGANIZACIONES Y ACTIVIDADES DE LA COMUNIDAD.
 3. LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA DEBEN SER
FACTIBLES DE SER LOGRADOS: LOS EMPLEADOS
DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL SE
SENTIRN MAS SATISFECHOS Y TRABAJARN
MEJOR SABIENDO QUE SUS OBJETIVOS
LABORALES SON RETOS RAZONABLES, ES DECIR
QUE PUEDEN ALCANZARSE.

DR. CESAR MORENO

 ATAQUE TERRORISTA A LAS TORRES DEL WORD TRADE CENTER DE NEW YORK, EEUU, EL 11 SET 2001

4. LOS OBJETIVOS DEBEN FORMULARSE TENIENDO EN CUENTA LA REALIDAD DEL ENTORNO: PARA LA
FORMULACION DE LOS OBJETIVOS SE DEBE CONSIDERAR LOS ASPECTOS TANTO DEL ENTORNO INTERNO COMO
EXTERNO, ENTRE LOS CUALES SE PUEDE MENCIONAR LA RECESIN ECONMICA, LA INFLACIN, LOS ARANCELES,
LA TASA DE INTERS, LAS TENDENCIAS MONETARIAS, LAS CRISIS MUNDIALES, LOS IMPUESTOS, ACTOS DE
TERRORISMO, GUERRAS, LOS CONFLICTOS INTERNOS DE LA EMPRESA, EL COMPORTAMIENTO DE LOS MERCADOS,
ETC. EL ATAQUE TERRORISTA DEL 11 DE SETIEMBRE DEL 2001 INFLUYO DE MANERA SIGNIFICATIVA EN EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS RELACIONADAS CON LAS FINANZAS, TURISMO, HOTELERA,
RESTAURANTS, LNEAS AREAS, ETC.
5. LOS OBJETIVOS DEBEN SER ACTUALIZADOS EN FORMA PERMANENTE: EL GERENTE DE XITO MANTIENE LOS
OBJETIVOS AL DA, LOS REVISA PERIDICAMENTE Y HACE MODIFICACIONES CUANDO SE CREE QUE ES VENTAJOSO
HACERLO. EN VARIOS CASOS, LA DECISIN SER CONTINUAR CON EL MISMO OBJETIVO, SIN EMBARGO, EN
ESTOS TIEMPOS DE CAMBIIOS RPIDOS, EL NO PONERLOS AL DA, O LA FALTA DE INNOVACIN AL ESTABLECER
LOS OBJETIVOS QUIZ SEA UNA POSIBLE SEAL DE PELIGRO PARA LA ADMINISTACIN.
6. LA CANTIDAD DE OBJETIVOS PARA CADA EMPLEADO DE LA EMPRESA DEBE SER LIMITADO: MUCHOS
OBJETIVOS CAUSAN CONFUSIN Y NEGLIGENCIA Y MUY POCOS PERMITEN DESPERDICIO Y DEFICIENCIA. CUATRO
O CINCO OBJETIVOS PARA CADA MIEMBRO DE LA ADMINISTRACIN ES EL MXIMO. DEMASIADOS OBJETIVOS
DISMINUYEN LA IMPORTANCIA DE LOS QUE SON EN REALIDAD IMPORTANTES.
7. LOS OBJETIVOS DEBEN SER JERARQUIZADOS DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA: TODOS LOS OBJETIVOS SON
IMPORTANTES, SIN EMBARGO EL GERENTE DEBE DAR A CONOCER A LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA LA
PRIORIDAD DE LOS OBJETIVOS, CON LA FINALIDAD DE PONER MAYOR ATENCIN PARA SU LOGRO.
PROCESO DE OBTENER
RESULTADOS A TRAVS
DE TERCEROS QUE
CONDUZCAN A UNA
ORGANIZACIN AL LOGRO
DE LA COMPETITIVIDAD
 QU ES GESTIN OPERATIVA ?

SE REFIERE A LA GESTIN REALIZADA DIARIAMENTE Y

CUENTA CON CARACTERSTICAS PECULIARES COMO:
REALIZA ACCIONES ANTE LOS PROBLEMAS, DE TAL
MANERA QUE LA EMPRESA SIGA FUNCIONANDO AL DIA
SIGUIENTE.
SOLUCIONA PROBLEMAS A CORTO PLAZO POR LO QUE
OBTIENE INFORMACION CUANTITATIVA.
LOS PROBLEMAS AFECTAN NORMALMENTE A UNA AREA
FUNCIONAL DE LA EMPRESA
ES REACTIVA, PORQUE REACCIONA FRENTE A PROBLEMAS
QUE SE VAN PRESENTANDO EN EL DA.
TOMA DECISIONES AUTOREGENERATIVAS, TODA VEZ QUE
LA MISMA SOLUCIN PUEDE APLICARSE A UN PROBLEMA
PARECIDO
 QU ES GESTIN ESTRATTICA ?

SE REFIERE A LA GESTIN REALIZADA A LARGO PLAZO ,

TIENE LAS CARACTERSTICAS SIGUIENTES:
ASEGURA QUE LA EMPRESA EXISTA EN UN FUTURO LEJANO
( MAS DE 5 AOS ), BRINDANDO LA OPORTUNIDAD PARA
INNOVAR Y SER COMPETITIVO.
LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN A DIARIO, SIRVEN PARA
TOMAR ACCIONES QUE PERMITAN MEJORAR LAS DECISIONES D
EL FUTURO.
TOMA DECISIONES PROACTIVAS, ES DECIR QUE SE ANTICIPA A
LA APARICIN DE LOS POSIBLES PROBLEMAS.
LA GESTIN ESTRATGICA PERMITE UNA VISIN GENERAL DE
LA EMPRESA.
OBTIENE INFORMACIN CUALITATIVA, TODA VEZ QUE SU
GESTIN ES A LARGO PLAZO, EXISTIENDO INCERTIDUMBRE EN LA
PREDICCIN DE LAS ACTIVIDADES, POR EJEMPLO NO SE PUEDE
CONOCER CON EXACTITUD LA INTRODUCCION EN NUEVOS
MERCADOS.
DR. CESAR MORENO
NIVELES DE LA GESTIN ESTRATGICA

NIVEL CORPORATIVO

NIVEL DE NEGOCIOS

NIVEL FUNCIONAL
 NIVEL CORPORATIVO

NIVEL CORPORATIVO

NIVEL DE NEGOCIOS

NIVEL FUNCIONAL

EL NIVEL CORPORATIVO EXISTE EN EL CASO DE QUE LA EMPRESA EST DIVERSIFICADA U OPERE EN VARIOS NEGOCIOS.
LA EMPRESA TIENE QUE ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORACION, EJM: CORPORACIN BACKUS QIE
TIENE NEGOCIOS DE CERVEZA, TRANSPORTE, AGROINDUSTRIA, BEBIDAS, DEPORTE, ETC.
UNO DE LOS OBJETIVOS PUEDE SER MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD DE LAS INVERSIONES DE LA CORPORACIN

La Corporacin Backus es una
alianza estratgica de 20
empresas diversificadas
pertenecientes a los sectores
industrial, agroindustrial y de
servicios.
RUBRO EMPRESARIAL DE BACKUS
1. GRUPO CERVECERO
2. GRUPO DE ENVASES Y EMBALAJES
3. GRUPO DE TRANSPORTES
4. GRUPO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
5. GRUPO DE SERVICIOS
6. EMPRESAS DE PROYECCIN SOCIAL
 NIVEL DE NEGOCIOS

NIVEL CORPORATIVO

NIVEL DE NEGOCIOS

NIVEL FUNCIONAL

EL NIVEL DE NEGOCIOS ES EL SEGUNDO NIVEL ESTRATGICO O EL PRIMERO SI LA EMPRESA NO EST DIVERSIFICADA, TIENE
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PROPIOS Y DIFERENTES, PERO COHERENTES CON LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES DE
LA EMPRESA.
 NIVEL FUNCIONAL

NIVEL CORPORATIVO

NIVEL DE NEGOCIOS

NIVEL FUNCIONAL

EN EL NIVEL FUNCIONAL, CADA AREA O DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA, COMO PRODUCCIN, VENTAS, FINANZAS,
MRKETING, ETC, TIENEN SUS PROPIOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS. PERO DEBEN SER COHERENTES CON LOS OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS GENERALES DE LA EMPRESA
ESTABLECER REUNIR Y EVALUAR EL AUDITORIA ESTABLECER ELECCIN
OBJETIVOS ANALIZ INFO ENTORNO DE RECURSOS ALTERNATIV ESTRATGICA
PUESTA EN PRCTICA Y MEDICION
DE LA REALIZACIN DE METAS

EL GERENTE DEBE IDENTIFICAR LAS FUENTES IMPORTANTES

PARA EL RECOJO DE LAS INFORMACIONES A FIN DE
EVALUARLA PARA SER EMPLEADA EN LA PLANEACIN
ESTRATGICA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA
EMPRESA.
UNA ENCUESTA DE 10,000 NEGOCIOS PEQUEOS EN EEUU
REVEL QUE LAS 10 FUENTES DE INFORMACIN DE MS
IMPORTANCIA PARA LA PLANEACIN SON LAS SIGUIENTES:
......
 1. OTROS HOMBRES DE NEGOCIOS.
2. CONTADORES.
3. PROVEEDORES.
4. ASOCIACIONES INDUSTRIALES.
5. REVISTAS INDUSTRIALES E INTERNET
6. CLIENTES.
7. ABOGADOS.
8. REPRESENTANTES DE LOS FABRICANTES.
9. BANQUEROS.
10. DISTRIBUIDORES.

DR. CESAR MORENO

ESTABLECER REUNIR Y EVALUAR EL AUDITORIA ESTABLECER ELECCIN
OBJETIVOS ANALIZ INFO ENTORNO DE RECURSOS ALTERNATIV ESTRATGICA
PUESTA EN PRCTICA Y MEDICION
DE LA REALIZACIN DE METAS

EL ENTORNO EXTERNO TOTAL DE UNA EMPRESA INCLUYE

MUCHOS FACTORES, SIN EMBARGO SON NORMALMENTE
TOMADAS EN CUENTA, LAS ACTIVIDADES DE LA
COMPETENCIA, LA INFLUENCIA ECONMICA, SOCIOLGICA,
POLTICA Y LA TECNOLGICA.
DEBE INCLUIRSE LA ATENCIN A LOS DESASTRES
POTENCIALES. LAS PREGUNTAS RESPECTO A LOS EVENTOS
QUE PODRAN OCURRIR Y QUE PUDIERAN TOMAR POR
SORPRESA A LA EMPRESA SON:
......
 QU PASA SI EXISTE UN CLIMA DE AMENAZA TERRORISTA O DESTRUCCIN DE NUESTROS LOCALES ?
QU DEBE HACERSE EN EL CASO DE QUE NUESTROS PROVEEDORES IMPORTANTES NO PUEDAN ABASTECERNOS ?
QU PASA SI PERDEMOS A NUESTRO GERENTE GENERAL EN UN ACCIDENTE DE TRNSITO ?
QU OCURRIRA SI SE REGISTRA UNA GRAN FUSIN QUE INVOLUCRE A NUESTROS COMPETIDORES ?
QU PASA SI EL SINDICATO PROMUEVE UNA HUELGA GENERAL INDEFINIDA ?
QU IMPACTO TENDRA LA FORMACIN DE NUEVAS EMPRESAS QUE BRINDAN NUESTROS MISMOS SERVICIOS O
PRODUCTOS ?
QU SUCEDERA SI LA COMPETENCIA MEJORA LA CALIDAD Y BAJA LOS PRECIOS DE SUS PRODUCTOS ?
EL FACTOR ECONMICO ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA
EN LA PLANEACIN. INFLUYEN NOTORIAMENTE, LOS
ARANCELES, IMPUESTOS, LA ESTABILIDAD ECONMICA, ETC,
SI SE TOMAN MEDIDAS DE PROTECCIN EN UN DETERMINADO
PAS PARA SOSTENER LA INDUSTRIA DE CONFECCIONES
NACIONAL, ENTONCES SE NOS PRESENTARA UNA BARRERA
ECONMICA PARA IMPORTAR ROPA.
LA EMPRESA DE FIDEOS LUCKETTI QUE EDIFIC SU PLANTA DE
PRODUCCIN EN LOS PANTANOS DE VILLA ( LIMA PERU ),
LUGAR DECLARADO COMO ZONA ECOLGICA DONDE HACEN
UN ALTO LAS AVES QUE PROVIENEN DE OTROS CONTINENTES,
TUVO PROBLEMAS PARA OPERAR EN DICHA ZONA, POR LA
INTERVENCIN DE FACTORES POLTICOS, SOCIALES Y
ECOLGICOS. LA GERENCIA NO EVALU ESTOS ASPECTOS
DURANTE LA PLANEACIN, OCASIONNDOLES GRANDES
PRDIDAS ECONMICAS.
ESTABLECER REUNIR Y EVALUAR EL AUDITORIA ESTABLECER ELECCIN
OBJETIVOS ANALIZ INFO ENTORNO DE RECURSOS ALTERNATIV ESTRATGICA
PUESTA EN PRCTICA Y MEDICION
DE LA REALIZACIN DE METAS

EL RESPONSABLE DE LA PLANEACIN DEBE EVALUAR LAS

FUERZAS Y DEBILIDADES ADMINISTRATIVAS DE LA EMPRESA
PRINCIPALMENTE EN LAS AREAS DE MARKETING,
OPERATIVAS, INVESTIGACIN Y DESARROLLO, FINANZAS,
CONTABILIDAD Y PERSONAL.
PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS RECURSOS SE PREGUNTA:
CULES SON LOS REQUISITOS PRINCIPALES PARA EL XITO
DE UNA EMPRESA ?
QU TAN COMPETENTE DEBE SER EL PERSONAL DE VENTAS
QU CANTIDAD DE PUBLICIDAD SE REQUIERE ?
PUEDE COMPETIR FAVORABLEMENTE LA EMPRESA EN LA
FABRICACIN Y VENTAS EN EL MERCADO INTERNACIONAL ?
 ESTABLECER REUNIR Y EVALUAR EL AUDITORIA ESTABLECER ELECCIN
OBJETIVOS ANALIZ INFO ENTORNO DE RECURSOS ALTERNATIV ESTRATGICA
PUESTA EN PRCTICA Y MEDICION
DE LA REALIZACIN DE METAS

EL RESPONSABLE DE LA PLANEACIN BUSCA LA MEJOR

MANERA PARA QUE SU TRABAJO SEA ACEPTADO POR LA
ALTA DIRECCCIN DE LA EMPRESA, PARA LO CUAL
ESTABLECE UNA SERIE DE ESTRATEGIAS QUE LE PERMITAN
DEMOSTRAR LA CONVENIENCIA DE QUE SE APRUEBE LAS
ACTIVIDADES PLANEADAS.
UNA ESTRATEGIA PODRA SER QUE RESALTE EL AHORRO EN
LA EJECUCIN DE LAS ACTIVIDADES PLANEADAS, OTRA
PODRA SER QUE HAGA MENCIN NOTORIA SOBRE LA
SEGURIDAD Y SOLIDEZ DE LAS ACTIVIDADES PREVISTAS,
ASIMISMO UNA ESTRATEGIA PARA ACEPTAR LA PLANEACIN
SERA DESTACAR EL PROFESIONALISMO Y SERIEDAD DE LOS
INTEGRANTES DEL GRUPO QUE EFECTUARON LA PLANEACIN,
ETC.

DR. CESAR MORENO

 ESTABLECER REUNIR Y EVALUAR EL AUDITORIA ESTABLECER ELECCIN
OBJETIVOS ANALIZ INFO ENTORNO DE RECURSOS ALTERNATIV ESTRATGICA
PUESTA EN PRCTICA Y MEDICION
DE LA REALIZACIN DE METAS

HENRY MINTZBERG DICE QUE LOS

RESPONSABLES DE LA FORMULACIN DE LA
PLANEACIN PARA ELEGIR UNA ESTRATEGIA EN
PARTICULAR, DEBEN TENER EN CUENTA LA
PERSONALIDAD DE LOS INTEGRANTES DE LA
ALTA DIRECCIN, INCIDIENDO EN LOS ASPECTOS
QUE MS LE PUEDAN INTERESAR.
HENRY MINTZBERG

DR. CESAR MORENO

 CONSTRUCCION DE UN
COLEGIO EN EL PJ 5 JULIO

PROYECTO ACTIVIDAD
PROCESO DE LICITACION
PROGRAMA PROYECTO
CONSTRUCCION ACTIVIDAD
EDIFICIOS ESCOLARES PROYECTO GESTION ASIGNACION
DE FONDOS
PLAN
AMPLIAR LA PROYECTO
COBERTURA DE SANEAMIENTO DE LAS IIEE
EDUCACION A PROGRAMA DEL DISTRITO DE CERCADO
NIVEL NACIONAL
SANEAMIENTO DE LAS PROYECTO
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
 SESION 5
PROCESO
ADMINISTRATIVO
ORGANIZACION
 ORGANIZACION
1 3
PLANEACION EJECUCION

PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES OBJETIVOS
GASTOS
OTROS
2 4
ORGANIZAC CONTROL

ORGANIZAR ES ESTABLECER RELACIONES EFECTIVAS DE COMPORTAMIENTO

ENTRE LAS PERSONAS, DE MANERA QUE PUEDAN TRABAJAR JUNTAS CON
EFICIENCIA Y OBTENGAN SATISFACCIN PERSONAL AL HACER TAREAS
SELECCIONADAS BAJO CONDICIONES AMBIENTALES DADAS CON LA FINALIDAD
DE ALCANZAR ALGUNA META U OBJETIVOS.
 ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN

1.SUBDIVIDIR EL TRABAJO

7. AJUSTAR LA
ORGANIZACIN A LA LUZ DE 2. AGRUPAR LAS
LOS RESULTADOS DEL OBLIGACIONES OPERATIVAS
CONTROL EN PUESTOS OPERATIVOS

6. PROPORCIONAR 3. DEFINIR LOS REQUISITOS

FACILIDADES PERSONALES Y PARA EL PUESTO
OTROS RECURSOS

4. SELECCIONAR Y COLOCAR
5. OTORGAR FUNCIONES A A LOS INDIVIDUOS EN EL
PUESTO ADECUADO
LOS RECIEN CAPTADOS
1. LA DIVISIN DEL TRABAJO
2. LA DEPARTAMENTALIZACIN
3. EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL
 DIVISION DEL TRABAJO

ADAM SMITH Y MAX WEBER RECONOCIERON QUE LA DIVISIN DEL TRABAJO ES ESENCIAL
PARA MAXIMIZAR LA PRODUCCIN DE LOS TRABAJADORES Y LAS MQUINAS.
LA ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO PERMITE A UN EMPLEADO DOMINAR UNA TAREA EN EL
TIEMPO MS CORTO O CON UN MNIMO DE HABILIDAD.
SI UN GRUPO DE 4 PERSONAS REALIZAN EL ESTUDIO DE UN PROYECTO COMERCIAL, UNO DE
ELLOS INVESTIGAR EL SECTOR INDUSTRIAL Y LA LNEA DE PRODUCTOS Y FORMULAR LA
DESCRIPCIN DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO, OTRO CONDUCIR LA INVESTIGACIN DEL
MERCADO Y PREPARAR EL PLAN DE MRKETING, UN TERCERO PODRA SER EL
RESPONSABLE DE LOS ESTADOS FINANCIEROS, PROFORMA Y DE LOS CLCULOS, EN TANTO
QUE EL CUARTO DESARROLLAR LOS EVENTOS CALENDARIO Y LAS OFERTAS PROPUESTAS.
PARA ELLO ES NECESARIO LA COMUNICACIN Y LAS COORDINACIONES PARA EL XITO DEL
PRODUCTO FINAL.
 DEPARTAMENTALIZACIN

GERENTE

PERSONAL PRODUCC VENTAS MARKET FINANZAS

LA DEPARTAMENTALIZACIN SE REFIERE A LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA EMPRESA, COMPUESTA DE

VARIOS DEPARTAMENTOS Y PUESTOS ADMINISTRATIVOS Y A SUS RELACIONES ENTRE S.
LA EMPRESA SE ORGANIZA EN FUNCIN DE SUS INTERESES EMPRESARIALES.
A MEDIDA QUE CRECE UNA EMPRESA, SUS DEPARTAMENTOS CRECEN Y SE CREAN MS SUB-UNIDADES.
 EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL

EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL SE REFIERE AL NMERO DE SUBORDINADOS INMEDIATOS QUE

DEPENDE DE UN GERENTE. UN CONTROL AMPLIO, O SEA, UN GERENTE QUE TIENE UN NMERO
RELATIVAMENTE GRANDE DE SUBORDINADOS INMEDIATOS POR LO GENERAL DA COMO RESULTADO, POCOS
NIVELES ORGANIZACIONALES Y UN APLANAMIENTO DE LA ESTRUCTURA, FACILITANDO LA
COMUNICACIN.
LOS CONTROLES AMPLIOS CONSTITUYEN UN RETO PARA UN GERENTE, YA QUE EL MBITO DE LAS
OPERACIONES SE AMPLA Y SE PRESENTA LA OPORTUNIDAD PARA CRECER Y DEMOSTRAR LO QUE PUEDE
HACERSE.
 SESION 6
PROCESO
ADMINISTRATIVO:
EJECUCION
 EJECUCIN
1 3
PLANEACION EJECUCION

PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES OBJETIVOS
GASTOS
OTROS
2 4
ORGANIZAC CONTROL

LA EJECUCIN ES LA TERCERA FUNCIN ADMINISTRATIVA QUE CONSISTE EN REALIZAR LAS

ACTIVIDADES PREVISTAS EN LA PLANEACIN.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE LA EJECUCIN ES REALIZADA POR PERSONAS, POR LO
TANTO EL GERENTE DEBE REALIZAR UN ESTRICTO RECLUTAMIENTO QUE PERMITA CAPTAR
EMPLEADOS CAPACITADOS PARA OCUPAR LOS PUESTOS O CARGOS VACANTES.
EL PERSONAL CAPTADO DEBE RECIBIR UNA ADECUADA ORIENTACIN Y EL PERSONAL ANTIGUO UNA
REORIENTACIN.
AYUDA A REDUCIR EL NIVEL DE ANSIEDAD EXPERIMENTADA POR
EL NUEVO EMPLEADO: LA MAYOR PARTE DE LA ANSIEDAD QUE
PRIMERO EXPERIMENTA UN EMPLEADO ES EL TEMOR AL
FRACASO Y DE NO PODER DESEMPEAR EN FORMA ADECUADA
EL PUESTO.
REDUCE LOS COSTOS DEL ENTRENAMIENTO INICIAL PARA EL
NUEVO RECLUTA: LA INEFICIENCIA INICIAL DEL TRABAJADOR SE
DEBE A LA FALTA DE CONOCIMIENTOS RESPECTO A TODOS LOS
REQUISITOS DEL TRABAJO, COMO HACERLO, COMO FUNCIONA LA
ORGANIZACIN Y DONDE EST LA AUTORIDAD Y LAS FUENTES
DE INFORMACIN.
DISMINUYE LA ROTACIN DE EMPLEADOS: MUCHAS EMPRESAS
EXPERIMENTAN UNA ROTACIN ELEVADA DURANTE LAS
PRIMERAS SEMANAS DEL PERODO DE INICIACIN, PORQUE LOS
EMPLEADOS SE PERCIBEN COMO INDESEADOS, SIN
IMPORTANCIA O INCAPACES DE MANEJAR EL TRABAJO O EL
ENTORNO. UNA ORIENTACIN EFECTIVA PUEDE AYUDAR A
RESOLVER MUCHOS DE ESTOS COSTOSOS PROBLEMAS.
AHORRA TIEMPO A LOS GERENTES Y A LOS OTROS EMPLEADOS: LOS GERENTES Y COMPAEROS DE TRABAJO, DEBEN AYUDAR AL
NUEVO TRABAJADOR A DESEMPEAR SU TRABAJO. CUANDO MEJOR ORIENTADO EST EL EMPLEADO, MS TIEMPO SE AHORRAN
TODOS EN LA INICIACIN Y EN LLEGAR AL ESTNDAR.
PROMUEVE UNA MAYOR LEALTAD ORGANIZACIONAL, ACTITUDES POSITIVAS Y SATISFACCIN EN EL TRABAJO POR LA VA DE
EXPECTATIVAS REALISTAS DEL TRABAJO: LOS EMPLEADOS DEBEN ENTERARSE DE LAS EXPECTATIVAS QUE LA ADMINISTRACIN
TENGA DE ELLOS Y COMENZAR MUY PRONTO A EXPERIMENTAR LA SATISFACCIN DEL PUESTO O SE DESMORALIZARN PRONTO.
LA ADMINISTRACIN DEBE BUSCAR INTEGRAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIN RPIDAMENTE CON LOS DEL EMPELADO
INDIVIDUAL, DE LO CONTRARIO PRONTO SE DESARROLARN MALAS ACTITUDES Y PATRONES DE TRABAJO. LA ORIENTACIN ES
LA MEJOR ESTRATEGIA PARA LOGRAR ESE PROPSITO.
EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA ADMINISTRACIN

EFICIENCIA EFICACIA
(MEDIOS) (FINES)

APROVECHAMIENTO
DE RECURSOS CONSECUCIN DE METAS

LA ADMINISTRACIN SE ESFUERZA POR:

DESPERDICIAR POCOS RECURSOS (EFICIENCIA)
CONSEGUIR TODAS LAS METAS (EFICACIA)
 QU BUSCA O QUE PERSIGUE LA
ADMINISTRACIN

EFICIE NCIA E FICACIA

Es hacer correctamente
Es hacer las cosas
las cosas.
correctas
Es el logro de las metas
Es el cumplimiento de
con la menor cantidad de
objetivos
recursos
nfasis en los
nfasis en los recursos y
resultados
medios utilizados
 ACTIVIDADES DE LA EJECUCIN

1. PONER EN PRACTICA LA
FILOSOFA DE PARTICIPACIN
A TODOS LOS AFECTADOS
POR LA DECISIN.

7. REVISAR LOS ESFUERZOS 2. MOTIVAR A LOS MIEMBROS

DE LA EJECUCIN A LA LUZ DE LA ORGANIZACIN
DE LOS RESULTADOS DEL
CONTROL 3. MOTIVAR A OTROS PARA
QUE HAGAN SU MEJOR
ESFUERZO
6. SATISFACER LAS
NECESIDADES DE LOS 4. COMUNICAR CON
EMPLEADOS EFECTIVIDAD
5. RECOMPENSAR CON
RECONOCIMIENTO Y BUEN
SUELDO
 SESION 7
PROCESO
ADMINISTRATIVO:
CONTROL
 EL CONTROL ADMINISTRATIVO
1 3
PLANEACION EJECUCION

PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES OBJETIVOS
GASTOS
OTROS
2 4
ORGANIZAC CONTROL

CONTROLAR ES DETERMINAR QUE SE EST REALIZANDO, ESTO ES, EVALUAR EL DESEMPEO Y SI ES

NECESARIO, APLICAR MEDIDAS CORRECTIVAS, DE MANERA QUE EL DESEMPEO SE REALICE DE
ACUERDO CON LOS PLANES.
ES PROBABLE QUE OCURRAN ALGUNOS ERRORES, PRDIDA DE ESFUERZO Y DIRECTRICES
INEFECTIVAS Y SER CAUSA DE DESVIACIONES INJUSTIFICADAS DEL OBJETIVO QUE SE PERSIGUE.
 ACTIVIDADES DEL CONTROL

1. COMPARAR LOS
RESULTADOS CON LOS
PLANES

7. AJUSTAR EL CONTROL A LA 2. EVALUAR LOS RESULTADOS

LUZ DE LOS RESULTADOS DEL CON LOS ESTNDARES DE
CONTROL DESEMPEO

3. IDEAR LOS MEDIOS

EFECTIVOS PARA MEDIR LAS
6. SUGERIR LAS ACCIONES OPERACIONES
CORRECTIVAS CUANDO SEAN
NECESARIAS 4. COMUNICAR CUALES SON
LOS MEDIOS DE MEDICIN
5. TRANSFERIR DATOS
DETALLADOS DE MANERA
QUE MUESTREN LAS
COMPARACIONES Y LAS
VARIACIONES
 LA VERIFICACIN DE LOS VARIOS REPORTES Y
ESTADOS CONTABLES SE REALIZA POR LAS
AUDITORAS CONTABLES. LA INSPECCIN
PERIDICA DE LOS REGISTROS CONTABLES AYUDA
AL CONTROL GENERAL.

PERMITE EVALUAR LOS PROYECTOS, LAS

ACTIVIDADES Y PROCEDIMIENTOS Y OFRECEN
SUGERENCIAS PARA UNA ACCIN CORRECTIVA.

LA AUDITORA CONTABLE ES EJECUTADA POR

MIEMBROS DE UNA EMPRESA EXTERNA DE
CONTADORES PBLICOS.

DR. CESAR MORENO

 LAS AUDITORAS ADMINISTRATIVAS TIENEN POR
FINALIDAD EVALUAR LA EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA
ADMINISTRATIVA DE UNA DETERMINADA EMPRESA.

LA AUDITORA EXTERNA, SE EMPLEA PARA

PROPSITOS DE PLANEACIN, PARA INVESTIGAR
OTRAS EMPRESAS, PARA LA FUSIN DE EMPRESAS O
PARA LA ADQUISICIN.

LA AUDITORA INTERNA SE USA PARA MEJORAR EL

PROCESO DE PLANEACIN, REVISA EL PASADO,
PRESENTE Y FUTURO DE LA EMPRESA

DR. CESAR MORENO