Nivelacin:Optimizacin de

operaciones.
M.S.M. Ricardo Alberto Carbajal
Snchez
INTRODUCCIN
 Tpicos de produccin

Las empresas, as como todos los organismos vivos, funcionan como sistemas.
Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que buscan alcanzar un
determinado objetivo.
Los principales componentes de un sistema son:
a) Entradas (Inputs) o insumos: constituyen todo lo que ingresa en un sistema
para permitir que funcione. Pueden ser energa, informacin, materias
primas, o sea, todo y cualquier recurso que alimente el sistema. Las entradas
provienen del ambiente externo.
b) Salidas (outputs) o resultados: es aquello que el sistema produce y devuelve
al ambiente externo.
c) Procesamiento (throughput) o transformacin: es lo que el sistema (o sus
subsistemas) realiza con las entradas para proporcionar las salidas. Es el
funcionamiento interno del sistema.
d) Retroaccin (feedback) o retroalimentacin: es la influencia que las salidas
del sistema ejercen sobre sus entradas, en el sentido de ajustarlas o
regularlas de acuerdo con el funcionamiento del sistema.
 Tpicos de produccin

El sistema de produccin es la manera por la cual la empresa ordena sus

organismos y realiza sus operaciones de produccin para lograr una
interdependencia lgica entre todas las etapas de! proceso productivo, desde el
momento en que los materiales y las materias primas salen de la bodega hasta
llegar al depsito como producto acabado.
Existen tres tipos de sistema s de produccin: la produccin por encargo, por
lotes y continua.
 Tpicos de produccin

El sistema de produccin por encargo es utilizado por la empresa solamente

produce despus de haber recibido el pedido o encargo de sus productos.
El sistema de produccin por encargo presenta las siguientes caractersticas:
1. Cada producto es nico y grande.
2. Cada producto exige una variedad de mquinas y de equipos:
3. Cada producto exige gran variedad de operarios especializados.
4. Cada producto tiene una fecha definida de entrega.
5. Es difcil hacer previsiones de la produccin, pues cada producto exige un
trabajo complejo y lento, trabajo que es diferente en cada producto.
6. El sistema de produccin por encargo requiere un grupo de administradores
y especialistas altamente competentes
 Tpicos de produccin

El sistema de produccin por lotes es utilizado por empresas que producen una
cantidad limitada de un tipo de producto cada vez.
El sistema de produccin por lotes presenta las siguientes caractersticas:
1. La fbrica es capaz de producir productos con diferentes caractersticas.
2. Las mquinas se agrupan en bateras del mismo tipo.
3. Para cada lote de produccin deben modificarse y adecuarse las mquinas y
herramientas para atender a los diferentes productos.
4. La produccin por lotes permite una utilizacin regular y ordenada de la
mano de obra, sin grandes picos de produccin.
5. La produccin por lotes exige grandes reas de existencias de productos
acabados y gran existencia de materiales en procesamiento.
6. La produccin por lotes impone la necesidad de un plan de produccin bien
hecho y que pueda integrar nuevos lotes de produccin en la medida que se
tengan otros.
 Tpicos de produccin

El sistema de produccin continua es utilizado por empresas que elaboran

determinado producto que no sufre modificaciones, durante un largo periodo.
Las principales caractersticas del sistema de produccin continua son:
1. El producto se mantiene en produccin durante largo tiempo sin
modificaciones.
2. La produccin continua facilita la produccin detallada, lo que permite
asegurar que llegue la materia prima necesaria exactamente en la cantidad
requerida y en el tiempo previsto.
3. La produccin continua exige mquinas y herramientas altamente
especializadas y dispuestas en formacin lineal y secuencial para la
produccin de cada componente del producto final.
4. Como la produccin continua se programa para largos periodos, permite
dividir las operaciones de montaje en cantidades de trabajo.
5. Como el producto es elaborado en enormes cantidades a lo largo del tiempo,
la produccin continua permite disminuir los gastos y las inversiones en
maquetas, moldes, herramientas y dispositivos de produccin.
6. La produccin continua facilita las medidas correctivas para resolver
rpidamente cualquier problema de paralizacin del proceso productivo
El problema de la planificacin

El principal objetivo del proceso

de planificacin de la produccin
es responder a las necesidades
del cliente (cantidad, coste y
servicio) al menor coste posible
para la empresa y, al mismo
tiempo, de forma que los
recursos disponibles se utilicen
de la mejor manera posible.
su vida.
El problema de la planificacin

Existen bsicamente dos tipos de planificacin: Contra stock y contra pedido.

Para distinguir claramente ambos

conceptos, es necesario identificar
el proceso que se realiza desde que
se recibe un pedido hasta que ste
se enva al cliente. Ese proceso es
la respuesta a la pregunta qu
hace que se inicie el proceso
productivo? La respuesta puede
ser un pedido del cliente (contra Algunas veces un pedido del
pedido) o una reposicin en el cliente da lugar a un pedido a
almacn (contra stock). produccin por una cantidad
mayor que la demandada...
guardndose el resto del pedido en
el almacn. En este caso, el tipo de
planificacin es mixta.
El problema de la planificacin

En algunas ocasiones la
planificacin de la produccin se
realiza mal porque se considera
una capacidad de produccin
superior a la real. En este caso
siempre es necesario realizar
replanificaciones.
La capacidad disponible de la
empresa debe conocerse y
compararse con estas necesidades
de capacidad y, en caso de ser
insuficiente, analizar las
alternativas existentes para
aumentarla.
El problema de la planificacin
La planificacin, como se ha visto,
se encarga de determinar la
secuencia de produccin idnea
teniendo en cuenta lo que hay que
hacer, para cundo hay que hacerlo
y los recursos que se disponen para
lograrlo.
La secuencia de trabajos que se
defina debe tener en cuenta tres
aspectos fundamentales:
La secuencia nunca ser ptima.
Los recursos son los que son y
estn en el estado en el que
estn.
La secuencia depender de las
polticas de la empresa.
el mtodo propuesto pretende
hacer partcipe al operario en la
toma de decisiones sobre
planificacin y definicin de la
secuencia.
Planificacin agregada

El objetivo de la planificacin Se aade para denotar que se

agregada es fijar los niveles de
produccin, mano de obra propia y
subcontratada y el inventario para
un perodo de tiempo futuro, pero
de forma agregada, es decir, sin
concretarla en productos
concretos.
emplea una medida global de
produccin; es decir, la demanda
agregada se obtiene sumando la
demanda de todos los artculos,
aunque sean distintos entre s.

Con los mtodos de planificacin

se pretende optimizar el uso de los
recursos evitando cambios bruscos
de produccin y, al mismo tiempo,
reducir el coste total de la
planificacin.
Planificacin agregada

Cualquier mtodo de planificacin debe cumplir unas condiciones:

Minimizar los costes de la planificacin.
Respetar las restricciones de capacidad de la planta, ya que las
instalaciones son fijas, es decir, en el intervalo en que se planifica no es
posible comprar nuevas mquinas. Por otro lado, puede existir una tasa
mnima de produccin por debajo de la cual no sea rentable producir.
Dejar la empresa en una buena situacin para el futuro.

Existen distintas formas de aumentar la capacidad de la planta sin recurrir

a la compra de nuevos equipos:
Horas extra.
Aadir un turno.
Subcontratacin.
Aumentar los pedidos pendientes.
Planificacin agregada

Cualquier mtodo de planificacin debe cumplir unas condiciones:

Minimizar los costes de la planificacin.
Respetar las restricciones de capacidad de la planta, ya que las
instalaciones son fijas, es decir, en el intervalo en que se planifica no es
posible comprar nuevas mquinas. Por otro lado, puede existir una tasa
mnima de produccin por debajo de la cual no sea rentable producir.
Dejar la empresa en una buena situacin para el futuro.

Existen distintas formas de aumentar la capacidad de la planta sin recurrir

a la compra de nuevos equipos:
Horas extra.
Aadir un turno.
Subcontratacin.
Aumentar los pedidos pendientes.
Teora de restricciones

Pocas teoras han sido tan rebatidas en los

ltimos aos como las expuestas por
Eliyahu Goldratt en su libro La Meta.

La novela de Goldratt presenta el caso de una

planta con problemas de gestin liderada por
un joven empresario. Ante la amenaza de un
cierre inminente de las instalaciones el gerente
comienza a buscar la solucin a los problemas
de la fbrica.

No se puede mejorar si no se sabe cul es el

objetivo ltimo que se persigue con la mejora.
Teora de restricciones

Segn Goldratt la meta de una empresa es

ganar dinero, ahora y en el futuro. Los
empresarios invierten su dinero en una
empresa en lugar de hacerlo en el banco
para obtener una mayor rentabilidad.

Ese obstculo que impide que la empresa

alcance su meta son las limitaciones del
sistema (en ingls, constraints). Estas
limitaciones puede ser una poltica de ventas o
de contratacin; tambin puede ocurrir que la
limitacin sea el mercado; pero lo ms
frecuente es que la limitacin se encuentre
dentro del sistema productivo, es decir, que
exista un recurso con capacidad insuficiente.
Teora de restricciones

Si se estropea una mquina durante una

hora la lnea nunca ser capaz de recuperar
ese tiempo y la produccin ser menor que
la esperada.

las empresas recurren a aumentar el inventario

en proceso colocando piezas en espera de ser
procesadas delante de todas las mquinas, de
forma que, si una de ellas se estropea, las
dems no se vean obligadas a parar.
las empresas recurren a aumentar el inventario
en proceso colocando piezas en espera de ser
procesadas delante de todas las mquinas, de
forma que, si una de ellas se estropea, las
dems no se vean obligadas a parar.
Teora de restricciones
Con el objetivo de ayudar a las empresas
en su camino hacia la meta, Goldratt
desgrana en su libro La Meta, una
metodologa llamada DBR (formado por las
iniciales de Drum, Buffer, Rope) que resulta
ser la aplicacin de su Teora de las
Limitaciones al rea de produccin.
La tcnica del DBR consta de cinco pasos
fundamentales que, en los siguientes puntos,
se describen en detalle:
1.- Identificar el cuello de botella.
2.- Decidir cmo explotar el cuello de botella.
3.- Subordinar todo a la decisin anterior.
4.- Elevar el cuello de botella.
5.- Si se ha eliminado el cuello de botella
volver al paso 1
El cuello de botella es el
recurso con capacidad
limitada. Segn Goldratt slo
existe un recurso con la
capacidad ms pequea.
Teora de restricciones

Si la mquina con menor capacidad no Lo que s es posible es que el cuello de

puede detenerse nunca, su programacin botella marque el ritmo al que deben
ser la ms importante de la fbrica. Por lo suministrarse la materia prima, es decir,
tanto, no es necesario vigilar todas las que sea el tambor del sistema (Drum).
mquinas, slo el cuello de botella, para
comprobar si se cumplen, o no, los plazos
previstos.

Para evitar que se pare el cuello de botella,

hay que protegerlo, y para ello se recurre a
un Buffer de tiempo, es decir, cunto
antes se quiere que el material llegue a la
mquina?
Teora de restricciones
El Buffer y el tiempo de procesamiento de
las piezas en las mquinas anteriores al
cuello de botella fija el tamao de la cuerda
(Rope) que se lanza al primer punto de la
lnea.
La determinacin del tamao del buffer es
compleja, ya que no existe una frmula
matemtica para calcularlo. Su valor
depende de numerosas variables, algunas
difciles de cuantificar:
Tiempo de procesamiento y preparacin.
Averas.
Flexibilidad.
Si se quiere aumentar la produccin de
todo el sistema es necesario aumentar la
capacidad del cuello de botella.
Teora de restricciones

Requerimiento del cliente 1600 piezas/da, lo

que es igual a 8000 piezas/semana.
Dos turnos de 8 horas cada uno.
Una junta de arranque de 15 minutos por turno.
Una comida de 30 minutos cada turno.
2.5% de scrap por operacin.
Tiempo muerto de 20 minutos por turno.
La calidad en la operacin inspeccin F1 es 98%.
Teora de restricciones
Teora de restricciones

= 8 0.25 0.5 = 7.25

= 8 0.25 0.5 = 7.25

14.5 0. 90625
= = 0.90625 = 0.00056
16 1600 /

0.00056 16 60 60 = 32.625

1
= 7.25 + 7.25 = 14.5 20 2
60
= 13.83hr
Teora de restricciones

A1 200 2766.00 2696.85

B1 175 2420.25 2359.74
C1 300 4149.00 4045.28
D1 200 2766.00 2696.85
E1 250 3457.50 3371.06
F1 95 1313.85 1281.00 1255.38
A3 190 2627.70 2562.01
B3 87 1203.21 1173.13
C3 125 1728.75 1685.53
A2 300 4149.00 4045.28
B2 210 2904.30 2831.69
C2 150 2074.50 2022.64
D2 90 1244.70 1213.58
E2 167 2309.61 2251.87
F2 210 2904.30 2831.69
G4 85 1175.55 1146.16
H4 171 2364.93 2305.81
I4 150 2074.50 2022.64
J1
Teora de restricciones

F1 1255 1600 345 3.80 2.17 1.63

D2 1213 1600 387 4.41 2.17 2.24

G4 1146 1600 454 5.48 2.17 3.31

B3 1173 1600 427 5.03 2.17 2.86

Teora de restricciones

Para G4 Para D2

El inventario Final seria = RATE-REQ El inventario final seria = RATE-REQ

Inventario Final=1146-1600=-
Inventario final= 1213-1600= 387
454=454

Para F1
Va a trabajar 17.63 horas quedando 8x17.63=141
Faltaran 454-141=313 para completar G4
Seria 313/91=3.43 horas mas extra de F1
Inventario Final = 454 que es lo que requiere G4

Para C3

El inventario final seria = RATE-REQ

Inventario final= 1173-1600= 427

Teora de restricciones
Teora de restricciones

Para la Restriccin B3

84.825 16 = 1357.2 An un turno sin
descontar comidas y
juntas, no se alcanza
el objetivo.
1173.12975 13.83 .

Haciendo clculos con los dos tiempos por 7 das:

1173.12975 7 = 8211.90825
Trabajando tiempo extra
los fines de semana, se
cumple con el objetivo.
1357.2 7 = 9500.4

Teora de restricciones

Para la Restriccin D2

1213.5825 13.83 .
An un turno sin
descontar comidas y
87.75 16 = 1404 juntas, no se alcanza

el objetivo.

Haciendo clculos con los dos tiempos por 7 das:

1213.5825 7 = 8495.0775
Trabajando tiempo extra
los fines de semana, se

1404 7 = 9828 cumple con el objetivo.

Teora de restricciones

Para la Restriccin F1

1281.00375 13.83 .
An un turno sin
descontar comidas y
juntas, no se alcanza
92.625 16 = 1482 el objetivo.

Haciendo clculos con los dos tiempos por 7 das:

1281.00375 7 = 8967.02625
Trabajando tiempo extra
los fines de semana, se
1482 7 = 10374 cumple con el objetivo.

Teora de restricciones

Para la Restriccin G4

1146.1625 13.83 .
An un turno sin
descontar comidas y
82.875 16 = 1326 juntas, no se alcanza

el objetivo.

Haciendo clculos con los dos tiempos por 7 das:

1146.1625 7 = 8023.1375
Trabajando tiempo extra
los fines de semana, se
1326 7 = 9282 cumple con el objetivo.

Teora de restricciones

Conclusin del problema

Se requiere de tiempo extra para poder
completar lo que el cliente requiere.
Hay cuatro restricciones F1, D2, G4 y B3.
De inventario como amortiguador en total se
requiere de: 22612 piezas.
Tarea
Requerimiento del cliente 25 piezas/semana = 5 piezas/da
2 turnos:
Primer turno de 9.5 hr, desayuno de 15 min y comida de 30 min.
Segundo turno de 8.5 hr, merienda de 15 min y cena de 30 min.
Se tiene una reunin de arranque al principio de cada turno de 10 min.
Tiempo muerto de 30 min por turno.
0.08 hr 3 hr 2 hr 0.13 hr

Registro Inspe-
de Rectifica ccin
Torno Curvico
material do Tcnico
Lder 2.5 hr

0.25 hr
Inspe- Apli. e
ccin Inspe-
Estam- Hand
auditor ccin de Brochas
pado Finsh
de penetran
calidad te
2 hr 1.5 hr 4.5 hr
0.16 hr

Empaque

0.16 hr
Planificacin contra pedido

El Plan Maestro de Produccin (PMP) y la planificacin de materiales (MRP) determinan

los das en los que se deben fabricar los artculos, pero no la secuencia en que deben
procesarse en las instalaciones.

La planificacin detallada tiene como objetivo principal decidir la secuencia de trabajos

que realizar cada recurso de la empresa en el horizonte de planificacin ms pequeo
posible (no ser el mismo para todas las empresas).
Planificacin contra pedido

Paradjicamente, cuanto mayor es el nmero de limitaciones en los procesos de la

empresa ms fcil resulta planificar la produccin.

la principal consecuencia de la programacin de la produccin es la posibilidad de

descubrir los puntos dbiles de la planta. Por tanto, se puede considerar la programacin
como una fuente de proyectos de mejora, tratando de eliminar restricciones que
dificultan la definicin de la secuencia.
Planificacin contra pedido

El problema se complica en aquellas empresas que trabajan contra pedido, o en las que
las rutas de los productos no siguen un flujo uniforme. A lo largo del tema se estudiarn
los algoritmos que resuelven los sistemas sencillos y se ver su utilidad para resolver
casos ms complejos.
Las tendencias actuales recomiendan disponer de exceso de capacidad en recursos de
mquinas y disponer de operarios polivalentes que se adaptan a las necesidades de cada
perodo.
Planificacin contra pedido

Las reglas de despacho permiten definir las prioridades entre los trabajos que se
encuentran en un taller. Pueden ser sencillas, basadas en un dato del producto, como el
tiempo de procesamiento o la fecha de entrega; tambin se pueden obtener a travs de
clculos entre diferentes variables (como la holgura).
Planificacin contra pedido

FIFO (First In First Out) PEPA (Primero en Entrar, Primero en Atender): Se emplea a
menudo y, especialmente, con productos perecederos, donde toma el nombre de FEFO
(First Expiration First Out).
Planificacin contra pedido

LIFO (Last In First Out) UEPA (ltimo en Entrar, Primero en Atender): No es muy comn,
pero en ocasiones, cuando el material ocupa grandes superficies y la rotacin es elevada
(planchas de acero de gran tamao) suele ser til esta regla.
Planificacin contra pedido

SPT (Sort Process Time): Ordena los trabajos de menor a mayor tiempo de
procesamiento. Es una de las ms utilizadas.

LPT (Longest Process Time): Ordena los trabajos de mayor a menor tiempo de
procesamiento.

EDD (Earliest Due Date): Ordena los trabajos en funcin de la fecha de entrega, de forma
creciente, es decir, el primer trabajo de la lista es el que tiene menor fecha de entrega.
HERRAMIENTAS GENERALES MODERNAS

Los Modelos gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se utilizan en la

direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo modelo es una
representacin de una realidad que refleja, por lo que en gerencia, como en otras
ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base de sustento que a la larga
permite el desarrollo orientado de la empresa u organizacin en general que lo utiliza.

Ningn modelo por s mismo basta para direccionar la empresa, y a su vez a los sistemas
productivos por lo que su aplicacin creativa es el secreto del xito. As, existen modelos
clsicos, modelos contemporneos y sobre todo clsicos que mantienen su vigencia,
adems que algunos surge temporalmente y cuyos contenidos son meramente
comerciales.
HERRAMIENTAS GENERALES MODERNAS

El benchmarking es el proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos

internos de una organizacin versus los de un representante mejor de su clase y de su
sector.
HERRAMIENTAS GENERALES MODERNAS

Tipos de benckmarking:
Interno: Parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre
sus distintos procesos de trabajo. Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y
eficaces que los de otras reas de la misma empresa.
Competitivo: Identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos
de la empresa y los compara con los propios.
Funcional: Identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente
de competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing,
Produccin, Recursos Humanos o Finanzas.
Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con
independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de
pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking, la ms pura, es que se pueden
descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en la industria propia del
investigador.
HERRAMIENTAS GENERALES MODERNAS

El empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los

niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y
eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad.
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la
organizacin funcione mejor. El individuo se transforma en un agente activo de solucin
de sus problemas. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de
rdenes. Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus
integrantes.
HERRAMIENTAS GENERALES MODERNAS

El coaching es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un

proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que
estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs
de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces
en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a
aclarar ideas de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y
cmo superarlos. Ayuda a cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello
dentro de un trato humano y un trabajo psicolgico importante.
HERRAMIENTAS GENERALES MODERNAS

El avance tecnolgico ha dado lugar a un mayor inters en el desarrollo de sistemas de

Costos Basados en la Actividad (ABC), mediante la identificacin de tres factores,
independientes pero simultneos:
Cambio de la estructura de costos. Antes la mano de obra, representaba ms o menos
el 50% de los costos del producto, los materiales un 35% y los gastos generales un
15%. Ahora, estos ltimos, prcticamente representan un 60% del costo total, los
materiales un 30 % y los de mano de obra directa slo un 10%.
El nivel de competencia que enfrenta la mayora de las empresas hace sumamente
importante el conocer los costos reales de los productos.
El costo de las mediciones ha disminuido notablemente mediante el uso de las
tecnologas disponibles.
HERRAMIENTAS GENERALES MODERNAS

El trmino "comercio electrnico" ha evolucionado desde su significado original de

compra electrnica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de
mercado y empresa habilitados por Internet y las tecnologas de la World Wide Web.
Comercio electrnico entendido como venta online. Escuetamente, comercio electrnico
significa hacer negocios online o vender y comprar productos y servicios a travs de
escaparates Web.
Los productos comercializados pueden ser productos fsicos como coches usados o
servicios (por ejemplo, viajes, consultas mdicas online, y educacin a distancia). Tambin
pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases de datos, software
y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as, el comercio
electrnico se parece a la venta por catlogo o la tele-tienda.