ralis par :

Sommaire

Partie1: La forme horizontale de lEntreprise

A. Evolution historique.
B. Les types dorganisation des Entreprises.
C. La place de lorganisation horizontale de
lEntreprise.
Partie2: Les fondements de lcole hirarchique
dorganisation des Entreprises
A. Les principes de fonctionnements.
B. Usages et pratiques de la structure hirarchique.
 lenvironnement concurrentiel dans lequel se situe
lentreprise, son dveloppement conomique, sa situation
financire, son adaptation aux volutions du march et/ou
aux nouvelles technologies sont dautant dlments qui
obligent lentreprise se rorganiser en permanence. Ces
modifications ont un impact plus ou moins direct sur les
effectifs de lentreprise , et ici la communication efficace
prend sa place et joue son rle d'amortir les confusions les
problmes pour assurer la bonne gestion. le maintien du
bon fonctionnement de lentreprise exige l'application d'une
organisation bien spcifie, certains choisissent adopter les
formes classiques d'hirarchie autres appliquent la forme
horizontale ,et ici on est pousser poser la question
suivante : dans quelle mesure la forme horizontale de
lorganisation contribue t -elle instaurer une
communication efficiente ?
La forme horizontale en tant que champ
d'tude en sciences sociales est ancre dans
l'histoire du management. Aux tats-Unis, on
insiste sur le caractre inaugural des travaux
du prix Nobel Herbert Simon qui, en 1947,
attira l'attention, dans Administrative
Behavior, sur les systmes de communication
des organisations, notant que la
communication est absolument essentielle
aux organisations .
Mais dj dans Administration industrielle et
gnrale, le franais Henri Fayol insistait
en 1916 sur la ncessit d'organiser
l'intrieur des entreprises une circulation
d'informations double sens entre les
dirigeants et les excutants. En clture du
Congrs international des mines et de la
mtallurgie, le 23 juin 1900, il dveloppe
une image organique des communications
dans l'entreprise
 Lorganisation simple de lEntreprise:
La structure simple se caractrise par une
trs faible standardisation. Le travail est
dfini et coordonn par le sommet
stratgique. La technostructure est
inexistante, ou bien elle existe mais est en
permanence bride par les ordres, les
contre-ordres et les exceptions imposes
par une direction gnrale omniprsente.
 La structure mcaniste:
Dans une structure mcaniste, le travail du centre
oprationnel est effectu sur la base de procdures
labores par des dpartements spcialiss, de type
mthodes dans l'industrie, ou informatique et organisation
dans les entreprises de services.
L'organisation taylorienne est l'exemple le plus connu de
structure mcaniste. On la nomme ainsi parce qu'elle a t
invente la fin du XIXe sicle par Frederick Taylor. Elle
possde une caractristique qu'on ne rencontre pas dans
toutes les structures mcanistes : une division trs pousse
du travail en tches lmentaires trs simples qui peuvent
tre effectues par des personnes sans qualification.
 La structure base sur les comptences:
Dans une structure base sur les comptences,
le travail de base de l'organisation (celui du
centre oprationnel) est plutt stable, et il
est effectu d'une faon fortement
indpendante par des professionnels trs
qualifis. Les hpitaux, les cliniques, les
universits et grandes coles ont ce type de
structure, de mme que certains cabinets de
conseil
 La structure base sur les rsultats:
Une organisation a une structure base sur
les rsultats si ses membres sont
largement indpendants les uns des autres
dans leur travail, chacun tant pilot par
des objectifs et des normes qui lui sont
imposs. Un service commercial national est
souvent organis de cette faon : l'objectif
de vente global est rparti en objectifs de
ventes imposs aux directions rgionales
des ventes, et chacune d'entre elles
rpartit son propre objectif entre les
vendeurs.
 La place de lorganisation horizontale de
lEntreprise:

Le mode d'organisation et de fonctionnement des

entreprises repose sur certaines caractristiques
communes. Il est influenc par la stratgie, le
mtier, la taille, la maturit, l'histoire et la
culture de l'organisation. L'activit d'une mme
entreprise est rpartie au sein de diverses
fonctions. Toute entreprise est organise autour
de deux ples d'activit oprationnelle : la
production et le commerce.
La production : regroupe l'ensemble des
fonctions qui produisent les biens et les services
que l'entreprise commercialise. Le commerce
regroupe l'ensemble des fonctions qui
commercialisent les biens et les services que
l'entreprise produit.
 Le commerce : regroupe l'ensemble des
fonctions qui commercialisent les biens et
les services que l'entreprise produit.
 La thorie classique
Max Weber (1864-1920) - selon cet auteur, le meilleur
mode de management tait celui qui repose sur les rgles
et le respect de la ligne hirarchique. Il a apport la
formalisation des procdures, l'analyse et la coordination
des tches.
Henry Fayol (1841-1925) - Il a pos les principes de la
division du travail, description des tches et le mode de
commandement par un seul patron.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - son postulat :
on pouvait amliorer le travail en analysant les processus
et slectionner les personnes qui avaient les meilleures
aptitudes pour un poste donn.
 les fondements de la pense classique :
Ils sont bass sur les 3 notions suivantes :
1- Une approche empirique et normative
2- Des hypothses implicites
3- Des principes d'organisation
les principes de la pense classique
Les quatre grands principes qui prsident la pense classique:

1. principe hirarchique :
L'entreprise doit tre hirarchise (ex : l'arme).
L'autorit est pyramidale. Elle peut, cependant, tre parcellise et dlgue aux
chelons infrieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent tre que des
excutants.
2. Le principe d'exception : les subordonns s'occupent des taches
routinires. Seuls les problmes exceptionnels doivent remonter la hirarchie et
tre solutionns par elle.
3. L'unicit de commandement : On doit ne dpendre que d'un seul chef (cf. :
L'arme)
4. Le principe de spcialisation : Le travail est dcoup en gestes et
oprations trs simples facilement assimilables par une main-d'uvre peu
qualifie. On diminue ainsi le temps d'apprentissage et
l'excution rpte des mmes gestes permet une cadence
trs rapide.
 Usages :
On Lutilise pour exercer des fonctions dfinies :
- la fonction technique (ou fonction de production),
- la fonction commerciale (achat et vente),
- la fonction financire (rechercher et grer les
capitaux),
- la fonction de scurit (protection des biens et des
personnes),
- la fonction comptable (gnrale ou analytique),
- la fonction administrative ( regroupe la fonction de
direction : POCCC, et la fonction administrative
gnrale diffuse dans toute l'entreprise).
- L'intrt des structures hirarchiques
 Les Pratiques :
L'approche empirique est issue de pratiques
professionnelles et d'expriences de Direction
Ces pratiques sont prsentes sous forme de
rgles suivre :
Recommandations,
Principes,
Commandements .
 La configuration organisationnelle est la forme que donnent une organisation la place
et la distribution des rles formels et des units de travail qui composent cette dernire.
Plus prcisment, cinq caractristiques structurelles lmentaires sont gnralement
associes la configuration organisationnelle : (1) la porte des contrles, (2) les
niveaux hirarchiques, (3) la taille de lorganisation ; (4) la taille des sous-units et (5)
lintensit administrative (la proportion de personnes jouant des rles administratifs).
Cette revue de littrature ne discute toutefois pas des relations entre lintensit
administrative et les comportements de communication, ces relations nayant fait lobjet
que de trs rares investigations.
La configuration missionnaire est caractrise par une prdominance des buts de
mission sur les buts de systme. Les travailleurs adhrent aux buts de lorganisation et
simpliquent dans son fonctionnement, prennent des initiatives dans la ralisation de
leur travail. La division du travail est faible sur le plan horizontal et vertical. Le pouvoir
nest centralis que pour les dcisions concernant les missions de lorganisation. Le
march est stable et peu hostile. La structure simple
est coordonne au moyen de la supervision directe
 La communication au sein dorganisation horizontale
de lentreprise permet davoir des changes plus
frquents et plus riches entre les diffrents acteurs
de lorganisation ou de lentreprise aussi elle
limination des frontires entre dpartements et
assure la satisfaction du client est le centre de
proccupation des chefs ;
Lentreprise horizontale peut faire beaucoup plus
avec moins.
Les inconvnients sont moins biens connus car lexprience est encore rcente. Les
entreprises indiquent :
Accroissement des risques et des fraudes par les employs ;
Augmentation de lanxit du personnel ;
Trop de temps consacr des
rflexions sur la manire de faire le travail plutt que de raliser la production attendue ;
Risques lis lauto contrle excessif.
Le changement dans une organisation horizontale pourrait apparatre comme naturel et ais.
Il n'en est rien. Tout d'abord la premire difficult va tre d'identifier le besoin de changement.
Contrairement l'organisation verticale, il n'existe dans l'organisation horizontale aucun
acteur bnficiant d'un point de vue plus gnral susceptible de reprer le changement
ncessaire
Afin de pouvoir raliser cette tude on a pu rpondre la problmatique pose au dbut
de notre expose de savoir dans quelle mesure la forme horizontale de lorganisation
contribue t-elle instaurer une communication efficiente

Au sortir de notre tude il convient de noter que Pour amliorer la communication

interne dans son ensemble, il importe de la structurer autour de personnes relais
et de responsables, doffrir des circuits et des outils de communication adapts
lorganisation, ceci nest assurer que par adopter la forme horizontale dans
lorganisation de lentreprise. Cest grce la bonne volont et la participation
de chacun que pourra tre assure une communication interne la fois plaisante
et efficace. Nous verrons qu'il joue un rle important au niveau de la relation
interpersonnelle. Donc on peut approuver que la forme horizontale dorganisation
a contribue normment pour instaurer une communication efficiente au sein de
lentreprise
Comme le rsume Jrme Malavoy, prsident fondateur de Trace One,
l'hypercroissance au final n'est possible
que si chacun dans l'entreprise fait sa
propre hypercroissance ;
cela ne marche que lorsque la base reste
en contact avec la tte et inversement
Les Questions