Balance ScoreCard:

Conceptos Bsicos

Jess Lechuga Almaraz

lactuca@prodigy.net.mx
Iniciadores:

El Balanced Scorecard ( BSC ) o

Cuadro de Mando Integral, es una
filosofa y herramienta para
gestin empresarial desarrollada
en la Universidad de Harvard por
los profesores Robert S. Kaplan y
David P. Norton, en el ao de
1992.
En 1982 los activos tangibles
representaban el 62 % del valor de
mercado de las organizaciones
industriales. En 1992, la proporcin
anterior se haba reducido hasta el 38 %.

En el ao 2000 se estim que el valor de

los activos tangibles representaban
entre el 10 y el 15 % del valor de mercado
de las empresas.
Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Kaplan y Norton. Ed. Gestin 2000
Los indicadores financieros no
informan sobre el uso de todos los
activos que una empresa utiliza
para la consecucin de sus
resultados y por otra parte, slo se
refieren a las consecuencias de
acciones pasadas.
No se refieren a la medicin de
aquellos activos intangibles que se
usan como inductores de
resultados.
En la economa actual, los activos
intangibles son la fuente ms importante
de ventajas competitivas, o sea de
aquellos recursos y capacidades difciles
de comprar e imitar, escasos y
especializados, que conceden a la
empresa una ventaja a los ojos del cliente.
Hoy es posible conseguir en el mercado
maquinaria y equipamiento comparable al
que usan las principales empresas
globales, por lo que no constituyen un
factor diferencial, como s lo son algunos
activos intangibles.
Ejemplos de activos intangibles:
CONOCIMIENTO DEL MERCADO.
IMAGEN INSTITUCIONAL.
IMAGEN DE MARCA.
RELACIONES CON CLIENTES.
RELACIONES CON PROVEEDORES.
RELACIONES CON AUTORIDADES.
RELACIONES CON ASOCIADOS
ESTRATEGICOS.
Ejemplos de activos intangibles:
LIDERAZGO.
CLIMA ORGANIZACIONAL.
ARCHIVO DE CONOCIMIENTOS.
PATENTES, MARCAS...
HABILIDAD PARA TRABAJAR EN
EQUIPO.
CREATIVIDAD E INNOVACION.
 Capital Intelectual = Activos Intangibles
Valor de Mercado

Valor en Capital
Libros Intelectual

Capital Capital Capital

Humano Estructural Clientes

Capital Capital Capital

Innovacin Procesos Organizacional
El Balance ScoreCard (BSC)
El BSC o Cuadro de Mando Integral es:
Una herramienta de direccin y control que
permite administrar los recursos financieros
y no financieros ( tangibles e intangibles ),
como inductores de resultados para crear
valor para el cliente y alinearlos con base en
las estrategias de la empresa hacia la
consecucin de los resultados planeados,
incluyendo sus objetivos institucionales, su
misin y su visin.
 VISION
EL BCS: Qu queremos ser
TRADUCIENDO
MISION
LA MISION EN
RESULTADOS Cul es nuestro propsito
actual
VALORES
Principios de conducta que
requerimos
ESTRATEGIA
Nuestro plan de juego
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Implementacin y enfoque
ALINEACION DE OBJETIVOS DE TODOS LOS
PUESTOS
Qu necesita hacer cada ocupante

RESULTADOS ESTRATEGICOS

ACCIONISTAS CLIENTES PROCESOS PERSONAL

SATISFECHOS FIDELIZADOS EFICIENTES MOTIVADO Y
PREPARADO
 OPORTUNIDADES VISION AMENAZAS

FUERZAS DEBILIDADES
MISION

OBJETIVOS
VALORES Y INSTITUCIONALES
CREDO
VENTAJAS
COMPETITIVAS
PROCESOS
INTERNOS ESTRATEGIAS
COMPETENCIAS
ORGANIZACIONALES
BALANCED
SCORECARD
COMPETENCIAS
DEL PERSONAL
EVALUACION DEL
DESEMPEO
La Planeacin Estratgica
y el B.S.C.
 FINANCIERO

MARCO PROCESOS
CLIENTE ESTRA- INTERNOS
TGICO DEL
NEGOCIO

APRENDI-
ZAJE Y CRE-
CIMIENTO
ARQUITECTURA DE MEDICIN

1. Seleccionar 2. Identificar
la Unidad las ligas entre
Estratgica la UEN y los
del Negocio objetivos
objeto del estratgicos
estudio. corporativos.
 OBJETIVOS ESTRATGICOS

5. Taller 3.
I: 4. Sesin de Entrevistas
Objetivos anlisis, con el
Estrat- clasificacin y cuerpo
gicos sntesis ejecutivo
SELECCIN Y DISEO DE MEDIDAS

6. Juntas de 7. Taller II:

Subgrupos por Afinacin de
cada aspecto del objetivos y
BSC medidas
 IMPLEMENTACIN

10.
9. Taller 8. Programa
Integracin
III: de
del BSC al
Validacin implemen-
sistema de
del tacin.
gestin de la
proceso.
organizacin
 LA ESTRUCTURA DEL BSC

PERSPECTIVA FINANCIERA
Cmo
deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa
que nos
vean
nuestros
accionistas

PERSPECTIVA DEL CLIENTE Qu PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

procesos
Cmo OBJETIVOS debemos
Objetivo Indicador Meta Iniciativa Objetivo Indicador Meta Iniciativa
deseamos dominar
que nos Y
para
vean ESTRATEGIA satisfacer a
nuestros accionistas
clientes y clientes

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
CRECIMIEJNTO
Cmo
necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa
cambiar para
lograr las
anteriores
perspectivas
 MEDIDAS CRTICAS FINANZAS

ROI.
EVA.
RENTABILIDAD.
CRECIMIENTO DE INGRESOS /
MEZCLA.
PRODUCTIVIDAD EN
REDUCCIN DE COSTOS.
MEDIDAS CRTICAS CLIENTE

PARTICIPACIN DE
MERCADO.
ATRACCIN DE CLIENTES.
RETENCIN DE CLIENTES.
RENTABILIDAD POR CLIENTE.
NDICE DE SATISFACCIN DE
CLIENTES.
 MEDIDAS CRTICAS APRENDIZAJE
Y CRECIMIENTO

NDICE DE SATISFACCIN DE
PERSONAL.
RETENCIN DE TALENTO
HUMANO.
ROI Y EVA DEL CAPITAL HUMANO.
 MEDIDAS CRTICAS PROCESOS
INTERNOS DEL NEGOCIO

PROCESOS DE INNOVACIN.
PROCESOS DE OPERACIN.
PROCESOS DE POST-SERVICIO.
 BSC DE UN FABRICANTE DE ROPA

PERSPECTIVAS ROCE: Return on capital employed ESTRATEGIAS

CRECIMIENTO INCREMENTO DE
RENTABLE PRODUCTIVIDAD

PERSPECTIVA ROCE
FINANCIERA:

CREAR DISEO DE PRECIO / CALIDAD MEZCLA STOCK

IMAGEN DE MODA AJUSTE MAS ADECUADO
BENEFICIO
MARCA CONSTANTE COMPLETA

IMAGEN PRODUCTO ACERTADO DISPONIBILIDAD

PERSPECTIVA
DEL CLIENTE:

CAMPAA MEJORAR MEJORAR MEJORAR DESARROLLO DE COMPRAS DE

PUBLICITARIA PROCESO SISTEMA DE SISTEMA DE PROVEEDORES ESCALA
IMAGEN DE DISEO COSTOS CALIDAD

EXCELENCIA EN PRODUCTO EXCELENCIA EN COMPRAS

PERSPECTIVA
INTERNA:
ALINEAMIENTO DESARROLLO SISTEMA DE SISTEMA DE
DE OBJETIVOS COMPETENCIAS EVALUACION DE REMUNERACION POR
PERSONAL DESEMPEO

DESEMPEO ESTRATEGICO MOTIVACION DE PERSONAL

 LOS PASOS DEL PROCESO DE CREACION DE UN BSC:

1. DESCRIBIR EL ENTORNO DE LA EMPRESA, SUS MERCADOS,

CLIENTES, OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FUERZAS Y DEBILIDADES.
2. ESTABLECER / CONFIRMAR EL MARCO ESTRATGICO DE LA
EMPRESA.
3. ESTABLECER LAS PERSPECTIVAS FINANCIERA, CLIENTE,
PROCESOS INTERNOS Y APRENDIZAJE Y DESARROLLO.
4. DESGLOSAR LA MISIN SEGN CADA UNA DE LAS PERSPECTIVAS Y
FORMULAR OBJETIVOS ESTRATGICOS GENERALES.
5. IDENTIFICAR LOS FACTORES CRTICOS PARA TENER XITO.
6. DESARROLLAR INDICADORES, IDENTIFICAR CAUSAS, EFECTOS Y
ESTABLECER UN EQUILIBRIO.
7. ESTABLECER EL CUADRO DE MANDO AL MAS ALTO NIVEL.
8. DESGLOSAR EL CUADRO DE MANDO E INDICADORES POR UNIDAD
ORGANIZATIVA.
9. FORMULAR METAS DE MEJORA PARA EL LARGO PLAZO.
10. DESARROLLAR UN PLAN DE ACCION.
11. IMPLEMENTAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
LA APLICACIN NO SISTMICA
DEL BSC PUEDE LLEVARNOS A
MEJORAR DETERMINADOS
ASPECTOS A COSTA DE LA
EFECTIVIDAD INTEGRAL DE LA
ORGANIZACIN.
 Por Mejorar Perjudicamos
CICLO DE ENTREGA EXISTENCIA DE
INVENTARIOS
CICLO DE NUEVOS
PRODUCTOS. CALIDAD DE
NUEVOS
PRODUCTIVIDAD DE
PRODUCTOS.
PLANTA.
SATISFACCIN DEL
PERSONAL.
 Crtica (constructiva) al BSC
Dos investigadores, Kai Hockerts y Francesco Zingales,
llevaron a cabo una investigacin en 2002 para
estudiar a las empresas que utilizaban el BSC para
medir su impacto en aspectos ambientales y
sociales[1].
Lo primero que encontraron es que no hay literatura
que pruebe, cientficamente, que el BSC es realmente
efectivo en alguno de los aspectos que supuestamente
dice apoyar: clientes, aprendizaje y desarrollo,
procesos internos, y finanzas.
De las 28 empresas europeas que investigaron
encontraron tres grupos:

[1] http://knowledge.insead.edu/doc.cfm?cd=1004
 Crtica (constructiva) al BSC
El primer grupo est compuesto por empresas que, en
efecto, utilizan el BSC pero sin control alguno y por lo
tanto, ineficiente.
El segundo grupo est compuesto por empresas que
utilizaron el BSC pero con el tiempo lo dejaron por
parecerles demasiado pesado.
Y un tercer grupo de empresas lo utiliza pero de
manera muy diferente a como debera de utilizarse.
Al final solo encontraron cuatro empresas que realmente
utilizaban el BSC: Lunds Energi (sueca), Novartis (suiza),
Novo Nordisk (danesa), y Royal Dutch Shell (holandesa).
Ser que el concepto del BSC, (introducido en 1992),
est lejos de ser comprendido?
http://www.axsellit.com/balancedscorecard.html
 Dialog Strategy v. 2.03

http://www.axsellit.com/balancedscorecard.html
REFERENCIAS:
THE BALANCED SCORECARD. TRANSLATING
STRATEGY INTO ACTION. Robert S. Kaplan &
David P. Norton. Harvard Business School Press.
Boston, Massachusets; USA. 1996. ISBN 0-87584-
651-3.
PERFORMANCE DRIVERS. Nils-Gran Olve, Jan
Roy & Magnus Wetter. John Wiley & Sons. 1999.
ISBN 0-471-98623-2.
https://www.bscol.com/
http://www.axsellit.com/balancedscorecard.html