Sie sind auf Seite 1von 47

Le processus de gestion

PLAN

I. La planification
I.1. Dfinition de la planification
I.2 Prise en compte de lenvironnement de
lentreprise
I.3. Le processus de planification
II. Lorganisation
II.1. Dfinition et principes de lorganisation
II.2. Lautorit dans lorganisation
II.3. Lorganisation structurelle de lentreprise
III. La direction
III.1 Dfinition
III.2. Les styles de direction
III.3. Les styles de direction en Tunisie
IV. Le contrle
IV.1Dfinition
IV.2. Le processus de contrle
Introduction: le processus de gestion

On dfinit gnralement le processus de


gestion comme tant lexcution, selon une
suite logique et ordonne, de diverses
fonctions administratives dans le cadre de la
ralisation de la mission de lorganisation.
(Alain Fillion, 2005)
Introduction: le processus de gestion
Le processus de gestion est un ensemble squentiel de
fonctions interdpendantes;

Cest un ensemble dtapes insparables;

Aucune fonction na de sens sans les autres: celles qui la


prcdent et celles qui la suivent;

Ce processuss est ncessaire et pertinent quel que soit le


domaine dans lequel sexerce la gestion: Finance, Marketing,
Production, GRH, etc.
Planification Organisation Direction Contrle

LOBJECTIF est le point de dpart du


processus de gestion, il est
au cur de la Planification ,
le fil conducteur de lOrganisation et de la
Direction.
et le principal repre du Contrle.
1- La planification: sa place dans le processus

Gaetan Morin
I. La planification
Rponse Quoi faire? Comment le faire? Quand le faire?
Cest le processus par lequel le gestionnaire identifie et dcide
des objectifs atteindre dans le futur et des moyens les plus
adquats mettre en uvre afin de les raliser;
La planification sinscrit dans le cadre de la gestion
prvisionnelle;
Elle consiste introduire lavenir projet de lorganisation dans
les dcisions du prsent;
Cest au cours de cette premire tape cl que sont fixs les
objectifs atteindre tous les niveaux de lentreprise;
Prise en compte de lenvironnement
de lentreprise
La planification: utilit
La planification Ce qui dtermine Et sert rpondre aux
fixe questions.
Objectifs La mission de Quels sont nos champs
stratgiques lentreprise dactivit, nos savoir-faire,
Long Terme notre vocation ?

Les stratgies de Comment produire?


Objectifs Moyen production Comment et qui vendre?
Terme et de commercialisation
Les critres de dcision Quelles dcisions prendre
Plans des gestionnaires; au quotidien?
oprationnels et
Les budgets De quelles ressources va-t-
objectifs court
Terme prvisionnels ; on avoir besoin (liquidits,
personnel, achats, etc.)?
La gestion des Comment ragir en cas de
situations difficiles. problme? Etc.
Le processus de planification
Planifier est un exercice difficile (il comporte
une dimension prvisionnelle) et fondamental
la fois;
Cest un quilibre subtil trouver entre le
possible et lidal;
Pour y parvenir on sappuie gnralement sur
9 tapes
Les 9 tapes de la planification
En rsum les tapes permettent:
D'identifier les problmes,
De prvoir les solutions possibles,
De confronter les ralisations aux prvisions
Et de procder aux ajustements que
ncessitent les carts relevs.
REMARQUE

Le processus de planification diffrent dun


type un autre, dune entreprise une autre
et dune poque une autre. Le respect de ces
neuf tapes et le degr de prcision des plans
seront diffrents selon les entreprises, les
pays, lenvironnement et selon les poques.
La planification: limites
Tout en tant ncessaire et reconnue, la planification est
aussi lobjet de critiques du fait de certaines de ses limites:

On ne peut pas tout prvoir!

On ne peut pas toujours matriser les variables cls;

La rigidit peut nuire la crativit;

La planification peut faire obstacle la flexibilit;

La planification fait rgner lanalyse au dtriment de


lintuition et lexcution aux dpends de la rflexion et de
linitiative.
2- Lorganisation: sa place dans le processus

Gaetan Morin
II. Lorganisation
Lorganisation drive du mot organe, du latin organum;

Ce qui signifie: instrument, outil, partie dun ensemble, partie dun corps
vivant qui remplit une fonction utile;

Lorganisation transforme des lments isols en composantes dun tout,


dune entit homogne en leur attribuant des fonctions et des liens;

Elle assure ainsi une cohrence, une solidarit et une solidit au systme,
une certaine possibilit de durer en dpit des perturbations;
1.Lorganisation: dfinition et principes
Organiser rpond aux question: Qui va faire quoi? Avec qui?

Dfinition: L'organisation est l'agencement de relations entre


composants ou individus qui produit une unit complexe ou un
systme. Edgard MORIN

La mission de la fonction organisation consiste :

Mettre en place une structure cohrente;

Coordonner les tches et les activits de chaque unit;

Faire converger les efforts individuels vers lobjectif


collectif
2.Lautorit dans lorganisation

L'organisation de l'entreprise implique


l'attribution chacun d'un certain degr
quantitatif et qualitatif d'autorit en fonction
des objectifs qui lui sont attribus.
Dfinition de lautorit

L'autorit est le pouvoir lgitime et lgal de


donner des ordres et de se faire obir.
Lautorit cest le pouvoir lgitime fond sur la
position dun individu dans la hirarchie.

on distingue 3 types dautorit:


lautorit hirarchique
Il sagit de lapplication de la ligne hirarchique base sur le
principe dunit de commandement nonc par Fayol :
chaque subordonn ne dpend que dun seul chef .
Lautorit hirarchique, qui en dcoule, peut tre reprsente
de la manire suivante :
Lautorit partage: lautorit
hierarchico-fonctionnelle

Le principe est celui de la double ligne;


staff and line :
Une ligne dispose dune autorit gnrale
(line : pouvoir de commandement)
Une ligne dautorit dans la spcialit
(staff : seulement pouvoir de conseil).
centralisation /dcentralisation

La centralisation peut se dfinir comme le


fait que tous les pouvoirs de dcision sont
concentrs en un seul point de
lorganisation, alors quune structure est
dcentralise lorsque le pouvoir est dispers
entre de nombreuses personnes.
Dcentralisation/ Centralisation
III. Lorganisation structurelle de
lentreprise
Le dcoupage de l'entreprise en parties et la
dfinition des relations qui lient ces parties
donnent lieu une structure donne. La
structure est gnralement reprsente par
un schma appel organigramme.
on distingue 3 types de structures
La structure par fonction (simple)

Direction
gnrale

Vente Fabrication Personnel Finances


La structure par division ou
divisionnelle
Direction
groupe

Planification Juridique

Division 1 Division 2 Division n

Ventes Fabrication Finance Personnel


Structure par division
Structure par produit
Structure gographique
Structure par client
La structure matricielle

Les structures matricielles cherchent combiner


les deux modes prcdents afin de cumuler leurs
avantages:
prserver le potentiel commun de lentreprise
(logique fonctionnelle) ; les ressources restant
centralises, lentreprise ralise des conomies
dchelle et dveloppe des comptences
spcialises
conduire des projets complexes ncessitant de
multiples collaborations (logique divisionnelle)
La structure matricielle
III. La direction sa place dans le processus

Gaetan Morin
III. La direction:
1. dfinition
Processus par lequel on anime et oriente un
groupe pour lamener contribuer volontairement
la ralisation dun rsultat.

Diriger imposer sa volont, exercer son autorit,


obliger par la coercition, forcer;

Diriger cest crer un climat de travail favorable;


Diriger cest encadrer les autres, leur rappeler
constamment le chemin suivre, les tches
effectuer, les objectifs atteindre;

La direction met en jeu les relations


interpersonnelles.
2.Les styles de direction
Chaque dirigeant a un modle de diriger
ses subordonns en vue d'orienter leurs
efforts vers la ralisation des objectifs.

Selon les prfrences des dirigeants, leur


philosophie et la conception qu'ils ont du
comportement de leurs subordonns.
les approches de style de direction
La thorie des deux types de facteurs : F.
Hezberg (1966) deux types de facteurs
motivationnels de lhomme au travail
facteurs de motivation ou facteurs
intrinsques au travail (/ avec lactivit)
facteurs dhygine ou extrinsques, de soutien
ou dentretien(/ avec lenvironnement de
lentreprise)
La thorie du succs psychologique : Chris
Argyris (1964)
il existe souvent des conflits entre les
besoins des individus et les mcanismes
organisationnels.
Ces conflits ont des effets nfastes sur la
sant mentale et lengagement affectif des
membres.
lautorit est une chose indispensable.
un seul modle efficace repose sur cinq
caractristiques suivantes :
lentreprise doit tre perue comme un tout
les interrelations entre les diffrents lments
de lentreprise doivent servir de guide pour
lensemble
lentreprise doit tre dote dune capacit de
changement
la nature des activits de lentreprise doit
prendre en considration le pass, le prsent
et lavenir.
les objectifs raliss doivent tre ceux de
lensemble .
Les systmes de direction de Rensis Likert
(1967) 4 systmes de direction:
PARTICIPATIF+++ un meilleur rendement
CONSULTATIF
AUTORITAIRE PATERNALISTE
AUTORITAIRE EXPLOITATEUR--- moins de
performance
PARTICIPATIF CONSULTATIF AUTORITAIRE AUTORITAIRE
PATERNALISTE EXPLOITATEUR
-confiance -confiance relative, -une confiance -labsence de
mutuelle, condescendante, confiance mutuelle,

-une motivation par -une motivation -une motivation -une motivation


limplication et la par la rcompense, par la rcompense, par la crainte, des
dcision, menaces et
sanctions,
-1 communication V -1 communication -1 communication -1communication
et H, verticale verticale plutt descendante,
descendante et descendante,
ascendante,
PARTICIPATIF CONSULTATIF AUTORITAIRE AUTORITAIRE
PATERNALISTE EXPLOITATEUR
-une interaction et -des rapports de -peu de -labsence de
des rapports de coopration, coopration, coopration et de
coopration, responsabilits,

- des dcisions -des dcisions -des dcisions -des dcisions


collectives, hirarchiques formelles hirarchiques et
aprs discussion, hirarchiques, unilatrales,

- un contrle des -des - un contrle -un contrle


responsabilits responsabilits provenant du concentr au
partages partages ; sommet ; sommet ;
Les styles de direction en Tunisie
2 types de style de direction:
Le style de direction traditionnel. le style de direction traditionnel permissif.
Ese privee PME Grand nb dEse

la centralisation de l'autorit et des En plus de la centralisation et de la


dcisions, motivation par le salaire.

le contrle rigoureux du comportement des Tolrance des dirigeants avec leurs


subordonns. subordonns.

motivation pcuniaire. Le systme de contrle presque inoprant.


une marge de libert des subordonns.

Le style de direction correspond aux Les dirigeants mettent l'accent plutt sur les
principes. relations avec leurs subordonns.
IV.Le contrle sa place dans le processus de gestion

Gaetan Morin
IV. Le contrle:
1.dfinition
Cest le processus par lequel les gestionnaires examinent
la situation et sassurent que les rsultats obtenus sont
conformes aux buts fix.

Cette tape permet aux gestionnaires dapporter, au besoin,


des changements et des corrections ncessaires pour
rorienter lentreprise vers ses objectifs si les buts nont
pas t accomplis.

Contrler = Mesurer Comparer Evaluer


Comprendre Corriger
2. Le processus de contrle
3 tapes:
la mesure des rsultats: doit rpondre certaines
caractristiques:
Elle doit tre utile,
doit tre fiable.
ne doit pas constituer une information prime.
La mesure des rsultats ne doit pas tre
systmatique, elle doit prendre en considration le
cot de cette information et sont utilit.
l'identification et la vrification des carts
entre les rsultats et les standards, les
prvisions ou les objectifs. Les carts peuvent
tre favorables ou dfavorables ;
la minimisation des carts dfavorables en
appliquant les mesures correctives
ncessaires.
correction Rapide efficace et ncessaire
En rsum
Les tapes du processus de gestion sont : la
planification, lorganisation, la direction et le contrle.

Le travail du gestionnaire est morcel et fait appel


des comptences techniques, en relations humaines,
ainsi qu des comptences conceptuelles.

La dpartementalisation et la spcialisation des


tches sont la base de lorganisation.

Le climat organisationnel, li au style de leadership


du gestionnaire, influe grandement sur les rsultats
de lentreprise.