I. La planification I.1. Dfinition de la planification I.2 Prise en compte de lenvironnement de lentreprise I.3. Le processus de planification II. Lorganisation II.1. Dfinition et principes de lorganisation II.2. Lautorit dans lorganisation II.3. Lorganisation structurelle de lentreprise III. La direction III.1 Dfinition III.2. Les styles de direction III.3. Les styles de direction en Tunisie IV. Le contrle IV.1Dfinition IV.2. Le processus de contrle Introduction: le processus de gestion
On dfinit gnralement le processus de
gestion comme tant lexcution, selon une suite logique et ordonne, de diverses fonctions administratives dans le cadre de la ralisation de la mission de lorganisation. (Alain Fillion, 2005) Introduction: le processus de gestion Le processus de gestion est un ensemble squentiel de fonctions interdpendantes;
Cest un ensemble dtapes insparables;
Aucune fonction na de sens sans les autres: celles qui la
prcdent et celles qui la suivent;
Ce processuss est ncessaire et pertinent quel que soit le
domaine dans lequel sexerce la gestion: Finance, Marketing, Production, GRH, etc. Planification Organisation Direction Contrle
LOBJECTIF est le point de dpart du
processus de gestion, il est au cur de la Planification , le fil conducteur de lOrganisation et de la Direction. et le principal repre du Contrle. 1- La planification: sa place dans le processus
Gaetan Morin I. La planification Rponse Quoi faire? Comment le faire? Quand le faire? Cest le processus par lequel le gestionnaire identifie et dcide des objectifs atteindre dans le futur et des moyens les plus adquats mettre en uvre afin de les raliser; La planification sinscrit dans le cadre de la gestion prvisionnelle; Elle consiste introduire lavenir projet de lorganisation dans les dcisions du prsent; Cest au cours de cette premire tape cl que sont fixs les objectifs atteindre tous les niveaux de lentreprise; Prise en compte de lenvironnement de lentreprise La planification: utilit La planification Ce qui dtermine Et sert rpondre aux fixe questions. Objectifs La mission de Quels sont nos champs stratgiques lentreprise dactivit, nos savoir-faire, Long Terme notre vocation ?
Les stratgies de Comment produire?
Objectifs Moyen production Comment et qui vendre? Terme et de commercialisation Les critres de dcision Quelles dcisions prendre Plans des gestionnaires; au quotidien? oprationnels et Les budgets De quelles ressources va-t- objectifs court Terme prvisionnels ; on avoir besoin (liquidits, personnel, achats, etc.)? La gestion des Comment ragir en cas de situations difficiles. problme? Etc. Le processus de planification Planifier est un exercice difficile (il comporte une dimension prvisionnelle) et fondamental la fois; Cest un quilibre subtil trouver entre le possible et lidal; Pour y parvenir on sappuie gnralement sur 9 tapes Les 9 tapes de la planification En rsum les tapes permettent: D'identifier les problmes, De prvoir les solutions possibles, De confronter les ralisations aux prvisions Et de procder aux ajustements que ncessitent les carts relevs. REMARQUE
Le processus de planification diffrent dun
type un autre, dune entreprise une autre et dune poque une autre. Le respect de ces neuf tapes et le degr de prcision des plans seront diffrents selon les entreprises, les pays, lenvironnement et selon les poques. La planification: limites Tout en tant ncessaire et reconnue, la planification est aussi lobjet de critiques du fait de certaines de ses limites:
On ne peut pas tout prvoir!
On ne peut pas toujours matriser les variables cls;
La rigidit peut nuire la crativit;
La planification peut faire obstacle la flexibilit;
La planification fait rgner lanalyse au dtriment de
lintuition et lexcution aux dpends de la rflexion et de linitiative. 2- Lorganisation: sa place dans le processus
Gaetan Morin II. Lorganisation Lorganisation drive du mot organe, du latin organum;
Ce qui signifie: instrument, outil, partie dun ensemble, partie dun corps vivant qui remplit une fonction utile;
Lorganisation transforme des lments isols en composantes dun tout,
dune entit homogne en leur attribuant des fonctions et des liens;
Elle assure ainsi une cohrence, une solidarit et une solidit au systme, une certaine possibilit de durer en dpit des perturbations; 1.Lorganisation: dfinition et principes Organiser rpond aux question: Qui va faire quoi? Avec qui?
Dfinition: L'organisation est l'agencement de relations entre
composants ou individus qui produit une unit complexe ou un systme. Edgard MORIN
La mission de la fonction organisation consiste :
Mettre en place une structure cohrente;
Coordonner les tches et les activits de chaque unit;
Faire converger les efforts individuels vers lobjectif
collectif 2.Lautorit dans lorganisation
L'organisation de l'entreprise implique
l'attribution chacun d'un certain degr quantitatif et qualitatif d'autorit en fonction des objectifs qui lui sont attribus. Dfinition de lautorit
L'autorit est le pouvoir lgitime et lgal de
donner des ordres et de se faire obir. Lautorit cest le pouvoir lgitime fond sur la position dun individu dans la hirarchie.
on distingue 3 types dautorit:
lautorit hirarchique Il sagit de lapplication de la ligne hirarchique base sur le principe dunit de commandement nonc par Fayol : chaque subordonn ne dpend que dun seul chef . Lautorit hirarchique, qui en dcoule, peut tre reprsente de la manire suivante : Lautorit partage: lautorit hierarchico-fonctionnelle
Le principe est celui de la double ligne;
staff and line : Une ligne dispose dune autorit gnrale (line : pouvoir de commandement) Une ligne dautorit dans la spcialit (staff : seulement pouvoir de conseil). centralisation /dcentralisation
La centralisation peut se dfinir comme le
fait que tous les pouvoirs de dcision sont concentrs en un seul point de lorganisation, alors quune structure est dcentralise lorsque le pouvoir est dispers entre de nombreuses personnes. Dcentralisation/ Centralisation III. Lorganisation structurelle de lentreprise Le dcoupage de l'entreprise en parties et la dfinition des relations qui lient ces parties donnent lieu une structure donne. La structure est gnralement reprsente par un schma appel organigramme. on distingue 3 types de structures La structure par fonction (simple)
Direction gnrale
Vente Fabrication Personnel Finances
La structure par division ou divisionnelle Direction groupe
Planification Juridique
Division 1 Division 2 Division n
Ventes Fabrication Finance Personnel
Structure par division Structure par produit Structure gographique Structure par client La structure matricielle
Les structures matricielles cherchent combiner
les deux modes prcdents afin de cumuler leurs avantages: prserver le potentiel commun de lentreprise (logique fonctionnelle) ; les ressources restant centralises, lentreprise ralise des conomies dchelle et dveloppe des comptences spcialises conduire des projets complexes ncessitant de multiples collaborations (logique divisionnelle) La structure matricielle III. La direction sa place dans le processus
Gaetan Morin III. La direction: 1. dfinition Processus par lequel on anime et oriente un groupe pour lamener contribuer volontairement la ralisation dun rsultat.
Diriger imposer sa volont, exercer son autorit,
obliger par la coercition, forcer;
Diriger cest crer un climat de travail favorable;
Diriger cest encadrer les autres, leur rappeler constamment le chemin suivre, les tches effectuer, les objectifs atteindre;
La direction met en jeu les relations
interpersonnelles. 2.Les styles de direction Chaque dirigeant a un modle de diriger ses subordonns en vue d'orienter leurs efforts vers la ralisation des objectifs.
Selon les prfrences des dirigeants, leur
philosophie et la conception qu'ils ont du comportement de leurs subordonns. les approches de style de direction La thorie des deux types de facteurs : F. Hezberg (1966) deux types de facteurs motivationnels de lhomme au travail facteurs de motivation ou facteurs intrinsques au travail (/ avec lactivit) facteurs dhygine ou extrinsques, de soutien ou dentretien(/ avec lenvironnement de lentreprise) La thorie du succs psychologique : Chris Argyris (1964) il existe souvent des conflits entre les besoins des individus et les mcanismes organisationnels. Ces conflits ont des effets nfastes sur la sant mentale et lengagement affectif des membres. lautorit est une chose indispensable. un seul modle efficace repose sur cinq caractristiques suivantes : lentreprise doit tre perue comme un tout les interrelations entre les diffrents lments de lentreprise doivent servir de guide pour lensemble lentreprise doit tre dote dune capacit de changement la nature des activits de lentreprise doit prendre en considration le pass, le prsent et lavenir. les objectifs raliss doivent tre ceux de lensemble . Les systmes de direction de Rensis Likert (1967) 4 systmes de direction: PARTICIPATIF+++ un meilleur rendement CONSULTATIF AUTORITAIRE PATERNALISTE AUTORITAIRE EXPLOITATEUR--- moins de performance PARTICIPATIF CONSULTATIF AUTORITAIRE AUTORITAIRE PATERNALISTE EXPLOITATEUR -confiance -confiance relative, -une confiance -labsence de mutuelle, condescendante, confiance mutuelle,
-une motivation par -une motivation -une motivation -une motivation
limplication et la par la rcompense, par la rcompense, par la crainte, des dcision, menaces et sanctions, -1 communication V -1 communication -1 communication -1communication et H, verticale verticale plutt descendante, descendante et descendante, ascendante, PARTICIPATIF CONSULTATIF AUTORITAIRE AUTORITAIRE PATERNALISTE EXPLOITATEUR -une interaction et -des rapports de -peu de -labsence de des rapports de coopration, coopration, coopration et de coopration, responsabilits,
- des dcisions -des dcisions -des dcisions -des dcisions
collectives, hirarchiques formelles hirarchiques et aprs discussion, hirarchiques, unilatrales,
- un contrle des -des - un contrle -un contrle
responsabilits responsabilits provenant du concentr au partages partages ; sommet ; sommet ; Les styles de direction en Tunisie 2 types de style de direction: Le style de direction traditionnel. le style de direction traditionnel permissif. Ese privee PME Grand nb dEse
la centralisation de l'autorit et des En plus de la centralisation et de la
dcisions, motivation par le salaire.
le contrle rigoureux du comportement des Tolrance des dirigeants avec leurs
subordonns. subordonns.
motivation pcuniaire. Le systme de contrle presque inoprant.
une marge de libert des subordonns.
Le style de direction correspond aux Les dirigeants mettent l'accent plutt sur les principes. relations avec leurs subordonns. IV.Le contrle sa place dans le processus de gestion
Gaetan Morin IV. Le contrle: 1.dfinition Cest le processus par lequel les gestionnaires examinent la situation et sassurent que les rsultats obtenus sont conformes aux buts fix.
Cette tape permet aux gestionnaires dapporter, au besoin,
des changements et des corrections ncessaires pour rorienter lentreprise vers ses objectifs si les buts nont pas t accomplis.
Contrler = Mesurer Comparer Evaluer
Comprendre Corriger 2. Le processus de contrle 3 tapes: la mesure des rsultats: doit rpondre certaines caractristiques: Elle doit tre utile, doit tre fiable. ne doit pas constituer une information prime. La mesure des rsultats ne doit pas tre systmatique, elle doit prendre en considration le cot de cette information et sont utilit. l'identification et la vrification des carts entre les rsultats et les standards, les prvisions ou les objectifs. Les carts peuvent tre favorables ou dfavorables ; la minimisation des carts dfavorables en appliquant les mesures correctives ncessaires. correction Rapide efficace et ncessaire En rsum Les tapes du processus de gestion sont : la planification, lorganisation, la direction et le contrle.
Le travail du gestionnaire est morcel et fait appel
des comptences techniques, en relations humaines, ainsi qu des comptences conceptuelles.
La dpartementalisation et la spcialisation des
tches sont la base de lorganisation.
Le climat organisationnel, li au style de leadership
du gestionnaire, influe grandement sur les rsultats de lentreprise.
