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PLANES DE CARRERA
Y EVALUACIN DEL
POTENCIAL
Expositor: Mg. Humberto Quezada Martnez

1
1.DESARROLLO DE
CARRERA
2
DESARROLLO DE CARRERA:
Desarrollo del personal en las
organizaciones
3
organizaciones
4
organizaciones
5
2.PLAN DE CARRERA
6
PLAN DE CARRERA:
Concepto
Implica el diseo de un esquema terico
sobre cul sera la carrera dentro de un rea
determinada para una persona que ingresa
a ella, usualmente desde la posicin inicial.
7
PLAN DE CARRERA:
Caractersticas
Alcance: Especificar el rango de reas para las que se ha diseado
y los niveles que involucra.
Objetivos: Detallar los objetivos que la organizacin pretende
alcanzar con el programa de desarrollo.
Diseo de carrera estndar: Indicar de manera precisa los niveles
y requisitos para acceder a cada uno de ellos.
Comunicacin amplia: La comunicacin debe abarcar como
mnimo dos planos. La organizacin en su conjunto debe estar
informada de los Planes de Carrera. Los involucrados, participantes
y jefes deben conocer los planes a detalle.
Clarificar y difundir que no implica promesa alguna: Describir
una carrera estndar y los pasos necesarios para transitarla.
Aunque es esperable, no implica promesa de la empresa otorgar el
puesto.
8
PLAN DE CARRERA:
Integracin del plan de carrera en la
cultura y estrategia de la organizacin
Cuando los subsistemas de Recursos humanos son diseados en
funcin de los planes estratgicos, lo mismo ocurrir con los
programas relacionados con el desarrollo de personas, como
Planes de Carrera
Planes de
Misin Visin Carrera
Atraccin
Seleccin e
Incorporacin
Anlisis y Desarrollo y
Valores Descripcin planes de
de Puestos sucesin
Direccin
Estratgica de
Planes
RRHH
Estratgicos
Remuneraciones
y Beneficios Formacin
Competencias Evaluacin de
Desempeo
Conocimientos
9
3.FASES EN LA
PLANIFICACIN DE
CARRERAS
10
FASES EN LA PLANIFICACIN DE
CARRERAS:
Diseo Vendedor Junior
Conocimientos
Competencias Diseo de Plan de carrera
Diferencial Experiencia paso a paso
Vendedor Semisenior
Diferencial Acciones
Responsable
necesario sugeridas
/ Herramienta
para el nivel para alcanzar
de apoyo
superior nivel superior
Obtener calificacin mnima Bueno en
CONOCIMIENTOS
las actividades pautadas para este
Actividades organizadas por el rea de
nivel: especificar
(Conocimientos adicionales RRHH
Estudios formales (externos):
necesarios)
especificar
COMPETENCIAS Guas de desarrollo en intranet
Desarrollar competencias segn los
(autodesarrollo)
grados requeridos por el nivel superior:
(Mayor desarrollo en una o varias Codesarrollo organizado por el rea de
especificar
competencias) RRHH
EXPERIENCIA
Gua de su jefe directo (Jefe
Alcanzar metas y objetivos definidos:
entrenador)
(Conocimientos adicionales especificar
Mentor
necesarios)
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FASES EN LA PLANIFICACIN DE CARRERAS:
Diseo Formato de Plan de carrera
paso a paso
12
Desarrollo
Los distintos niveles de conocimientos,

competencias y experiencia debern ser
claramente explicitados, asignando cada
elemento en un documento que refleje el
perfil requerido.
13
Pasos
Analizar el Plan Estratgico y la Poltica de

Recursos Humanos
Definir el alcance y la poltica a seguir en los

planes de carrera:
Redactar un principio general que sirva de marco de
referencia para promociones y rotaciones.
Organizar un Comit de Planes de Carrera con
representacin de la Alta Direccin.
Definir el alcance del Plan de Carrera: colectivos
implicados, alcance temporal, etc.
14
Pasos
Determinar las familias y puestos clave de la

compaa:
Partiendo de la descripcin y valoracin de
puestos, analizar y consensuar el organigrama de
puestos para establecer niveles y equivalencias.
Definir reas de especializacin. Se debe
tener en cuenta organizacin funcional,
divisional o mixta.
Definir las familias profesionales: auxiliares,
tcnicos, mandos, directivos y alta direccin.
15
Pasos
Definir rutas profesionales:

Revisar los planes de carreras y los sistemas de
promocin acordados anteriormente.
Identificar los puestos clave:
Qu posiciones, en caso de vacante, podra causar grandes
dificultades en el logro de los objetivos del negocio actual y
futuras?
Qu posiciones sern difciles de cubrir, ya que requieren
conocimientos especializados y / o los ocupantes actuales
poseen una gran riqueza de conocimiento de la empresa?
Qu puestos del sector de la empresa tienen escasez de
potencial humano?
16
Pasos

Establecer rutas profesionales
sobre el mapa de puestos a
cubrir, teniendo como
preferentes los clave. Para
llegar a un mismo puesto
destino, se debe organizar un
mnimo de dos rutas
alternativas. Se debe definir
aspectos como los requisitos o
la permanencia mnima en cada
puesto intermedio.
17
Pasos

Para que sean realistas, las trayectorias deben
especificar:
La longitud: nmero de puestos que componen la
trayectoria profesional.
El techo: mayor nivel superior jerrquico alcanzable
dentro de la trayectoria.
La frecuencia: tiempo mnimo necesario que el
empleado debe permanecer en cada puesto con el fin
de adquirir la experiencia oportuna.
Los criterios: cualificaciones, antigedad u otra
exigencia necesaria para pasar al siguiente puesto.
18
CARRERAS:
Pasos
Identificar puestos destino a medio plazo:
Dimensionar la plantilla a varios aos vista para aquellos puestos
afectados por los planes de carrera.
Analizar el dimensionamiento de la plantilla por puestos a varios
aos vista, sin contar con promociones, ni incorporaciones
externas y teniendo en cuenta la rotacin media por puestos, as
como la edad media de la plantilla actual.
Comparar los apartados anteriores. Los puestos con dficit de
personal sern puestos destino a cubrir mediante los distintos
programas de desarrollo
19
Pasos
Analizar el potencial humano de la compaa e

identificar a personal con alto potencial:
Analizar y establecer los perfiles profesionales o requisitos que
exige cada puesto de trabajo, especialmente los puestos clave.
Definir el perfil de personal con alto potencial
Analizar el perfil individual de las personas que ocupan los
puestos clave a travs de las distintas tcnicas de evaluacin
de potencial.
Comparar los resultados y establecer el potencial mximo
de desarrollo para cada persona.
Determinar un nivel cuantitativo a partir del cual seleccionamos
a las personas con un alto nivel de desarrollo.
Establecer el mapa de talento de la empresa.
20
Pasos
Analizar el potencial humano de la compaa e

identificar a personal con alto potencial:
21
Pasos
Analizar el potencial humano de la compaa e identificar a personal con
alto potencial: reas de Evaluacin
Trayectoria profesional pasada
Evaluacin de la trayectoria
Logros pasados
Situacin profesional actual
Grado de adecuacin al puesto
Grado de satisfaccin/insatisfaccin
Expectativas personales
Descripcin de la persona
Competencias
Valores
Actitudes ante el trabajo
Actitudes ante las personas
Evaluacin del potencial
Puntos fuertes
reas de mejora
Lneas de desarrollo
22
Pasos
Disear los planes de carrera

Entrevistar a las personas con alto potencial de desarrollo
seleccionadas para contrastar sus intereses profesionales:
Actitud hacia la empresa
Predisposicin a asumir puestos de mayor responsabilidad en la
organizacin
De estas entrevistas saldr la seleccin definitiva de personas a
incorporar en los planes de carrera.
Analizar los puestos destino determinados anteriormente y las
posibles rutas profesionales para llegar a ellos.
Comprobar los puestos de las personas seleccionadas (puestos
origen) con los puestos destino a cubrir a medio plazo.
23
Pasos
Analizar, individualmente, el coste/beneficio de cada

plan de carrera
Determinar el nmero de das/horas a invertir en disear y
desarrollar cada plan de carrera, as como los recursos
tcnicos y humanos necesarios.
Estimar los gastos directos e indirectos que conlleva el
plan.
Disear el presupuesto econmico, desglosndolo por
colectivos y partidas:
Evaluacin del potencial.
Diseo del plan de carrera.
Programas de formacin
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Pasos
Aprobar el Plan de Carrera por el Comit

Desarrollar el Plan desde la fase inicial
evaluando permanentemente y reajustando
parcialmente, segn resultados
Analizar el nivel de cumplimientos de
previsiones y objetivos.
Redactar una memoria anual.
Actualizar el Plan de Carrera cada vez que sea
conveniente.
25
Programa de Sucesin
Concepto: Programa por el cual se reconoce puestos clave a cubrir mediante

la continuacin ordenada y planificada de una persona en lugar de otra, con
iguales o superiores caractersticas.
26
Programa de Sucesin
Caractersticas
No existe un horizonte de tiempo para que la persona
designada asuma las nuevas funciones.
Es un factor motivador contar con estos planes al ser
oportunidades de crecimiento y desarrollo, aun cuando, por
otro lado puede causar duda, desconfianza, miedo o
sentimientos similares en las personas a quienes se les ha
nombrado un sucesor, dependiendo de la cultura
organizacional.
27
Programa de Sucesin
28
Programa de Sucesin
Pasos
Determinar el alcance del programa
El foco principal ser el desarrollo de las
personas para que, si fuese necesario, el
designado sucesor est preparado para
asumir la posicin.
29
Programa de Sucesin
Pasos
Identificar puestos clave y posibles participantes
Explicar los objetivos del programa a los posibles
involucrados.
30
CARRERAS:
Programa de Sucesin
Pasos
Explicar los objetivos del programa a los posibles
involucrados.
Evaluar posibles sucesores
31
CARRERAS:
Programa de Sucesin
Pasos Designar posibles sucesores
Realizar seguimiento
Brindar asistencia y ayuda para reducir las brechas mediante el
desarrollo
32
Programa de Sucesin
Desarrollo individual
33
Diagramas de Reemplazo
Concepto
Programa organizacional por el cual se
reconocen puestos clave, se identifican posible
participantes del programa y se los evala
para designar posibles reemplazos de otras
personas que ocupan los puestos claves y tienen
una fecha cierta de retiro, generalmente por la
edad avanzada del ocupante del puesto. Pueden
darse otras razones como el traslado a otro pas.
34
Consideraciones
Para asegurar la eficacia del
programa se les facilita entrenamiento
para poder reducir los gaps entre el puesto
actual y el que ocupar.
35
Pasos
Definir cul es la edad lmite a partir de la cual considerar que un
empleado est prximo a la edad de jubilarse.
Identificar los puestos clave de la compaa a reemplazo.
Identificar los posibles sucesores.
36
Pasos
Formacin y adiestramiento de los sucesores.
Formalizacin: periodo en el que la persona designada comienza a
trabajar conjuntamente con la persona a suceder.
37
Pasos
Prever actividades de diversa ndole que permitan al
participante del programa cerrar las eventuales brechas
con la posicin a asumir o reforzar sus capacidades, segn
corresponda en cada caso.
38
Tipos de carrera
Gerencial: Aquella que permite que una persona vaya

recorriendo un camino ascendente hacia la Direccin de la
organizacin.
39
Tipos de carrera
Especialista: Aquella donde el foco est en el crecimiento en

profundidad.
40
PLANIFICACIN DE CARRERAS:
Mejores prcticas
41
Mejores prcticas
42
Mejores prcticas
43
Mejores prcticas
44
Mejores prcticas
45
Mejores prcticas
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Mejores prcticas
47
Mejores prcticas
48
Mejores prcticas
49
Mejores prcticas
50
Mejores prcticas
51
4.EVALUACIN DE
POTENCIAL HUMANO
52
EVALUACIN DE POTENCIAL
HUMANO:
Definicin
Es la apreciacin sistemtica del
desempeo pasado o presente de un
trabajador en el cargo, en relacin con los
criterios de desempeo del puesto.
53
HUMANO: Beneficios Para el Jefe
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de
los subordinados, con base en las variables y factores
de evaluacin y, sobre todo, con un sistema de
medicin capaz de neutralizar la subjetividad.
Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar
el estndar de desempeo de sus subordinados.
Comunicarse con sus subordinados para que se
comprenda la mecnica de evaluacin como sistema
objetivo, mediante el cual puedan conocer su nivel de
desempeo.
54
HUMANO: Beneficios Para el
Subordinado
Conocer los aspectos de comportamiento y desempeo
que ms valora la organizacin en sus trabajadores.
Conocer cules son las expectativas de su jefe acerca
de su desempeo, y sus fortalezas y debilidades.
Saber qu disposiciones o medidas toma el jefe para
mejorar el desempeo.
Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y
autocontrol.
55
HUMANO: Beneficios Para la
Organizacin
Evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo
plazo y definir la contribucin de cada empleado.
Identificar los trabajadores que necesitan actualizacin
o perfeccionamiento y seleccionar a los trabajadores
con condiciones para ascender o ser transferidos.
Dar mayor dinmica a su poltica de Recursos
Humanos, ofreciendo oportunidades a los trabajadores,
estimulando la productividad y mejorando las relaciones
humanas en el trabajo.
56
EVALUACIN DE POTENCIAL HUMANO:
Relacin con otras funciones de RR.HH.
La
Lacalidad
calidaddedepostulantes
postulantes
Juzga
Juzgalalaefectividad
efectividadde
delas
las
acciones
Reclutamiento
Reclutamiento determina la factibilidadde
determina la factibilidad de
accionesde dereclutamiento
reclutamiento los criterios
los criterios
Se
Seobtendr
obtendrtrabajadores
trabajadores
Valida
Validalalafuncin
funcinde
deseleccin
seleccin Seleccin
Seleccin ms
mscapaces
capacesde decumplir
cumplir
los criterios
los criterios
Determina
Determinalas
lasnecesidades
necesidadesde
de Capacitacin
Capacitacinyy Ayuda
Ayudaaamejorar
mejorar
capacitacin
capacitacin Desarrollo estndares
estndaresde
dedesempeo
desempeo
Desarrollo
Indica
Indicasisise
seest
est
Factor determinar la paga Compensacin
Factor para determinar la paga Compensacin compensandoyy
para compensando
remunerando
remunerandobien.bien.
Relaciones
Relaciones Los
Losestndares
estndarespueden
puedenser
ser
Justifica
Justificalas
lasacciones
acciones Laborales objeto de negociacin
objeto de negociacin
Laborales
57
HUMANO: Responsables de la
Evaluacin
El gerente.
El empleado.
El Equipo de Trabajo.
El rgano de Gestin de Personal.
El Comit de Evaluacin.
El Evaluador de 360
58
Proceso
Establecer los criterios del puesto
Evaluar el desempeo actual

respecto a los criterios
Dar retroalimentacin al trabajador

con el objeto de motivarlo a
eliminar las deficiencias o continuar
desempendose sobre el estndar.
59
reas de evaluacin del potencial
Administracin
Administracin Desarrollo
Desarrollo
Documentar
Documentardecisiones
decisionessobre
sobrepersonal
personal Dar
Darretroalimentacin
retroalimentacindel deldesempeo
desempeo
Determinar
Determinarpromocin
promocinde decandidatos
candidatos Identificar
Identificarfortalezas
fortalezas/ /debilidades
debilidades
Determinar
Determinartransferencias
transferenciasyyasignaciones
asignaciones Reconocer
Reconocerdesempeo
desempeoindividual
individual
Identificar desempeos pobres
Identificar desempeos pobres Ayudar
Ayudaren enlalaidentificacin
identificacinde
demetas
metas
Decidir
Decidirretenciones
retencionesooterminaciones
terminaciones Evaluar
Evaluarelellogro
logrodedemetas
metas
Validar
Validarcriterios
criteriosde
deseleccin
seleccin Identificar
Identificarnecesidades
necesidadesde decapacitacin
capacitacin
Evaluar
Evaluarloslosprogramas
programasde decapacitacin
capacitacin Mejorar
Mejorarlalacomunicacin
comunicacin
Hacer
Hacerplaneamiento
planeamientode depersonal
personal
Tomar decisiones sobre compensaciones
Tomar decisiones sobre compensaciones
60
Instrumentos y tcnicas para la evaluacin de
potencial
Escalas
Escalas
Grficas
Grficas
Investigacin
Investigacin
de
deCampo
Campo
Mtodos
Mtodosde de
Atributos
Atributos
Eleccin
Eleccin
Forzada
Forzada
Frases
Frases
Descriptivas
Descriptivas
61
potencial
Escalas Grficas
Escala que lista varias caractersticas y un rango de desempeo para
cada una.
62
potencial
Escalas Grficas
Escala que lista varias caractersticas y un rango de desempeo para cada una.
63
potencial
Escalas Grficas
Pros
Facilidad de planeacin y construccin del instrumento.
Simplicidad y facilidad de comprensin y utilizacin.
Visin grfica y global de los factores de evaluacin.
Facilidad en la comparacin de los resultados de varios
empleados.
Proporciona fcil retroalimentacin de datos al evaluado.
Contras
Superficialidad y subjetividad.
Produce efecto generalizador.
Falla por la categorizacin y homogeneizacin de
caractersticas individuales.
Limitacin de los factores de evaluacin: funciona como
sistema cerrado.
Rigidez y reduccionismo en el proceso.
64
potencial
Investigacin de Campo
Desarrollado en base a entrevistas de un especialista, con el superior
inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus
subordinados, buscando las causas, orgenes y motivos de su desempeo,
mediante el anlisis de hechos y situaciones.
65
potencial
Investigacin de Campo
Pros
Implica responsabilidad de lnea y funcin de staff.
Permite planear acciones para el futuro.
Hace nfasis en el mejoramiento del desempeo y
consecucin de resultados.
Proporciona profundidad en la evaluacin.
Permite una relacin provechosa entre el gerente de
lnea y el especialista de staff.
Contras
Costo operacional elevado.
Proceso de evaluacin lento.
Poca participacin del evaluado.
66
potencial
Eleccin Forzada
El evaluador debe escoger entre frases descriptivas en un
bloque el tipo de desempeo individual del evaluado.
67
potencial
Eleccin Forzada
Pros
Evita el efecto de generalizacin (efecto halo).
Reduce la influencia personal del evaluador (subjetividad).
No se requiere entrenamiento para los evaluadores.
Contras
Complejidad en la planeacin y construccin del
instrumento.
No proporciona visin general de los resultados.
No genera retroalimentacin de datos ni permite
comparacin.
No permite obtener conclusin de los resultados.
Ninguna participacin activa del evaluado.
68
potencial
Frases Descriptivas
El evaluador seala las frases que caracterizan el desempeo
del trabajador (signo + o S) y aquellas que demuestran el
opuesto de su desempeo (signo - o N).
69
potencial
Frases Descriptivas
Pros
Evita el efecto de generalizacin (efecto halo).
Reduce la influencia personal del evaluador (subjetividad).
No se requiere entrenamiento para los evaluadores.
Contras
Complejidad en la planeacin y construccin del
instrumento.
No proporciona visin general de los resultados.
No genera retroalimentacin de datos ni permite
comparacin.
No permite obtener conclusin de los resultados.
Ninguna participacin activa del evaluado.
70
potencial
Incidentes
IncidentesCrticos
Crticos
Escalas
Escalasde
deCalificacin
Calificacin
Mtodos
Mtodos
Conductuales Basadas
Basadasen
enelel
Conductuales
Comportamiento
Comportamiento(BARS)
(BARS)
Escala
Escalade
deObservacin
Observacin
Conductual
Conductual(BOS)
(BOS)
71
potencial
Incidentes Crticos
Registro de eventos poco comunes, denotando desempeo superior o
inferior del evaluado en relacin a su trabajo.
72
potencial
Incidentes Crticos
Pros
Evala el desempeo excepcionalmente bueno o
excepcionalmente malo.
Destaca aspectos excepcionales del desempeo. Las
excepciones positivas deben ser realzadas y aplicadas,
mientras que las excepciones negativas se deben
eliminar o corregir.
Mtodo de fcil montaje y utilizacin.
Contras
No se ocupa de los aspectos normales del desempeo.
Falla por fijarse en pocos aspectos del desempeo. De
ah su carcter tendencioso y su parcialidad.
73
potencial
Escalas de Calificacin Basadas en el Comportamiento (BARS)
Evaluacin del desempeo que consiste en una serie de escalas
verticales, una por cada dimensin del desempeo laboral.
EXTINCION DE FUEGO: Conocimiento de caractersticas de fuego.
74
potencial
BARS
Pros
Dado que la elaboracin del instrumento debe hacerla
quien conoce muy bien el puesto, las escalas resultantes
deben ser un buen indicador del desempeo.
Son relativamente consistentes y confiables, pues se
basa en calificaciones de diferentes evaluadores.
Contras
Mucho tiempo para la construccin del instrumento.
Ninguna participacin del evaluado.
75
potencial
Escala de Observacin Conductual (BOS)
Evaluacin del desempeo que mide la frecuencia de un
comportamiento observado.
76
potencial
BOS
Pros
No requiere de entrenamiento de
evaluadores.
Evita la subjetividad.
Contras
Demora en planeacin y elaboracin del
instrumento.
Ninguna participacin del evaluado.
77
Instrumentos y tcnicas para la
evaluacin de potencial
Mtodos
Mtodosdede Administracin
Administracinpor
por
Resultados
Resultados Objetivos
Objetivos
78
Administracin por Objetivos (APO)

Una filosofa de administracin que califica el desempeo
sobre la base del logro de objetivos acordados entre el
trabajador y su superior.
79
potencial
Pros
Menos sesgos subjetivos.
Amplia participacin del evaluado.
Mucha informacin de retorno.
Motiva al logro de objetivos.
Contras
Demora en planeacin y elaboracin del instrumento.
Consume demasiado tiempo.
Requiere de entrenamiento para la retroalimentacin.
80
potencial
81
potencial
Evaluacin 360
Jefe
Equipo
Pares
Uno
mismo
Clientes
Subordinados
82
Evaluacin 360
Pros
El sistema es ms confiable en la medida que presenta
calificaciones de mltiples evaluadores.
Mayor calidad de informacin.
Complementa las iniciativas de Calidad Total enfatizando
la importancia de los clientes externos e internos, as
como los equipos.
Disminuye las probabilidades de sesgos y prejuicios al
tener retroalimentacin de ms personas y no slo de un
individuo.
La retroalimentacin de los pares y dems puede
incrementar el autodesarrollo del trabajador.
83
Evaluacin 360
Contras
El sistema es complejo al combinar las respuestas.
La retroalimentacin puede ser intimidatoria y
causar resentimiento en el evaluado.
Pueden surgir conflictos de opinin.
Se requiere entrenamiento para los evaluadores.
Los trabajadores pueden coludirse para las
evaluaciones de otros.
Los evaluadores pueden no tomar responsabilidad
si las evaluaciones son annimas.
84
Instrumentos y tcnicas para la evaluacin
de potencial
Competencias
Son las actitudes, conocimientos y destrezas
necesarias para cumplir exitosamente las
actividades que componen una funcin laboral.
85
potencial
Competencias
86
potencial
Competencias
87
potencial
Assessment Center
Proceso estandarizado de evaluacin, diseado para minimizar
todas las distintas formas de sesgo que pueden ocurrir en una
evaluacin, asegurando a cada participante el respeto al principio
de igualdad de oportunidades, ya que stos pueden demostrar sus
capacidades a travs de un amplio abanico de situaciones.
88
potencial
Assessment Center
Grupales
Juego de Negocios: Se trata de simulaciones en las que un grupo
de participantes, en solitario o agrupados por equipos, compiten en
una simulacin de toma de decisiones sucesivas y complejas,
generalmente con el apoyo de una herramienta informtica, en un
escenario empresarial u organizacional dado.
Dinmica o discusin en grupos: Consiste en plantear una
situacin problema a un grupo de participantes o candidatos de
modo que deban discutir entre ellos hasta llegar a una solucin
conjunta o a una respuesta individual. Existen varias modalidades de
competicin o de colaboracin; individuales o por subequipos; con
roles o sin ellos; con un problema nico o con problemas de
complejidad creciente; con informacin adicional o con informacin
cerrada, etc.
89
potencial
Assessment Center
Grupales
Ejercicios Fact-Finding: las capacidades que se pretende
evaluar son el anlisis y la solucin de problemas. En estos
ejercicios, se facilita al participante una breve informacin
sobre un caso que debe ser solucionado en poco tiempo.
El consultor es, en este caso, la nica fuente de
informacin disponible, de la que el participante tiene que
obtener, mediante precisas preguntas, los datos que
necesite. Al trmino del ejercicio tiene que tomar una
decisin lo ms completa y razonada que pueda. Una vez
expresada sta, se le da al participante toda la informacin
disponible del caso, ofrecindole la posibilidad de modificar
sus conclusiones.
90
potencial
Assessment Center
Individuales
Ejercicios de anlisis: De anlisis de situaciones con informacin ms o
menos compleja (por ejemplo, un balance, una situacin patrimonial de una
sociedad, un departamento de RR.HH., etc.) en los que se espera que el
candidato identifique la informacin relevante, la estructure de forma
significativa y saque conclusiones acertadas para poder emprender
acciones coherentes de correccin de la situacin. Tambin se puede pedir
que el candidato identifique con acierto las lagunas de informacin crticas y
las ponga de relieve.
Ejercicios de presentacin: El participante debe efectuar una
presentacin, es decir, una comunicacin formal (posterior, en ocasiones, a
un ejercicio de anlisis o a una sesin de discusin en grupos). La audiencia
simulada efectuar (o no!) un coloquio y juzgar diversos aspectos del
comportamiento del sujeto. A veces la presentacin tiene un carcter de
controversia o debe ser especialmente persuasiva para la audiencia.
91
potencial
Assessment Center
Individuales
In-basket: Conjunto de documentos que se presentan al candidato
(cartas, notas internas, facturas, resmenes de informacin de
gestin, notas tcnicas y reclamaciones provenientes del interior o
del exterior de la organizacin) y que le son entregados en paquetes
o uno tras otro. En un tiempo limitado, deber planificar y organizar
en base a los criterios que estime adecuados cmo quiere acometer
todas las tareas para ser eficiente. A veces la sucesin de entregas
de documentacin se puede combinar con llamadas de telfono
simuladas y con peticiones de informacin especfica que puede ser
aportada (o no) sobre la marcha. En definitiva, el candidato debe
resolver el conjunto de la situacin con los recursos a su alcance, y
se espera que maneje de la mejor manera posible la incertidumbre y
los problemas tcnicos, humanos, comerciales y econmico-
financieros que se le propongan.
92
potencial
Assessment Center
Individuales
Entrevista simulada/Role Play: Consiste en pedir al candidato que
ejerza la funcin de entrevistador en una determinada situacin y con
una finalidad especfica, que se describe por adelantado, realizando
otra persona (asesor, otro participante, directivo no entrenado) el
papel de entrevistado. Ejemplo: entrevista de ventas con un cliente
difcil (y ficticio) o una entrevista de counselling con un empleado, en
una situacin de alta tensin emocional o una entrevista disciplinaria
con un colaborador a quien se debe reprender.
Cuestionarios de autoevaluacin: Pueden ser cuestionarios de
auto-evaluacin de distintas competencias, que tienen un sistema de
puntuacin cerrado. Otros se llaman cuestionarios 360 y se utilizan
en algunos Assessment Center para seleccin interna, donde se
recoge informacin del supervisor inmediato, de los colaboradores y
del propio empleado.
93
potencial
Assesment Center
Matriz Final Ponderada
94
Implantacin de un sistema de evaluacin del
potencial en la empresa
Caractersticas de los criterios
Estndares
Estndares individuales
individuales directamente
directamente
Relevancia
Relevancia relacionados
relacionados con con los
los objetivos
objetivos
Estratgica
Estratgica estratgicos.
estratgicos.
Deficiencia
Deficienciade
de Aspectos
Aspectos del
del desempeo
desempeo que
que no
no son
son
Criterio
Criterio medidos.
medidos.
Elementos
Elementos que
que afectan
afectan las
las mediciones
mediciones
Contaminacin
Contaminacin de
de desempeo
desempeo que
que no
no son
son parte
parte del
del
de
deCriterio
Criterio desempeo
desempeoactual.
actual.
Confiabilidad
Confiabilidad Estndares
Estndares cuantificables,
cuantificables, medibles,
medibles, yy
(Consistencia)
(Consistencia) estables.
estables.
95
Quien efectuar la evaluacin?
Gerentes / Jefes
Evaluacin realizada por el jefe inmediato del
trabajador. En ocasiones revisada por otro jefe de un
nivel ms alto.
Autoevaluacin
Por el mismo trabajador, generalmente en un formato
y previo a la entrevista.
Subordinados
Evaluacin de un superior por un trabajador, que es
ms apropiado para propsitos de desarrollo que
administrativos.
96
Quien efectuar la evaluacin?

Pares
Evaluacin por compaeros consolidada en un solo perfil a
ser usado en la entrevista por el jefe del trabajador.
Equipo de Trabajo
Evaluacin basada sobre la base de la Calidad Total,
reconociendo los logros de equipo ms que el desempeo
individual.
Clientes
Evaluacin realizada por clientes externos e internos.
97
Entrevista del resultado de la

evaluacin
Constituye el punto principal del sistema,
es la comunicacin que sirve de
retroalimentacin (feedback) de la
informacin significativa y pertinente acerca
de su desempeo y que reduce las
discrepancias entre el superior y el
subordinado.
98
Sea directo y especfico.
No diga las cosas en forma personal.
Anime a la persona a hablar.
No de vueltas al asunto.
99
Establecer la agenda
Qu se tratar?
Cmo se har?
Revisar descripcin del puesto
Hacer preguntas abiertas (quin, qu, dnde, cmo)
Revisar reas de desempeo
Una por una
Debilidades en trminos de necesidades
Temas y conclusiones
Preguntas cerradas
Capacitacin y Desarrollo
Plan de Accin
Consenso
Objetivos medibles
Fechas de revisin
Est satisfecho el evaluado?
100
101
Por qu fallan las Evaluaciones de
Desempeo?
Falta de informacin y apoyo de la Alta Direccin.
Demasiados formatos para llenar.
Uso de los sistemas de evaluacin para propsitos conflictivos.
Los evaluadores sienten que se obtiene poco o nada de beneficio del
tiempo y esfuerzo invertidos en el proceso.
A los evaluadores no les gusta la confrontacin cara a cara con los
evaluados.
Los evaluadores no son suficientemente diestros en dar la
retroalimentacin.
Conflicto entre el rol de evaluador y el rol de coach para el desarrollo de
trabajadores.
102
Por qu fallan las Evaluaciones de Desempeo?
Evaluador no entrenado para evaluar o dar

retroalimentacin.
Falta de objetivos claros al trabajador al iniciar el
periodo.
El evaluador puede no ser capaz de observar el
desempeo o tener toda la informacin.
Inconsistencia entre las evaluaciones de los jefes y
las de otros evaluadores.
Lapso de tiempo inapropiado (demasiado corto o
demasiado largo).
103
Por qu fallan las Evaluaciones de Desempeo?
Demasiado nfasis en desempeo no

caracterstico.
Evaluaciones infladas cuando los evaluadores no
desean dar malas noticias.
Lenguaje vago o subjetivo en las evaluaciones
escritas.
Polticas organizacionales o relaciones
personales que afectan las opiniones.
Falta de seguimiento y coaching posterior a la
evaluacin.
104
Superar las deficiencias inherentes a la evaluacin
Errores
Errores comunes
comunes
Criterios
Criteriospoco
pococlaros
claros
Tendencia
TendenciaCentral
Central
Condescendencia
CondescendenciaooSeveridad
Severidad
Preferencias
Preferencias
Error
Errorde
deCarcter
CarcterReciente
Reciente
Efecto
Efectode
deHalo
HaloyyContraste
Contraste
105
Superar las deficiencias inherentes a la evaluacin
Criterios poco claros

Escala de evaluacin demasiado abierta a la interpretacin.
Error de Tendencia Central
Error por el cual los trabajadores son calificados en el nivel
promedio.
Error de Condescendencia o Severidad
Error en el cual el evaluador tiende a calificar a todos los
subordinados ya sea muy alto o muy bajo.
Preferencias
Tendencias a permitir que las diferencias individuales como
edad, raza y sexo afecten las calificaciones.
106
Superar las deficiencias inherentes a la
evaluacin
Error de Carcter Reciente
Error por el cual el evaluador califica al trabajador sobre la base de
su comportamiento ms reciente en lugar de hacerlo sobre el
periodo completo.
Error del Efecto de Halo
Error de calificacin por el cual la calificacin del evaluador a un
subordinado en una caracterstica, influye en la calificacin de sta
persona en las otras caractersticas.
Error de Contraste
Error de calificacin por el cual la evaluacin de un trabajador se
sesga ya sea hacia arriba o hacia abajo por la comparacin con
otro trabajador evaluado inmediatamente antes.
107
Superar las deficiencias inherentes a la
evaluacin
Asegurarse de conocer bien los problemas.
Elegir la tcnica de evaluacin adecuada.
Capacitar a los evaluadores para eliminar errores
de calificacin como el efecto de halo,
condescendencia, y tendencia central.
Incluir frases descriptivas que definan cada
caracterstica y lo que se entiende por criterios
como bueno o no satisfactorio
108
5.MODALIDADES DE
DESARROLLO:
COACHING, MENTORING
Y OTROS
109
Modalidades de Desarrollo:
Coaching
110
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING
Definicin
Es un proceso de acompaamiento destinado a impulsar el

desarrollo de las capacidades profesionales y personales con
el fin de mejorar el rendimiento de una persona o de un
grupo.
El coach es aquel que dinamiza y acompaa en la capacidad

de aprendizaje y perfeccionamiento al coachee.
El coachee es la persona o las personas a las que se les

aplica esta prctica.
111
MODALIDADES DE DESARROLLO:
COACHING
Objetivos principales
Que el coachee se desarrolle tanto
profesional como personalmente para
lograr un desempeo ptimo.
Que el desarrollo del coachee tenga un

impacto en la empresa.
112
COACHING
Tipos
Coaching Ejecutivo: Enfocado en mejorar el desempeo en aspectos
relacionados con la empresa, abarcando temas como: rendimiento, liderazgo,
relaciones interpersonales, trabajo efectivo con equipos, etc. Puede ser:
Coaching Ejecutivo Individual
Coaching Ejecutivo de Equipos
Coaching Personal (Life Coaching): Se centra en las aspectos del individuo
fuera del contexto de la empresa. Incluye temas como el entorno fsico,
entorno social, entorno familiar, economa personal, la relacin familia y
trabajo, etc.
Coaching Ontolgico: Trabaja fundamentalmente en el dominio del ser,

produciendo cambios en el tipo de observador que es la persona.
113
Principios para implantar programas de desarrollo y
caractersticas de los mismos
El coaching se centra en las posibilidades del
futuro, no en los errores del pasado ni en el
rendimiento actual.
Para obtener lo mejor de las personas, el

coach debe creer en su potencial.
El coaching funciona en base a una relacin de

confianza y confidencialidad.
Cada persona, no aprende del coach, sino de

si mismo estimulado por el coach.
114
Deteccin de puntos fuertes y aspectos de
mejora
Establecer los objetivos: Fijar con claridad lo que se
busca con la tarea y la reunin.
Promover el descubrimiento: Identificar coyuntura.
Pedir ideas, escuchar activamente, deducir las
consecuencias de las ideas, compartir experiencias.
Escucha Activa: significa escuchar y entender desde el punto
de vista del que habla. As se sentirn valorados, motivados y
con la confianza necesaria para ser sinceros con usted.
115
Devolucin de informacin y puesta en marcha de
programas
Acordar un Plan de Accin: Situacin actual, Objetivos especficos, Plazos,

Pasos, Resultados esperados.
Establecer los parmetros: Dispositivos de seguridad para no desviarse y

prevenir errores.
Autorizar y empoderar: Formalizar la responsabilidad autorizando al coachee

ante los dems, facultndolo.
Resumir: Recapitular puntos discutidos, acordar acciones para prxima

sesin.
Retroalimentacin: Proporcionar informacin para facilitar el descubrimiento del
impacto de sus acciones y palabras sobre el grupo de personas o sus resultados.
116
COACHING
Sesiones de seguimiento
Dar retroalimentacin
Decir lo que ha observado.
Concentrarse en el rendimiento y el comportamiento (lo que
hacemos) en lugar de la personalidad (lo que somos). Dar
ejemplos concretos que la persona pueda enlazar con el
comportamiento y circunstancias.
Explicar el resultado de lo que ha observado.
Preguntar "Cmo afecta el comportamiento a la situacin o las
personas involucradas? Cul fue el efecto general? y cmo se
siente? ". Podra haber impacto positivo o negativo y es
necesario explicar por qu.
Establecer que desea buscar opciones para el futuro.
Iniciar una conversacin acerca de las opciones para mejorar o
cambiar, o cmo mantener un buen rendimiento.
117
118
Recibir retroalimentacin
Escuchar
No interrumpir, escuchar con atencin lo que se le est
diciendo. Ser la informacin que apoye su desarrollo.
Verificar la comprensin
Asegurarse que, despus que la persona haya terminado de
hablar, usted entendi lo que dijo. Parafrasear.
No estar a la defensiva
Algunos comentarios pueden ser hirientes. Controlar sus
propios sentimientos.
Pedir ejemplos
Para obtener informacin especfica que le permita juzgar la
calidad de la retroalimentacin.
119
COACHING
Es importante asistir al coachee para que:
Genere puntos de vista diferentes (lo que aumentar sus opciones)

Confronte sus preconcepciones y valores que condicionen su xito (le
ofrecer una visin ms amplia)
Desarrolle un compromiso profundo con sus objetivos (necesario para
hacer sostenible el esfuerzo que demandan los objetivos ambiciosos y
excepcionales)
Desarrolle capacidades de diagnstico en diferentes reas (lo que le
permite entender mejor su situacin y el entorno para aprovechar al
mximo lo que funciona y dejar de lado lo que no)
120
Mentoring
121
MENTORING
Definicin
Proceso estructurado de aprendizaje personal, de varios aos,
a travs del cual el mentor invierte su tiempo, comparte su
conocimiento y dedica su esfuerzo para que el mentorizado
disponga de nuevas perspectivas, enriquezca su forma de
pensar y desarrolle todo su potencial como persona y como
profesional.
Mentor: Consejero o gua. Persona de mayor experiencia

que ayuda y aconseja a otros, con menos experiencia, por un
periodo de tiempo.
Mentorizado: Individuo que adhiere a un programa de
Mentoring, para desarrollarse.
122
MENTORING
Mejorar la actuacin del mentorizado desarrollando conocimientos
y competencias.
Promover el bienestar personal y profesional
Canalizar relaciones, mejorar las relaciones interpersonales,
facilitando las comunicaciones entre diferentes funciones o estilos
de direccin
Ayudar a los nuevos empleados a adaptarse al entorno de trabajo
transmitiendo la cultura empresarial y las reglas de juego (polticas
y normas)
Servir de soporte en tiempos de cambios tecnolgicos o de
entornos cambiantes
Aumentar las posibilidades de permanencia de la empresa en el
mercado
123
MENTORING
Tipos
Individual: Modalidad ms frecuente y se disea para
ayudar en el crecimiento a determinadas personas.
Grupal: De amplia aplicacin, por ejemplo, cuando se
decide incluir un nmero grande de jvenes profesionales
Mixto: Combina el Mentoring Individual y Grupal.
Presencial: Cuando se realiza cara a cara.

A distancia: Permitido por la tecnologa disponible.
124
MENTORING
Usos
Puede ser un complemento para:
Planes de sucesin
Diagramas de reemplazo
Carrera gerencial y especialista
Plan de jvenes profesionales
Personas clave
125
MENTORING
Etapas
Objetivos: Definir claramente los objetivos a alcanzar
Diseo y planificacin del programa: Inicialmente requerir de

un consultor experto. Incluye criterios para definir mentores y
mentorizados, designacin de un coordinador interno.
Eleccin de los mentores: Elegidos los mentores se procede al

armado de pares (mentor-mentorizado).
Preparacin de mentores (especialmente los nuevos)
Autodesarrollo (lecturas y/o estudio)
Entrenamiento experto (asignacin de experto o mentor de mentores)
Codesarrollo (conocimientos y desarrollo de competencias)
126
MENTORING
Etapas
Reunin inicial: Participacin de los jefes para que
comprendan en qu consiste el programa, qu rol les
atae, y qu pueden esperar en materia de desarrollo del
mentorizado. Acuerdo.
Medicin de competencias: Tener en cuenta
evaluaciones anteriores. Debe incluir la autoevaluacin del
mentorizado.
Inicio del programa: Reunin inicial. Se fija de comn
acuerdo momentos de reunin, otras formas de
comunicacin, etc.
127
MENTORING
Etapas
Realizacin del programa: Generalmente dura
varios aos (2-5 aos). Las reuniones de
seguimiento son peridicas y frecuentes,
usualmente cada 15 das, variando hacia el final
del programa (por ejemplo, cada 6 meses)
Evaluacin final: Cuando el mentoring ha
cubierto el objetivo planteado se realiza una
evaluacin de cierre y a partir de all la relacin
contina en otro plano: como colegas.
128
MENTORING
Cuadro de control
129
Entrenamiento Experto
130
ENTRENAMIENTO EXPERTO
Definicin
Programa organizacional para el aprendizaje mediante el cual,
a travs de una relacin interpersonal, un individuo con
mayor conocimiento o experiencia en un determinado tema, lo
transmite a otro.
Entrenador: No es el jefe directo. Domina un determinado
tema o competencia y que ayuda a otros a desarrollarse.
Podr tener a su cargo varios aprendices.
Experto: No es el jefe directo. Domina un tema en toda su
gama y profundidad; tiene experiencia junto con el
conocimiento terico que lo sustenta. Podr tener a su cargo
varios aprendices.
Aprendiz: Persona sujeto del aprendizaje.
131
Desarrollar en el aprendiz una competencia

o conocimiento.
Reforzar los valores organizacionales.
Reforzar el aprendizaje continuo.
132
Tipos
Individual: Diseado para solucionar necesidades de
una persona en particular.
Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una
competencia o conocimiento en particular en un grupo
de personas; generalmente se aplica ante un resultado
deficiente en evaluaciones de desempeo o temas
conflictivos dentro de un rea o entre diferentes reas
de una misma organizacin.
Mixto: Combina el las dos anteriores.
133
Usos
Planes de sucesin
134
Etapas
Definicin de objetivos: Aspectos a considerar: Globales:
estructura organizacional, cultura, clima, sistemas retributivos,
estilos de direccin.
Diseo y planificacin del programa: Definir los pasos a seguir

y los tiempos previstos de manera precisa, las reuniones a
realizarse y el esfuerzo que deber realizar el aprendiz.
Medicin de competencias: Se sugiere realizar una medicin al

inicio del programa y otra al finalizar. Si el programa fuera extenso
(no es lo usual) deberan realizarse mediciones peridicas. Puede
ser realizada por otra persona. Por ej. Un especialista del rea de
RR.HH.
135
Etapas
Comienzo del programa: Reunin inicial. Consensuar con el
aprendiz los pasos a seguir y dems caractersticas del programa.
El aprendiz deber conocer qu se espera de l, que podr
esperar del programa, la fechas previstas para las reuniones, y la
herramienta a utilizar para las mediciones de resultados.
Realizacin del programa: Reuniones de seguimiento
(usualmente cada 15 das). Instancias formales y estructuradas
que conforman el programa. A considerar: realizar evaluaciones
del progreso en funcin al plan de accin y, de ser necesario,
plantear ajustes.
Evaluacin final: Deber utilizarse la misma herramienta de la
etapa de medicin de competencias.
136
Cuadro de control
137
Jefe Entrenador
138
JEFE ENTRENADOR
Definicin
El concepto implica que el jefe es una persona que

al mismo tiempo que cumple el rol de jefe, lleva
adelante la funcin de entrenar a un colaborador.
Jefe Entrenador: Gua y consejero en una

relacin orientada al aprendizaje. Debes estar
siempre disponible .
Colaborador: Persona sujeto del aprendizaje.
139
JEFE ENTRENADOR
Desarrollar en el colaborador una

competencia o conocimiento.
Reforzar los valores organizacionales.
Reforzar el aprendizaje continuo, sin esperar
que suceda un problema.
140
JEFE ENTRENADOR
Tipos
Individual: Diseado para solucionar necesidades de
una persona en particular.
Grupal: Programa desarrollado para desarrollar una
competencia o conocimiento en particular en un grupo
de personas; generalmente se aplica ante un resultado
deficiente en evaluaciones de desempeo o temas
conflictivos dentro de un rea o entre diferentes reas
de una misma organizacin.
Mixto: Combina el las dos anteriores.
141
JEFE ENTRENADOR
Usos
Planes de sucesin
Entrenamiento experto
Mentoring
Personas clave
Plan de jvenes profesionales
Planes de Carrera
142
JEFE ENTRENADOR
Proceso
El programa debe comenzar desde el jefe de ms alto cargo, por lo
que debe lograrse la participacin de ste nivel.
Una vez que el nmero uno, junto con sus colaboradores directos,
recibe/n la formacin como jefe entrenador, el programa debe
continuar bajando a todos los que sean jefes de otras personas.
En una segunda imparticin se vuelven a ver los temas, pero con
nuevos ejercicios para que cada jefe incorpore y asuma de manera
eficaz su rol de entrenador.
Implica decir aquello que est bien y/o aquello que deba mejorar el
colaborador.
143
JEFE ENTRENADOR
El Jefe Entrenador y el Empowerment
De la Delegacin al Empowerment
El concepto de la delegacin ha evolucionado desde
el detectar personas que al gerente le parezcan
extraordinarias o competentes (facultando as solo a
una minora), hasta el Empowerment
(Empoderamiento), en el que cada empleado puede
y debe asumir sus propios comportamientos, decidir
y sentirse responsable de los resultados.
144
JEFE ENTRENADOR
Empowerment
Es dejar a otros asumir responsabilidades y
riesgos, otorgndoles poder y autoridad para tomar
sus propias decisiones, sin necesidad
de consultarlas con su jefe.
145
JEFE ENTRENADOR
Analizar la tarea: Ser especfico acerca de lo que hay que hacer
para alcanzar la meta. Definir plazo y recursos necesarios.
Elegir al empoderado: El candidato debe poseer las habilidades

necesarias y estar altamente motivado.
Asignar la tarea: Dar instrucciones claras sobre los resultados

deseados, facilitar informacin, recursos disponibles, plazos, modo
de monitoreo y mbito de la autoridad conferida, asegurando que
los miembros del equipo estn dispuestos a apoyar el proceso
comunicndoles la asignacin y la autoridad otorgadas al
empoderado.
146
JEFE ENTRENADOR
Retroalimentar: Monitorear las actividades para que
no se conviertan en problemas, y dar la oportunidad al
empoderado de hacer preguntas acerca de la tarea
asignada.
Evaluar y premiar el desempeo: Evaluar los

resultados y consecuencias. Otorgar un margen de
error. Premiar el cumplimiento de expectativas
147
JEFE ENTRENADOR
Cuadro de control
148
Outdoor Training
Definicin
Es una combinacin de trabajo de desarrollo
personal con experiencias ldicas al aire libre y
metodologa vivencial relacionada directamente al
aprendizaje, diagnstico o ejecucin de competencias
en los sujetos que participan en la actividad.
149
Outdoor Training
Comprende actividades fsicas, comunicativas y de
trabajo en equipo, en donde se busca potenciar
habilidades y comportamientos, para ser usadas en las
labores diarias del entorno organizacional, y mejorar
as, las relaciones laborales.
Resulta altamente motivacional, prctica y divertida, en
donde se trabajan en directo las conductas de los
participantes.
150
Outdoor Training
Identificando las necesidades para las cuales se aplicar
este tipo de formacin y determinando el objetivo, permite
valorar aspectos tales como:
Trabajo en equipo
Identificacin de los motivadores de los equipos
Observar la comunicacin organizacional y personal
Evaluar las personas con capacidad y tipo de liderazgo
Analizar la toma de decisiones
Valorar la resistencia al trabajo bajo presin
Permite mejorar las reacciones ante situaciones extremas que
puedan suceder en su vida personal o laboral.
Al finalizar la actividad se realiza una evaluacin, a manera
de feedback.
151
Outdoor Training
Estas actividades permiten aumentar la cohesin y espritu de
positivismo dentro de las organizaciones, ya que favorece las
relaciones y la comunicacin horizontal y vertical en la estructura
de la empresa.
Los juegos de equipo son las frmulas por excelencia para
conseguir el desarrollo de capacidades y habilidades de las
personas para liderar o compartir responsabilidades, combinando
la imaginacin, estrategia, objetivos, confianza, liderazgo y
participacin.
La experiencia nos permite combinar procesos de capacitacin
tradicionales, basados en charlas participativas y/o magistrales,
con las experiencias prcticas del Outdoor Training, generando un
resultado altamente positivo.
152
Outdoor Training
Ciclo del Aprendizaje Vivencial
Experimentando: Esta primera fase es donde se genera la
informacin, es frecuentemente asociada como la fase ms
simptica del proceso, el juego, el ejercicio, lo gracioso o
alegre. Sin embargo, si el proceso termina con esta primera
fase, no hay garanta de un aprendizaje completo, el facilitador
no ha cumplido con su papel. El aprendizaje inductivo significa
aprendizaje a travs del descubrimiento, y podr hacerse
mediante los grupos permanentes, grupos ad-hoc, triadas, etc.
Compartiendo: Aqu la intencin es de informar acerca de la
experiencia de cada individuo en trminos de su aprendizaje
cognitivo (datos, informacin, etc.) y afectivo (sentimientos
hacia mi persona/hacia otras personas).
153
Outdoor Training
Interpretando: Esta fase es la ms crtica de todas, ya que se trata de un
anlisis sistemtico de la experiencia que ha sido compartida por todos. Se
trata de lo que realmente pas dentro del grupo, el comportamiento
individual y colectivo, y el efecto de ste sobre sus miembros. En esta fase
es importante recalcar que el contenido de la actividad de aprendizaje es
slo una herramienta para asegurar que el proceso se cumpla.
154
Outdoor Training
Ampliando: En esta fase hay que dar el gran salto de
la actividad y sus implicaciones dentro del ambiente
controlado de este curso, hacia la realidad de nuestra
vida diaria. Las preguntas claves aqu son y qu?
Para qu? Los participantes deben enfocarse en
situaciones de su vida personal y laboral, similares a
aquellas de la actividad de aprendizaje misma, y extraer
informacin que les ser til para su diario quehacer.
Esta fase es la que le da sentido al Ciclo de Aprendizaje
Vivencial, y si no es tratado con la profundidad del caso,
resultara en un aprendizaje ms bien superficial.
155
Outdoor Training
Aplicando: La fase final del Ciclo de Aprendizaje
Vivencial refleja el propsito del proceso en s. La
pregunta clave en esta fase es ahora qu? El
facilitador ayudar a que los participantes apliquen las
generalidades de la Fase II hacia situaciones reales,
pero en trminos de su comportamiento futuro en tales
situaciones.
156
COACHING, MENTORING Y OTROS
Evaluacin de la rentabilidad
Midiendo
Midiendo la
la efectividad
efectividad
Criterio
Criterio1:
1:Reacciones
Reaccionesdel
delempleado
empleado
Criterio
Criterio2:
2:Grado
Gradode
deaprendizaje
aprendizaje
Criterio
Criterio3:
3:Transferencia
Transferenciaal
altrabajo
trabajo
Criterio
Criterio4:
4:Evaluacin
Evaluacinde
deresultados
resultados
157
1. Reacciones
El enfoque ms simple y ms comn de evaluacin
de la capacitacin es la evaluacin de los participantes.
Podran utilizarse las siguientes preguntas:
Cules eran sus objetivos de aprendizaje para este programa?
Los logr?
Le gust el programa?
Lo recomendara a otros que tienen similares objetivos de
aprendizaje?
Qu sugerencias tiene para mejorar el programa?
La organizacin debera seguir ofrecindolo?
158
2. Aprendizaje
Comprobar si realmente aprendieron algo.
Evaluar el conocimiento y las habilidades antes de
comenzar un programa ofrece un estndar de
referencia sobre los participantes que pueden medirse
de nuevo despus de la capacitacin para determinar
la mejora.
Sin embargo, adems de ello, se puede evaluar a los
empleados que no asistieron a la capacitacin (grupo
de control) para estimar el efecto diferencial de la
formacin.
159
3. Comportamiento
Transferencia de la formacin
Aplicacin efectiva de los principios aprendidos a lo
requerido en el trabajo.
Maximizar la transferencia de la formacin
Presentar elementos idnticos (al puesto)
Centrarse en los principios generales (ante cambios)
Establecer un clima propicio para la transferencia
Proporcionar a los empleados estrategias de
transferencia (PR)
160
4. Resultados (ROI)
Utilidad de los programas de capacitacin
Clculo de los beneficios derivados de la
formacin:
En qu medida mejor la calidad con el programa?
Qu tanto ha contribuido a las ganancias?
Cunto se ha reducido en rotacin y mermas
despus del programa?
Cunto ha aumentado la productividad y en qu
medida se han sido reducido los costos ?
161
4. Resultados - Retorno de la inversin (ROI)
Retorno de la Inversin
Ver la formacin en trminos de la medida en
que proporciona conocimientos y habilidades
que crean una ventaja competitiva y una
cultura lista para el cambio continuo.
ROI = Resultados / costos de entrenamiento
Si la relacin es > 1, los beneficios de la formacin
exceden el costo del programa
Si la relacin es < 1, los costos de la formacin son
superiores a los beneficios
162
4. Resultados - Retorno de la inversin (ROI)
Benchmarking
Proceso para evaluar las prcticas y los servicios
de la organizacin, comparndolos con los
lderes reconocidos con a fin de identificar reas
de mejora.
Actividad de formacin: Cunta formacin se da?
Resultados de la formacin: La formacin y desarrollo
alcanzan sus metas?
Eficiencia de la formacin: Se utilizan recursos para
lograr esta misin?
163
MODALIDADES DE DESARROLLO: COACHING,
MENTORING Y OTROS
Diferencias entre las modalidades de desarrollo
164
6.SEGUIMIENTO DEL
PLAN DE DESARROLLO
DE CARRERA.
CONDICIONES PARA EL
XITO
165
SEGUIMIENTO DEL PLAN DE DESARROLLO
DE CARRERA.
Condiciones para el xito
Desarrollar estrategias y mtodos de rendimiento laboral a travs
de las acciones de seguimiento de los planes de carrera
profesionales.
Deteccin e identificacin de puntos de mejora competencial.
Anlisis de necesidades formativas en competencias.
Programas formativos inductivos en el plan de carrera.
Estrategias de recolocacin de personas y retencin del talento.
Sistemas de evaluacin de competencias.
Sistemas de alertas.
Evaluacin del cumplimiento.
Sistemas de transferencia del conocimiento para la mejora
competencial.
Planes de mejora individual y grupal.
166

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PLANES DE CARRERA

Expositor: Mg. Humberto Quezada Martnez

Los distintos niveles de conocimientos,

Analizar el Plan Estratgico y la Poltica de

Definir el alcance y la poltica a seguir en los

Determinar las familias y puestos clave de la

Definir rutas profesionales:

Definir rutas profesionales:

Definir rutas profesionales:

Analizar el potencial humano de la compaa e

Analizar el potencial humano de la compaa e

Disear los planes de carrera

Analizar, individualmente, el coste/beneficio de cada

Aprobar el Plan de Carrera por el Comit

Concepto: Programa por el cual se reconoce puestos clave a cubrir mediante

Gerencial: Aquella que permite que una persona vaya

Especialista: Aquella donde el foco est en el crecimiento en

El rgano de Gestin de Personal.

Establecer los criterios del puesto

Evaluar el desempeo actual

Dar retroalimentacin al trabajador

EXTINCION DE FUEGO: Conocimiento de caractersticas de fuego.

Administracin por Objetivos (APO)

Quien efectuar la evaluacin?

Entrevista del resultado de la

Sea directo y especfico.

No diga las cosas en forma personal.

Anime a la persona a hablar.

Evaluador no entrenado para evaluar o dar

Demasiado nfasis en desempeo no

Criterios poco claros

Es un proceso de acompaamiento destinado a impulsar el

El coach es aquel que dinamiza y acompaa en la capacidad

El coachee es la persona o las personas a las que se les

Que el desarrollo del coachee tenga un

Coaching Ontolgico: Trabaja fundamentalmente en el dominio del ser,

Para obtener lo mejor de las personas, el

El coaching funciona en base a una relacin de

Cada persona, no aprende del coach, sino de

Acordar un Plan de Accin: Situacin actual, Objetivos especficos, Plazos,

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