Felisbela Costa

Jos Cosmelli
Ricardo Lopes
 Historial Renault
At 1990 a Renault foi uma empresa estatal sendo
privatizada em 1996. Ganhou reputao pela sua
Inovao e pela capacidade de se antecipar s
tendncias do mercado, focalizando a sua imagem em
design e novas formas de powertrains. Em 1998
vendeu 2.4 milhes de viaturas. o nono maior
fabricante automvel do mundo com 4,3% de quota de
mercado. Precisa de uma aliana estratgica para
expandir globalmente, para alm da Europa e da
Amrica do Sul.
 Historial Nissan
A Nissan, em 1998, estava beira da falncia, com
prejuzos durante oito anos consecutivos e 23 bilies de
euros de endividamento em eminente dificuldade. Era
lder de um sistema complexo de Keiretsu de grande
dimenso e com uma gesto de compras inexistente
conduzindo a custos de produo acima do mercado. A
sua quota de mercado reduziu de 6,4% em 1990 para
4,9% em 1998. O output de carros em 1998 foi de 2,6
milhes, sendo o segundo maior fabricante automvel
no Japo e oitavo a nvel mundial.
 Historial Daimler-Chrysler
A aliana anunciada em Maio de 1998 como merger of equals
parecia o perfect match. Permitia Daimler-Benz atingir escala
global e Chrysler ter acesso a nova tecnologia e economias de
escala em R&D, Compras e Produo de ambas as empresas. A
gama de produtos e a presena geogrfica complementavam-se
embora ausentes nos mercados da sia-Pacfico e Amrica
Latina. Juntos em 1998 venderam 4.5 milhes de viaturas e eram
o terceiro no ranking mundial. A concentrao das decises em
Estugarda e o facto da Chrysler funcionar como um diviso
separada sem sinergias, resultou que esta aliana falhasse em
2000. Dois teros dos gestores americanos da Chrysler no
resistiram e saram derrotados pela gesto autoritria, arrogante
e burocrtica alem. No houve integrao de componentes,
plataformas nem cross-functional ao nvel de engenharia.
Resultados negativos nos US e perda efectiva de quota de
mercado por parte da Chrysler.
 1. Quais as principais razes que levaram a Nissan a preferir a
Renault Daimler-Chrysler

Entre os CEOs da Renault e da Nissan houve sempre transparncia e

respeito pelas diferenas culturais aplicando princpios win-win
Cooperao e transparncia no relacionamento das equipas de estudo e
execuo da Due-Dilligence
Complementaridade product-range entre Renault/Nissan
Complementaridade e potencial de cobertura geogrfica escala global
A Renault era uma expertise em reduo de custos e era conhecida por
desenhar veculos de estilo inovador (Marketing)
A Daimler-Chrysler regia-se por uma estratgia win-loose
A Daimler dava-lhes o peixe, mas no os ensinava a pescar
Proposta de deteno maioritria da Nissan por parte da Daimler-Chrysler,
abalando a identidade e orgulho japons
2. Diferenas nas abordagens seguidas pela Renault e Nissan na
formao da Aliana
O CEO (Mr. Schweitzer) da Renault estabeleceu dois principios bsicos:
Igualdade de Status
Participao na gesto da Nissan
Frontalidade por parte do CEO da Renault relativamente aos pontos
negativos da Nissan (excesso de capacidade produtiva fbricas,
empregados)
Fraca manifestao de parecer positivo ou negativo durante as
negociaes por parte de Nissan (I never knew who was for and who was
against, and I never knew who made the decisions.)
Na Nissan eram poucos os elementos que sabiam das negociaes, apenas
3, enquanto na Renault o mesmo no acontecia (questo cultural)
Para os dois CEOs a verdade e a confiana eram factores fundamentais, no
entanto, com o fracasso da aliana da Renault com a Volvo, o presidente da
marca francesa foi mais cauteloso nas palavras proferidas nas reunies.
 3. Em vrios pontos do texto referido que se trata de uma
aliana entre iguais.
A aliana estava assente numa ideia de eficincia complementar e
mtua de maneira a existir, sempre que possvel, situaes de win-
win, ou seja, ambas as empresas completavam-se resultando em mais
eficincia e benefcios para ambas.
A nvel de quotas de mercado as duas empresas no eram muito
diferentes, ainda que em localizaes opostas do globo.
A Renault passou por uma situao financeira complicada poucos anos
antes desta aliana.
Um dos objectivos apontados pela Nissan passava pela obteno do
know-how da poltica reduo de custos e da estrutura low cost levada a
cabo pela Renault.
A posio de igualdade acordada entre ambas as empresas deixa a
Nissan mais confortvel (face a outra proposta de aquisio), na
medida em que dominance destroys motivation (Once Nissan picks
up, we will buy a share in Renaults equity.)
4. Que indicadores utilizariam para medir o sucesso desta aliana
hoje?

A quota do mercado global da Renault/Nissan

Entrada em novos mercados de ambas as partes

Os resultados financeiros da Nissan (estavam quase

em bancarrota antes da aliana) anlise de key
figures