JUSTO A

TEMA :

TIEMPO (JIT)

8/9/2017 1
Lo ideal sera
producir justo lo
necesario y
hacerlo justo a
tiempo.
Taiichi Ohno
 JUSTO A TIEMPO NO ES UNA
METODOLOGA, UN SISTEMA
O UN SOFTWARE, ES UNA
FILOSOFA QUE DEFINE EL
MODO DE GESTIONAR EL
SISTEMA DE PRODUCCIN.
PROMUEVE UNA ESTRATEGIA DE
REDUCCIN DE COSTOS,
REDIFINIENDO LAS ACTIVIDADES
ESTRUCTURALES
Y FUNDAMENTALMENTE UNA
ESTRATEGIA DE
DIFERENCIACIN O VENTAJA
COMPETITIVA.
RESULTA VITAL EN:
LA ADMINISTRACIN DE COSTOS DEL
CICLO DE VIDA.
CONCEPCIN DEL PRODUCTO,
DESARROLLO O SEA PLANEAMIENTO,
DISEOS, PRUEBAS, TRANSFORMACIN,
APOYO LOGSTICO MEDIANTE
PUBLICIDAD, DISTRIBUCIN, LLEGADA AL
MERCADO, SERVICIO AL CONSUMIDOR.
JIT
 $

Inventario de insumos + inventario de

productos terminados

Cuntos Financiamiento
das capital propio?
queremos
tener?
ESTOS OBJETIVOS SE DESARROLAN BAJO
LA FILOSOFA DE LA MEJORA CONTINUA O
KAIZEN, DONDE ALCANZAR UN
OBJETIVO ES SLO UN NUEVO PUNTO DE
PARTIDA.
 ATACAR LOS PROBLEMAS
FUNDAMENTALES:
REPETIR PORQU ? 5 VECES.

LLEGANDO A ELIMINAR LA CAUSA

REAL.
 ELIMINAR DESPILFARROS:
CAPACIDAD REAL = TRABAJO + PRDIDA
ESTA PERDIDA EST GENERADA POR COSTOS
IMPRODUCTIVOS , TALES COMO:
POR EXCESOS DE PRODUCCIN
POR TRANSPORTE
DE LOS TRABAJADORES QUE SE ENCUENTRAN
PARADOS.
DE INVENTARIOS
REPROCESO DE PRODUCTOS DEFECTUOSOS.
DE DETERMINADAS TAREAS DE INSPECCIN.
 BUSCAR LA SIMPLICIDAD:

LACAPACIDAD PARA GESTIONAR EL

PROCESO DE PRODUCCIN SE
PUEDE SIMPLIFICAR , POR EJEMPLO,
REORGANIZANDO EL FLUJO Y
REFLUJO DE PIEZAS EN SIMPLES
FLUJOS UNIDIRECCIONALES.
 DISEAR SISTEMAS PARA
IDENTIFICAR PROBLEMAS:
EL JIT PONE ESPECIAL NFASIS EN
UTILIZAR SISTEMAS QUE LLAMEN LA
ATENCIN HACIA LOS PROBLEMAS,
O SEA QUE ACCIONE
AUTOMTICAMENTE ALGN TIPO DE
AVISO.
UN EJEMPLO DE SISTEMA QUE
CUMPLE DICHO ROL ES EL KANBAN.
 Shojinka: flexibilizacin del
trabajo.

Soifuku:participacin del personal

mediante ideas innovadoras y
creatividad.

Jidoka: autocontrol de la
produccin por parte del mismo
personal.
Esta es la fabrica paralela
(oculta) que nadie ve pero
que insume el 10% del
presupuesto total de la
empresa.
Teora de los C inco Ceros
(Georges Archier y Herv Seryex)

Cualquier
actividad
que no
aporta
valor
aadido
para el
cliente
 Teora de los C inco Ceros
(Georges Archier y Herv Seryex)

CERO DEFECTOS:
HACER BIEN LAS COSAS DESDE LA
PRIMERA VEZ, EVITANDO LOS COSTOS DE
LA NO CALIDAD POR FALLAS INTERNAS Y
EXTERNAS.
 Teora de los C inco Ceros
(Georges Archier y Herv Seryex)

CERO AVERAS:
EVITAR RETRAZOS O CUELLOS DE BOTELLAS
POR FALLAS EN LA MAQUINARIA.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE RUTINA A
CARGO DE LOS OPERARIOS.
 Teora de los C inco Ceros
(Georges Archier y Herv Seryex)

CERO STOCK:
ES COMN ASOCIAR EL JIT CON CERO
STOCK
 Teora de los C inco Ceros
(Georges Archier y Herv Seryex)

CERO STOCK:
ES COMN ASOCIAR EL JIT CON CERO
STOCK
 Teora de los C inco Ceros
(Georges Archier y Herv Seryex)

CERO PLAZOS:
CONSISTE EN REDUCIR AL MXIMO EL
CICLO DE FABRICACIN DE LOS PRODUCTOS
( TIEMPO DE PUESTA A PUNTO DE LAS
MQUINAS, TIEMPO DE ESPERA DE LOS
SEMIELABORADOS, TIEMPO DE
MOVIMIENTO DE MATERIALES, TIEMPO DE
TRANSFORMACIN.)
 Teora de los C inco Ceros
(Georges Archier y Herv Seryex)

CERO PAPEL O BUROCRACIA:

ELIMINAR CUALQUIER BUROCRACIA INNECESARIA EN
LA EMPRESA, COMO CONTROLES ADMINISTRATIVOS.
AL REDUCIR EL CICLO PRODUCTIVO SE APLICAR EL
BACKFLUSH ACCOUNTING, COSTEO DE
DEDUCCIN POSTERIOR O HACIA ATRS
ORIENTACION DEL KAIZEN

Eliminar el MUDA (Desperdicios, Despilfarros Extracostos)

Muda de sobreproduccin.
Muda de inventario.
Muda de reparaciones
Muda de rechazo de productos defectuosos.
Muda de movimiento.
Muda de procesamiento.
Muda de espera.
Muda de transporte.
 Analizar los
flujos.
Eliminar
rutas
complejas.
Busque rutas
cortas y
directas.
Uso Intensivo de mano de obra
Acarreo de materiales
Operaciones repetitivas

Revisin, Reformulacin,
Racionalizacin de las
actividades y el proceso
productivo.

Reduccin de mano de obra

Reduccin Acarreo de materiales
Simplificacin de Operaciones
Proceso B1
Uso Intensivo de mano de obra
Acarreo de materiales
Operaciones repetitivas

Revisin, Reformulacin,
Racionalizacin de las
Proceso B2 actividades y el proceso
productivo.

Reduccin de mano de obra

Reduccin Acarreo de materiales
Simplificacin de Operaciones
 Cual es el comn denominador de ambas
situaciones mostradas en las 2 lminas
precedentes ?

Empresas con procesos de produccin y generacin

de servicios, que pueden ser mejorados

Necesidad de racionalizacin de procesos

Reduccin de Manipuleo, Acarreo, Tiempo de Operacin Menor Costo, Mayor Produccin

5S Dantotsu
PHVA
BPM
HACCP A P
ISO
OSHA V H

Excelencia
CCC
A P
EMC
V H 7 PASOS
7 TOOLS
QC
QFD.
 (Kaizen)

El trmino Kaizen es
relativamente nuevo. De
acuerdo a su creador,
Masaaki Imai, proviene de
dos ideogramas japoneses:
Kai que significa cambio y Masaaki Imai
Zen que quiere decir para Masaaki Imai, uno de los mas
mejorar. As, podemos decir importantes seguidores de la cultura
del Control Total de Calidad,
que Kaizen es cambio denominado el Caza desperdicios,
para mejorar o escribi importantes obras como :
mejoramiento continuo, "Kaizen-The Key to Japans
como comnmente se le Competitive Success" Best Seller en
1986, Kaizen Teian 1 y Kaizen
conoce. Teian 2 (Plan de sugerencias) en
1990 y Genba Kaizen en 1997. Imai
fue el, fundador del Kaizen institute.
 (Kaizen)
Pensamiento IMAI
Menos desperdicios

Menos Costos

Mas Utilidades

Si no se reconoce ningn problema dice Masaaki

Imai tampoco se reconoce la necesidad de
mejoramiento. La complacencia es el peor enemigo de
Kaizen.
 (Kaizen)

Ambito de
KAIZEN
aplicacin de la
Estrategia KAIZEN

Gemba
Lugar de
trabajo
Muda y/o Desperdicio y/o
extra costo y/o Extra
inventario
 Oregon cutting systems
Fabricante de cadenas de corte (para
sierras de cadena), equipos para la
industria forestal y equipos deportivos.
 En un periodo de 3 a 5 aos,
Redujo los defectos en 80%
Redujo los desperdicios en 50%
Redujo el Tiempo de montaje de una
prensa perforadora de 3 horas a 4.5
minutos.
Redujo los costos de manufactura en un
35%.
 Dedicada a la fabricacin y comercializacin de
alimentos balanceados para animales con la
marca Alimentos Takagaki.

Actualmente fabrica y comercializa 400

toneladas mensuales y presta servicios de
maquila por 700 toneladas para terceros.

Actualmente tiene un 25% de participacin del

mercado a nivel Lima.
 Adquiere 588 TM mensuales de insumos para
la fabricacin de sus alimentos balanceados.

La capacidad instalada de la planta es de

2,000 toneladas mensuales.
 Principales lneas de ventas y
Clientes de avicola IA
Alimento para aves (93%)
Alimento para conejos y
cuyes (2%)
Alimento para cerdos (5%)
Purina del Per (50%)
Integracin Avcola
(25%)
Molinos Cogorno (16%)
Nicolini (5%)
Molidein (2%)
Cosme (2%)
 Problemas importantes
Alto inventario de Insumos.
Sobre stocks de productos
terminados.
Ventas poco predecibles.
Produccin planea de acuerdo a su
criterio y pronsticos.

Exceso
Ventas poco Sobre Alto inventario
de
predecibles stock de de insumos
Produccin
PT
 Objetivo

Reducir el inventario de
productos terminados de 12 a
3 das al 30 de Junio del
2,005.
Programa de actividades
 Anlisis del problema

Estacionalidad Estadstica de Ventas Anual

Verano mayor
ventas
455. 00
E x p r e s a d o e n T o n e la d a s

420. 00
Volu m en d e V e n ta

385. 00

350. 00

315. 00

280. 00

245. 00

210. 00

175. 00
B

L
R
AR
E

P
O

V
N

CT

IC
AY
FE

JU
AB

SE
EN

AG
JU

D
M

O
M

N
PER IOD OS

AO 2001 AO 2003 AO 2004 AO 2005

AO 2002
 Anlisis del problema
Comportamiento de las ventas

120,000
Picos de
ventas por
100,000 fin de mes
y = 136.42x + 11240
R2 = 0.0468
80,000

Venta promedio sin

60,000 picos es 12 TM

40,000

20,000

0
01-Ene

05-Ene

09-Ene

13-Ene

17-Ene

21-Ene

25-Ene

29-Ene

02-Feb

06-Feb

10-Feb

14-Feb

18-Feb

22-Feb

26-Feb

01-Mar

05-Mar

09-Mar

13-Mar

17-Mar

21-Mar

25-Mar

29-Mar
 Anlisis del problema
Comportamiento de las ventas por cliente

Ventas Nmero de % Prom

CLIENTE TM Compras Acum acum por vez

MARCO MENDOZA ACOSTA 60.20 4 60.20 13.62% 15.05

ABILIO ALTAMIRANO FERNAND 60.00 4 120.20 27.20% 15.00
DIST DE ALIMENTOS E INSUM 38.48 3 158.68 35.91% 12.83
DISTRIBUIDORA UNION LOS C 25.08 4 183.76 41.59% 6.27
LEONCIO RODRIGUEZ REYNOSO 22.40 2 206.16 46.66% 11.20
ANA M. ESPINOZA VIZQUERRA 21.56 5 227.72 51.53% 4.31
PERCY CAMPOS PALOMINO 21.48 3 249.20 56.40% 7.16
MOLINERA SAN MIGUEL S.R.L 21.20 9 270.40 61.19% 2.36
AURELIO PEDRO CANO CANO 19.08 3 289.48 65.51% 6.36
TITO RAYME SANCHEZ 17.00 2 306.48 69.36% 8.50
DISMARINEB S.R.L. 16.04 3 322.52 72.99% 5.35
LUIS SALAS HUANACO 13.00 3 335.52 75.93% 4.33
GESTRO PANTALION MARIO 12.20 2 347.72 78.69% 6.10
NIEVES LUCAS ZAVALA 11.04 2 358.76 81.19% 5.52
10 clientes
AGROPECUARIA NARANJITO E. 11.00 4 369.76
70% de las 83.68% 2.75
DISTRIBUIDORA P.CENTER SA 10.20 4 ventas 379.96 85.99% 2.55
RICARDO TRINIDAD 10.20 1 390.16 88.30% 10.20
 Anlisis del problema
Comportamiento de las ventas por producto

Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Diciembre Enero Febrero Marzo Abril
PRODUCTO Noviembre
2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2005 2005 2005 2005
2004 % acum
ACABADO CARNE PREMIUM 71.40 70.20 64.56 42.24 56.52 20.52 60.84 35.84 55.68 68.24 45.36 65.08 14.77%
INICIO CARNE PREMIUM 49.28 44.60 44.24 25.76 47.16 32.24 57.24 33.16 50.04 36.32 50.80 46.96 26.42%
ENGORDE MERCADO 84.72 42.00 73.44 46.04 28.32 23.60 32.12 20.44 23.52 25.64 43.92 48.04 37.49%
CRECIMIENTO CARNE PREMIUM 45.88 42.24 35.52 26.24 27.64 13.04 44.04 26.20 41.60 46.72 39.12 52.20 47.40%
POSTURA 29.88 31.80 34.12 25.16 43.92 20.64 48.92 28.36 34.36 33.24 26.88 32.32 56.17%
CRECIMIENTO MERCADO 62.64 16.60 45.80 26.44 16.08 12.20 21.84 18.64 21.28 22.36 38.44 36.04 63.78%
VITAMIX 13.92 16.04 14.36 11.00 21.20 29.48 37.04 33.92 39.96 22.20 37.52 26.64 70.60%
ACABADO CERDO 26.96 26.80 33.88 12.20 26.60 11.12 36.76 9.84 27.16 18.12 23.24 29.64 76.96%
14.48 22.60 35.96 23.60 25.56 18.40 21.00 14.28 17.80 17.44
CONEJAL 70% de las 15.36 15.12 82.39%
7 productos
CONEJAL PREMIUN 18.28 21.60 29.96 19.96 15.32 15.48 17.72 10.20 11.40
ventas 10.12 14.48 14.80 86.88%
CRECIMIENTO CERDO 11.24 15.20 13.16 5.00 9.24 7.68 13.48 8.92 16.20 8.72 14.52 12.60 89.94%
 Anlisis del problema

Produccin diaria
70,000

60,000

50,000

40,000

30,000

20,000

10,000

0
01- 08- 15- 22- 29- 05- 12- 19- 26- 04- 11- 18- 25- 01- 08- 15- 22- 29- 06- 13- 20- 27-
Ene Ene Ene Ene Ene Feb Feb Feb Feb Mar Mar Mar Mar Abr Abr Abr Abr Abr May May May May

Produccin Venta promedio sin

promedio es 21 TM picos es 12 TM
-50,000
-40,000
-30,000
-20,000
-10,000
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
01-Ene

08-Ene

15-Ene

22-Ene

29-Ene

05-Feb

12-Feb

19-Feb

26-Feb

05-Mar

12-Mar

Ventas
19-Mar

Stock
26-Mar

02-Abr
Mantenimiento de stocks

09-Abr

16-Abr

23-Abr

30-Abr
Anlisis del problema

07-May

14-May

21-May

28-May
 Anlisis del problema
Diagrama de Flujo

?
Cliente

Solicitud de
pedido
Ventas

Pronostico de Requerimiento de
Consolidado
ventas produccin

Se
Produccin

Programa de Requerimiento de
protege
produccin insumos

Optimist
Almacenes

a
Requisicin de
compra

Cuando se
planifica as
Compras

rdenes de
compra
ya conocemos el
final
Proveedor
 Determinacin de las Causas

El Cliente pide y no recoge.

Ventas coloca sus pedidos al olfato.
Los Representantes de ventas no conocen
el comportamiento de las ventas de sus
clientes.
Los Representante de ventas inducen al
cliente a comprar ms para cumplir sus
metas.
Produccin se cubre para atender pedidos.
 Programa de mejoras

Qu Quin Cuando Donde

Distribucin y lectura de "Por una reduccin de

de los niveles de existencia". DAI 15-May Planta Pro
Concepto de Ronda de conversatorios CaKT 16-May Ventas
la Baera Ronda de conversatorios CeKT 17-May Produccin
Ronda de conversatorios CeKT 20-May Almacen
Fijar compromisos y KPI DAI 21-May Planta Pro
Medir KPI DAI 30-May Planta Pro

Disear el sistema DAI/CKT 08-Jun Planta Pro

Reducir Definir funciones y responsablidades DAI/CKT 09-Jun Planta Pro
el stock de Implementacin Preparar materiales CeKT 10-Jun Planta Pro
productos de Kanban Capacitacin a Representantes y Clientes CeKT 15-Jun Planta Pro
terminados Fijar comprimisos con clientes CaKT 16-Jun Planta Pro
Puesta en marcha CaKT 01-Jul Planta Pro
Control de mejoras DAI/CKT 15-Jul Planta Pro

Fijar procedmiento (Pedidos diarios hasta 5PM) DAI/CKT 23-May Planta Pro
Implementacin Comunicar a clientes y ventas: proc y ventajas CaKT 24-May Planta Pro
Build To Order Definir con produccin criterios de programacin CeKT 24-May Planta Pro
Coordinaciones con Logstica: Insumos (casi JIT) CeKT 25-May Planta Pro
Establecer KPI con RV y Clientes. CaKT 26-May Planta Pro
Premios por cumplimiento DAI/CKT 30-Jun Planta Pro
Control de mejoras DAI/CKT 07-Jun Planta Pro
 Relaciones con el proveedor
JIT

CALIDAD
CALIDAD RESPUESTA ENTREGAS
ENTREGASFRECUENTES
FRECUENTES
RESPUESTA
ASEGURADA
ASEGURADA RPIDA EN
ENLOTES
LOTESPEQUEOS
PEQUEOS
RPIDA

SELECCIN ADECUADA RELACIONES DURADERAS PROVEEDOR

DEL PROVEEDOR EN COOPERACIN CERCANO

EXIGENCIAS JIT AL PROVEEDOR

Filosofa
Kaisen
 Control de mejoras
12.0

10.0
10.2
9.9
9.2
8.0 8.6 8.6
8.2
7.9 7.9
7.6
6.0 6.7 6.9 6.6
6.1 6.3
5.9
5.4
5.1
4.0 4.7 5.0 4.9 4.7 4.7 4.8

Estamos en
2.0 4.8 das

0.0
ay

ay

ay

ay

ay

ay

ay

ay

ay

ay

ay

ay

ay

ay

ay

ay
-M

-M

-M

-M

-M

-M

-M

-M

-M

-M

-M

-M

-M

-M

-M

-M
01

03

05

07

09

11

13

15

17

19

21

23

25

27

29

31
 Conclusiones
Las fbricas son eficaces cuando solo producen la cantidad
exacta que los clientes necesitan.
La reduccin de existencias mejorar los niveles de stocks
de insumos y la disminucin del capital de trabajo.
Es importante conseguir informacin sobre la demanda real
de los clientes. El Gerente de Ventas debe visitar a los
clientes para enterarse de sus planes.
Los incentivos deben alinearse al nuevo modelo de gestin
de existencias y ventas.
Se debe rechazar todo pedido que no corresponda a la
demanda real. Es tremendamente importante convencer a
los clientes y Representantes de Ventas que a largo plazo
eso ser beneficioso para ellos.
 EJERCICIO DE JIT
UN PEQUEO SUPERMERCADO DE BARRIO LE PRESENTA LA SIGUIENTE INFORMACIN:
 EJERCICIO DE JIT
UN PEQUEO SUPERMERCADO DE BARRIO LE PRESENTA LA SIGUIENTE INFORMACIN:
Solucin JIT:
solucin: