CAPITULO 13

EXPERIENCIA DE UNA
COMPAIA:
BELL ATLANTIC
INTEGRANTES:
CAPCHA MENDEZ ANDERSON
VALENCIA FARFAN KEVINS
VELASQUEZ MANTARI PAULA
ZACONETTA DURAND EMILY
 Cada una de las siete compaas operativas regionales del Bell
Atlantic tena sus propios procedimiento para manejar una solicitud
de acceso a una portadora, pero para tramitar dicha solicitud y
conectar el servicio, Bell Atlantic tardaba unos quince das - y a
veces hasta treinta das si trataba de clientes que necesitaban
conexin para comunicaciones de alta velocidad y de vdeo. Como
proveedora monopolista, Bell Atlantic no tena que preocuparse por
el tiempo que empleaba en ello.
 Pero de pronto se dio cuenta de que tena que competir y que no
poda. Las nuevas compaa les prestaban a estos clientes no slo
servicio de acceso ms seguro y menos costoso sino que procesaban
las solicitudes en la cuarta parte del tiempo que tardaba Bell Atlantic.
Llego a la conclusin de que solo la reingeniera mejorara su servicio
de acceso a portadoras lo suficiente como para recuperar la clientela
perdida.

ofrecan
 En vez de realizar estudios a travs de una consultora de marketing,
Bell Atlantic realiz lo mismo entrevistando a las portadoras
obteniendo de esta forma informacin que no habra podido
obtener de otra manera.

Realizaron un anlisis de alto nivel de sus procesos de trabajo y

descubrieron que no solo era lento sino tambin sumamente costoso.
Para un intervalo de treinta das solo realizaban trabajos de quince hora
de trabajo.
 Organizaron dos equipos distintos de reingeniera; el uno para
producir ideas y el otro para probarlas y refinarlas en el mundo real.
El primero tena que encontrar la manera que Bell Atlantic les prestara
a los clientes servicios de acceso en un ciclo de tiempo
prcticamente cero.

Fijaron una meta ambiciosa por tres razones:

Porque eso era lo que los clientes decan que queran a la larga.
porque alcanzarla nos forzara a realizar un cambio fundamental en el
proceso existente, no solo una mejora
Porque pensaban que un ciclo de tiempo cero era un nivel de
rendimiento que sus competidores no podran mejorar jams.
Apenas dispusieron de un diseo de proceso, el segundo equipo tena que
poner a prueba el diseo del equipo medular usndolo para tramitar pedidos
reales de acceso a portadoras. Deban ensayar el producto, modificarlo en
cualquier forma que quisieran y luego informar sobre sus resultados el primer
equipo.
El segundo equipo estaba autorizado para efectuar en los mtodos y los
procedimientos de trabajo cuando cambios fueran necesarios para reducir
el tiempo de procesamiento, rebajar gastos y producir un resultado sin
defectos. Su nica preocupacin era como reducir el tiempo del ciclo,
como recortar los costos y, simultneamente, como mejorar la calidad del
producto.
 En la actualidad, se ocupan en extender el concepto de equipo del
caso a todas las subsidiarias operativas de Bell Atlantic. Los equipos
que instalaron usan los mismos procesos y sistemas administrativos que
se emplearon en el equipo piloto de laboratorio. Estn modificando
tambin los sistemas administrativos. Estn pasando a equipos
autogerenciados y transfuncionales que estn motivados
internamente para atender a lo que los clientes requieren y mejorar
continuamente el tiempo del ciclo, reducir costos y mejorar la calidad.
La cultura y los valores de la corporacin estn cambiando.
Estn creando conocimientos sistmicos, de manera que cada uno
comprenda el proceso en forma global.
En lugar de valerse de un equipo para transcribir los elementos de un
pedido de un cliente manualmente para cada uno de los de los diversos
sistemas, dispone de tecnologa que le permite a una persona recibir la
llamada del cliente y utilizar su terminal para hacer electrnicamente
todas las conexiones requeridas a fin de instalar el servicio solicitado.
 Primero instalan el servicio y luego dedican tiempo para ver como lo van a
facturar y como lo van a documentar.
La iteracin final, tal como la ven hoy, es autoservicio, en el cual los
clientes entrarn directamente en interfaz con el sistema cuando quieran o
necesiten servicio.
Tuvieron en cuenta que no solo es crear un concepto abstracto, sino que
el concepto tiene que hacerse tangible. Por otra parte, comprendieron la
importancia de alcanzar resultados espectaculares rpidamente, y dieron
los pasos conducentes a ese fin.

Lo que importa es que las compaas entiendan que la REINGENIERA de

procesos no es un ejercicio abstracto. Las ideas tiene que probarse, y
hay que incorporar en el nuevo diseo factores de orden organizacional
y humano.
 CAPITULO 14

XITO EN LA
REINGENIERIA
Lamentablemente,
a pesar de los
muchos casos de
xito presentados,
muchas compaas
que inician la
reingeniera no
logran nada.
 Terminan sus esfuerzos precisamente en donde
comenzaron, sin haber hecho ningn cambio
significativo, sin haber alcanzado ninguna mejora
importante en rendimiento y fomentando ms bien el
escepticismo de los empleados con
otro programa ineficaz de mejoramiento del negocio.
 TRATAR DE CORREGIR UN PROCESO
EN VEZ DE CAMBIARLO
Aunque los procesos
existentes sean la causa de El mejoramiento
los problemas de una incremental es el camino
empresa, son familiares; la de menor resistencia en
organizacin se siente la mayora de las
cmoda con ellos. La organizaciones. Tambin
infraestructura en que se es la manera ms segura
sustentan ya esta instalada. de fracasar en la
Parece mucho ms fcil y reingeniera de las
sensato tratar de mejorarlos empresas.
que descartarlos del todo y
empezar otra vez.
 Innovar es tambin el resultado de procesos bien
diseados, no una cosa en s misma.
La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a
los procesos en el negocio.
 NO CONCENTRARSE EN LOS
PROCESOS

Un esfuerzo de reingeniera, genera cambio de muchas

clases. Hay que redisear las definiciones de oficios, las
estructuras organizacionales, los sistemas administrativos, es
decir todo lo que se relaciona con procesos.
 Hasta los gerentes que ansan una radical reingeniera de
procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello
se requiere. Precisamente lo que significa redisear es rehacer la
compaa.
 NO OLVIDARSE DE TODO DE LO
QUE NO SEA REINGENERIA DE
PROCESOS
Se tiene que poner atencin a lo que est pasando en la
mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios.
 Los cambios que requieren modificaciones de
actitudes no son aceptados con facilidad se tienen
que cultivar los valores requeridos recompensando
la conducta que los demuestra.
Los altos administradores tienen que dar charlas a
cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo
demostrar su dedicacin a ellos mediante
su comportamiento personal.
 NO HACER CASO DE LOS VALORES
Y CREENCIAS DE LOS EMPLEADOS

Para lograr grandes

resultados se requieren
grandes aspiraciones. Es
grande la tentacin de
seguir el sendero ms fcil y
contentarse con la mejora
marginal, sta a la larga es
ms bien un perjuicio. Lo ms
nocivo es que las medidas
marginales refuerzan una
cultura de incrementalismo y
hacen de la compaa una
entidad poco valerosa.
 CONFIARLE EL LIDERAZGO A UNA
PERSONA QUE NO ENTIENDE LA
REINGIENERIA
No cualquier alto administrador sirve para el
caso. El lder tiene que ser una persona que
este plenamente comprometida con ella, la
antigedad y la autoridad no son suficientes.
- Orientarse a las operaciones.
- Apreciar el desempeo
Debe ser operativo y resultados finales.
capaz de : - Pensar en la cadena de valor
agregado (producto, ventas y
servicio)
 ESCATIMAR LOS RECURSOS
DESTINADOS A LA REINGIENERIA.
Una compaa no puede alcanzar las enormes
ventajas de rendimiento que promete la reingeniera
sin invertir en tiempo y la atencin de los mejores de
la empresa.
- Redisear es un proyecto personal del lder.
- El equipo de alta administracin tiene que invertir
en esfuerzo continuo en guiar y controlar las
actividades de todos los proyectos en marcha.
-Asignar poco recursos indica a los empleados que
la administracin no les concede mucha
importancia al esfuerzo de reingeniera, incita a la
resistencia y no hacer caso de ella.
 ENTERRAR LA REINGIENERIA EN MEDIO
DE LA AGENDA CORPORTIVA

Aconsejan a las compaas que si no ponen la

reingeniera a la cabeza de su agenda, es
preferible que prescindan del todo de ella.
Si la atencin y la energa de la administracin se
dispersan o son distintos de la reingeniera esta no
recibiera intensa atencin que requiere,
provocando inercia, harn que le proyecto se
pare.
 DISIPAR LA ENERGIA EN UN GRAN
NUMERO DE PROYECTOS

La reingeniera exige un enfoque preciso y

enorme disciplina, lo cual las compaas
tienen que concentrar sus esfuerzos en un
numero pequeo de procesos a la vez. Nada
se lograra si la compaa trata de atender a
todos los procesos simultneamente.
 TRATAR DE REDISEAR CUANDO EL
DIRECTOR EJECUTIVOLE FALTAN SOLO
DOS AOS PARA JUBILARSE

El director ejecutivo o el jefe de unidad que estn

a uno o dos aos de su jubilacin pueden ver con
escepticismo o poco entusiasmo la reingeniera.
al hacer cambios radicales en los procesos de
una compaa traer consecuencias serias en la
estructura y una persona que esta apunto de
retirarse del negocio no querr intervenir en tan
complejas responsabilidades que limiten la
libertad de accin de sus sucesor.
 El comit directivo

En algunas compaas lo consideran la ultima palabra,

mientras que otras viven muy bien sin el .
El comit directivo esta formado por altos
administradores que formulan polticas, que desarrollan
la estrategia global de la organizacin y supervisan su
progreso, normalmente incluyen a los dueos del
proceso.
 El zar de reingeniera
El zar de reingeniera es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos
de reingeniera y de lograr unin entre los distintos proyectos de la empresas
contando con 2 funciones importante:
1). Capacitar y apoyar a todos los dueos del proceso y a los equipos de
reingeniera.
2). Coordinar todas las actividades de reingeniera que estn en
marcha.