THE TOYOTA WAY TO LEAN LEADERSHIP

CAPITULO # 2
Auto-desarrollo: Identificacin confiable y desarrollo
de lderes a travs del coaching en el Gemba
Auto-desarrollo: Identificacin confiable y desarrollo de lderes a
travs del coaching en el Gemba (introduccin)
Tienen un deseo, incluso pasin, para el auto-desarrollo,
slo aquellos que muestran la unidad y la capacidad de auto-
desarrollo ascienden al siguiente nivel de liderazgo.

Toyota crea situaciones deliberadamente para desafiar a la

gente y los instruye para producir personas extraordinarias y lderes.

Toyota tiene que equilibrar la necesidad de dar a los lderes y los

lderes potenciales el espacio para auto-desarrollarse
mientras permanece lo suficientemente cerca como para identificar de
forma fiable y los instruye para que se auto-desarrollarse de manera que
sean coherentes con los valores TRUE NORTH.
 AUTO-DESARROLLO COMIENZA CON EL
APRENDIZAJE
RESPONSABLIDAD DE ENSEAR
Un instructor maestro que est tratando OPORTUNIDAD DE APRENDER
de desarrollar un discpulo se siente
responsable por el xito o el fracaso de su El estudiante tiene la oportunidad de
estudiante aprender haciendo

RESPOSABILIDAD DE
APREDER TRABAJADORES
El instructor no va a JOVENES O NOVATOS
seguir alrededor y le Los trabajadores ms
obligar a la prctica
jvenes reciben
capacitacin de
ASIGNACION DE SENSEI O MENTOR un sensei
El sensei es el supervisor inmediato del Todos los estudiantes
estudiante y un supervisor de dos niveles RESPONSABILIDAD CONJUNTA tienen la oportunidad
para comprender la filosofa Toyota Way de Existe una responsabilidad conjunta de tomar la iniciativa
la enseanza y el aprendizaje. bajo la tutela de un
. sensei
 Algunas de las ms importantes habilidades de
liderazgo de Toyota.
REFLEXION
Se toma el tiempo y la energia
ENSEA Y COMPARTE
Es capaz de ensear a otros todas
estas abilidades.
para reflexionar profundamente y
asi identificar futuras
oportunidades de mejora. MOTIVA
Motiva e influencia personas en toda la
organizacion ( sin autoridad directa)
CREATIVIDAD
hacia objetifos comunes
Creativamente idenifica
contramedidas a verdaderas PLAN DE ACCION
causas raices. Traduce planes en acciones con
clara responsabilidad
SOLUCION DE PROBLEMAS
Claramente define problemas e PLANEA
identifica la cauza raiz

PENSAMIENTO FORTALEZAS Y DEBILIDADES

SISTEMICO Entiende la fotalezas y
Posee un pensamiento dibilidades de cada persona
sistmico

MENTE ABIERTA ESCUCHA

Activo y de mente abierta Activamente escucha lo que la
observando el trabajo de gente esta diciendo
la organizacin
 EL SHU HA RI, CICLO DE APRENDIZAJE
El ncleo de kata es el ciclo de aprendizaje en capas, que se llama en japons shu ha ri. Estos tres trminos se
refieren a tres etapas de aprendizaje para el estudiante y tres niveles de participacin para el profesor:

shu = "proteger
el estudiante, bajo el ojo
vigilante del maestro, aprende
los fundamentos por realizar
tareas repetidas con normas
precisas. En esta etapa, el
estudiante es observado
cuidadosamente por el
profesor
ha = "romperel estudiante
tiene ms libertad para practicar sin
supervisin, aunque aun lo
CICLO DE supervisa; el estudiante puede
APREDIZAJE aplicar las reglas de manera
creativa, pero an sigue la forma
EN EL estndar muy rgidamente
MODELO
TOYOTA
ri = libertad para crear las normas y los
comportamientos se han vuelto tan arraigado que el
estudiante ya no piensa en ellos conscientemente. Las
acciones vienen naturalmente, y el estudiante est en
condiciones de desarrollar su propia comprensin y mejorar
lo que ha aprendido.
 SHU HA RI Y EL LIDERAZGO
PREMISA BSICA PRIMER AO DE INGENIEROS

shu ha ri es la premisa bsica Es comn para el primer ao de

para la formacin y el
desarrollo de todos los
trabajadores, incluidos los
dirigentes.
ingenieros trabajar en
produccin durante meses y
posteriormente pasar hasta un
ao de aprendizaje el diseo
asistido por ordenador (CAD),
pasando por el ciclo de shu ha ri
EL MODELO DREYFUS COMPARADO CON SHU HA RI
RI
Este nivel seria similar a las ultimas dos etapas de Dreyfus,
aunque en SHU HA RI no hay expertos, no importa cual
avanzado este, siempre hay algo que aprender

HA
Esta nivel es similar al tercer nivel
de Dreyfus que es Competente

SHU
Este nivel es similar a
los dos primeros
niveles de Dreyfus
novato y principiante
avanzado
 SHU HA RI EN LA PRACTICA

Primeros ciclos shu ha ri Se convierte en mentor Asume liderazgo ocacional Asume liderazgo bajo
supervision

01 02 03 04
Un tpico Toyota lder en hasta que lleg al punto de Una vez que lleg a Finalmente, el gan el
fabricacin comenz que ella poda ensear a la etapa de ri para cada derecho a dirigir el
como obrero de lnea esos trabajos trabajo, el fue asignado equipo a tiempo
atravesando el ciclo shu para realizar algunas de las completo bajo la atenta
ha ri para realizar cada tareas individuales de un supervisin de su jefe.
tarea en el equipo lder de equipo, asumiendo
el papel de lder del
equipo, mientras que el
lder del equipo real estaba
de vacaciones
Este ciclo se repite continuamente para ver como lideres de equipo se convierten en lderes de grupo y lderes de grupo se convierten en gerentes de
ayudante. Incluso los directores de la planta normalmente empiezan sus carreras en la construccin de automviles. Cuando un lder xitoso es promovido
a una posicin de mayor responsabilidad y reto, ella se remonta a los primeros principios y comienza a travs de una versin de shu ha ri
UNA HISTORIA DE SHU HA RI DE DESARROLLO DE
UN JOVEN LDER EN EL GEMBA
Yuri Rodrigues, un
empleado que fue
contratado por Gary
Convis debido a su
tremendo potencial
de liderazgo. Este
lder no tenia
experiencia en el
proceso, fue
contratado con una
posicin mas baja de
Fue enviado a Brasil
para ser entrenado
por Rikio Iitaka que
inicialmente utilizo
el Ohno Circle
para que tuviera
ideas de kaizen para
el departamento de
chasis ( despus de
todo era un
ingeniero industrial).
Segundo reto, Yuri para este
resolver un entonces haba
problema real en el pasado por un ciclo
cual tuvo que ir a las crtico de
bases de solucin de aprendizaje de shu
problemas y pasar ha ri, y despues
por el couching de pasando por muchos
un sensei TOYOTA ms, se convertira
(Caso de los en un exitoso
wrenches) gerente de Toyota.

04
01

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la que tenia ofertas
en Chrysler

Un lder Toyota no puede ensear lo que no puede hacer por si mismo, y uno de las mas bsicas habilidades es el mtodo de solucin
de problemas que Ohno insista a todos sus estudiantes a masterizar.
 CMO SHU HA RI AYUDA Y PERMITE IDENTIFICAR
EL AUTO-DESARROLLO
Este mtodo ayuda a los dirigentes a identificar a las personas adecuadas para moverse en el liderazgo en Toyota. Hay
cinco aspectos de shu ha ri que ofrecen estos resultados:
Trabajo estandarizado (formulario)

Observacin profunda
El sensei guiar (de genchi genbutsu, o "ir y ver
dnde se realiza el trabajo." )

No hay respuestas
Para permitir al estudiante a aprender por
medio del esfuerzo

Desarrollo en el trabajo
para obtener prctica y retroalimentacin

Constantemente crecientes desafos para crecer la

capacidad del estudiante.
SELECCIONANDO LDERES EXTERNOS DEBIDO AL CRECIMIENTO AS
COMO TOYOTA CRECI EN AMRICA DEL NORTE

Toyota selecciona a los candidatos que han demostrado

X una inherente capacidad para el auto-desarrollo y
aprendizaje
X Pero, ellos deben poner a un lado sus bases con una
Auto-aprendizaje mente abierta para aprender el mtodo de manufactura
de Toyota.
X Se aseguran de las intensiones y la visin de la cultura que
desean.
Vision A los lideres no los contratan en como lideres de
X
Seleccion inmediato
de lideres
externos X Se les asigna un sensei o como en el caso de Gary un
SHU-HA-RI coordinador ejecutivo de toyota