Cuentas por Cobrar y

Administracin de
Inventarios

10-1
 Cuentas por Cobrar y
Administracin Inventarios
Polticas de Crdito y
Cobranzas
Analizando al Solicitante de
Crdito
Administracin y Control de
Inventarios
10-2
 Polticas de Crdito y
Cobranzas de la Firma

Calidad de Duracin del

Ctas x Cobrar Perodo Crdito
(1) Perodo
Promedio Cobranzas
(2) Prdidas por
Cuentas Malas
Programa
Descuento Cobranzas de
en Efectivo Empresa

10-3
 Estndares de Crdito
Estndares de Crdito -- La calidad mnima
de mrito de crdito de un solicitante de
crdito que es aceptable para la empresa.
Por qu bajar los estndares de crdito?
El gerente financiero debera continuamente
rebajar los estndares de crdito de la firma
hasta que la rentabilidad por el cambio
exceda los costos extra generados por las
cuentas por cobrar adicionales.
10-4
 Estndares de Crdito
Costos resultantes de relajar
los estndares de crdito
Un mayor departamento de crdito
Trabajo clerical adicional
Servir cuentas adicionales
Prdidas por Cuentas Malas
Costos de Oportunidad
10-5
 Ejemplo de relajar los
Estndares de Crdito
Basket Wonders no est operando en su
capacidad total y quiere determinar si un
relajamiento de sus estndares de crdito
aumentar la rentabilidad.

La firma est produciendo actualmente un

solo producto con costos variables de $20 y
un precio de venta de $25.
El relajar los estndares de crdito no se
espera que afecte los hbitos de pago del
10-6 cliente actual.
 Ejemplo de relajar los
Estndares de Crdito
Ventas a crdito anuales adicionales de $120,000 y se
espera un perodo de cobro promedio para cuentas
nuevas de 3 meses.
El costo de oportunidad antes de impuestos por cada
dlar de fondos atados a las cuentas por cobrar
adicionales es 20%.

Ignorando cualquier prdida adicional por

cuentas malas que pueda surgir,
debera Basket Wonders relajar sus
10-7 estndares de crdito?
 Ejemplo de relajar los
Estndares de Crdito
Rentabilidad de ($5 contribucin) x (4,800 unid.) =
ventas adicionales $24,000

Ctas. X Cobrar ($120,000 ventas) / (4 Perodos) =

adicionales $30,000

Inversin en ($20/$25) x ($30,000) =

C x C adicionales $24,000

Retorno antes imp. (20% opp. cost) x $24,000 =

req. en inversin ad. $4,800

S! Utilidades > Retorno antes imp. req.

10-8
 Polticas de Crdito y
Cobranzas de la Firma

Calidad de Duracin del

Ctas x Cobrar Perodo Crdito
1) Perodo
Promedio Cobranzas
(2) Prdidas por
Cuentas Malas
Programa
Descuento Cobranzas de
en Efectivo Empresa

10-9
 Condiciones de Crdito
Condiciones Crdito -- Especifica el perodo de
tiempo por el cual el crdito es extendido a un
cliente y el descuento, si hubiere, dado por
pronto pago. Por ejemplo, 2/10, neto 30.

Perodo Crdito -- La duracin total de tiempo

por el cual el crdito es extendido a un cliente
para pagar una factura. Por ejemplo, neto 30
requiere pago total a la firma dentro de 30 das
de la fecha de la factura.
10-10
 Ejemplo de relajar el
Perodo de Crdito
Basket Wonders est considerando cambiar su
perodo de crdito de neto 30 (el cual ha resultado en
12 perodos de cobro por ao) a neto 60 (el cual se
espera resulte en 6 perodos de cobro por ao).
La firma est produciendo actualmente un solo
producto con costos variables de $20 y un precio
de venta de $25.
Ventas a crdito anuales adicionales de $250,000
de nuevos clientes son pronosticadas, en adicin a
las actuales $2 millones en ventas a crdito
anuales.
10-11
 Ejemplo de relajar el
Perodo de Crdito
El
costo de oportunidad antes de impuestos por
cada dlar de fondos atados a las cuentas por
cobrar adicionales es 20%.

Ignorando cualquier prdida adicional por

cuentas malas que pueda surgir, debera
Basket Wonders relajar su perodo de
crdito?

10-12
 Ejemplo de relajar el
Perodo de Crdito
Rentabilidad de ($5 contribucin)x(10,000 unid.)
=
ventas adicionales $50,000
Ctas. X Cobrar ($250,000 ventas) / (6 Perodos) =
adicionales $41,667
Inversin en CxC ($20/$25) x ($41,667) =
adicion.(nuevas ventas) $33,334
Nivel previo ($2,000,000 ventas)/(12 Perod.) =
Ctas x Cobrar $166,667

10-13
 Ejemplo de relajar el
Perodo de Crdito
Nuevo nivel ($2,000,000 ventas) / (6 Period.) =
Ctas. X Cobrar $333,333

Inversin en $333,333 - $166,667 =

C x C adicionales $166,666
(a ventas originales)
Inversin Total en $33,334 + $166,666 =
C x C adicionales $200,000
Retorno antes imp. (20% costo oport.) x $200,000 =
req. en inversiones ad. $40,000

10-14 S! Utilidades > Retorno antes imp. req.

 Polticas de Crdito y
Cobranzas de la Firma

Calidad de Duracin del

Ctas x Cobrar Perodo Crdito
1) Perodo
Promedio Cobranzas
(2) Prdidas por
Cuentas Malas
Programa
Descuento en Cobranzas de
Efectivo Empresa

10-15
 Condiciones de Crdito
Perodo Descuento Efectivo -- El perodo
durante el cual un descuento en efectivo puede
ser tomado como pronto pago. Por ejemplo,
2 / 10 permite un descuento en efectivo en los
primeros 10 das de la fecha de la factura.

Descuento Efectivo -- Una reduccin porcentual

(%) en el precio de venta o compra permitido
para pronto pago de facturas.Por ejemplo,2/10
permite al cliente tomar un 2% de descuento en
efectivo durante el perodo de descuento.
10-16
 Ejemplo de Introducir un
Descuento en Efectivo
Una competidora de Basket Wonders est
considerando cambiar el perodo de crdito de
neto 60 (lo cual ha resultado en 6 perodos
de cobro por ao) a 2/10, neto 60.
Lasactuales ventas a crdito anuales de $5
millones se espera se mantengan.
Lafirma espera que el 30% de sus clientes a
crdito (en volumen dlares) tomen el
descuento en efectivo y as incrementar los
perodos de cobro a 8.
10-17
 Ejemplo de Introducir un
Descuento en Efectivo
El
costo de oportunidad antes de impuestos por
cada dlar de fondos atados a las cuentas por
cobrar adicionales es 20%.

Ignorando cualquier prdida adicional por

cuentas malas que pueda surgir, debera
Basket Wonders relajar su descuento en
efectivo?

10-18
 Ejemplo de Usar el
Descuento en Efectivo
Nivel Ctas.Cobrar ($5,000,000 ventas) / (6 Perod.) =
(Original) $833,333

Nivel Ctas.Cobrar ($5,000,000 ventas) / (9 Perod.) =

(Nuevo) $555,556

Reduccin de $833,333 - $555,556 =

inversin en CxC $277,777

10-19
 Ejemplo de Usar el
Descuento en Efectivo
Costo antes imp. .02 x .3 x $5,000,000 =
del descuento $30,000.
Ahorros oportunidad (20% costo oport.) x $277,777 =
en reduccin en CxC $55,555.

S! Ahorros > Costos

Los beneficios derivados de liberar cuentas por

cobrar exceden los costos de proveer el
descuento a los clientes de la firma.
10-20
 Fechado Estacional
Fechado Estacional -- Trminos de Crdito
que animan al comprador de productos
estacionales a aceptar el envo antes del
perodo de ventas pico y a diferir el pago
hasta despus del perodo de ventas pico.
Evita mantener inventario en exceso y los costos
asociados de mantenimiento.
Aceptar fechado si los costos de almacenamiento
ms el retorno requerido sobre la inversin en
inventarios excede el retorno requerido sobre
10-21 cuentas por cobrar adicionales.
 Polticas de Crdito y
Cobranzas de la Firma

Calidad de Duracin del

Ctas x Cobrar Perodo Crdito
1) Perodo
Promedio Cobranzas
(2) Prdidas por
Cuentas Malas
Programa
Descuento Cobranzas
en Efectivo Empresa

10-22
 Riesgo de No Pago y
Prdidas x Cuentas Malas
Poltica
Actual Poltica A Poltica B

Demanda $2,400,000 $3,000,000 $3,300,000

Venta incremental $ 600,000 $ 300,000
Prdidas x no pago
Ventas originales 2%
Ventas increment. 10% 18%
Perodo Prom.Cobro
Ventas originales 1 mes
Ventas increment. 2 meses 3 meses

10-23
 Riesgo de No Pago y
Prdidas x Cuentas Malas
Policy A Policy B
1. Additional sales $600,000 $300,000
2. Profitability: (20% contribution) x (1) 120,000 60,000
3. Add. bad-debt losses: (1) x (bad-debt %) 60,000 54,000
4. Add. receivables: (1) / (New Rec. Turns) 100,000 75,000
5. Inv. in add. receivables: (.80) x (4) 80,000 60,000
6. Required before-tax return on
additional investment: (5) x (20%) 16,000 12,000
7. Additional bad-debt losses +
additional required return: (3) + (6) 76,000 66,000

8. Incremental profitability: (2) - (7) 44,000 (6,000)

10-24 Adopt Policy A but not Policy B.

 Polticas y Procedimientos
de Cobro
La firma debera aumentar gastos
Procedimientos cobranzas hasta que la reduccin
de Cobro marginal en prdidas ctas. malas
iguale el costo marginal de cobrar.
Cartas

Prdidas C. Malas
Llamadas Telef
Visitas Punto de
(personales) Saturacin

Accin Legal

10-25
Gastos de Cobranzas
 Analizando al
Solicitante de Crdito
Obtener informacin sobre
el solicitante de crdito
Analizar esta informacin
para determinar el valor del
crdito del aplicante
Tomar la decisin de crdito
10-26
 Fuentes de Informacin
La compaa debe pesar el monto de
informacin necesitada versus el
tiempo y gasto requerido.
Estados Financieros
Calificaciones y Reportes de Crdito
Comprobacin con Bancos
Verificacin Mercantil
Experiencia propia de Compaa
10-27
 Anlisis de Crdito
Un analista de crdito est interesado
en utilizar informacin relativa a:

los estados financieros de la firma

(anlisis de razones)
el carcter de la compaa
el carcter de la administracin
la fortaleza financiera de la firma
otros temas especficos a la firma
10-28
 Proceso de Investigacin
Secuencial
El costo de investigacin (determinando
el tipo y cantidad de informacin
recopilada) es balanceada contra la
utilidad esperada de una orden.

Un ejemplo es provisto en los siguientes

tres slides: 10-30 hasta 10-32.

10-29
 Muestra del Flujo del Proceso
de Investigacin (Parte A)
Orden Pendiente

Mala
Etapa 1 No S
$5 Costo
experiencia Rechazo
anterior

Ninguna experiencia anterior

Etapa 2
$5 - $15
Dun & Bradstreet
Costo Anlisis reporte*

* Para clientes anteriores solo un chequeo del libro Dun & Bradstreet.
10-30
 Muestra del Flujo del Proceso
de Investigacin (Parte B)

Calific. crdito
limitada y/o otra S
informac.perjudicial
Rechazo
descubierta?

No

Calific. crdito
No justa y/o otra
Aceptada cercana a la mxima
lnea de crdito?

S
10-31
 Muestra del Flujo del Proceso
de Investigacin (Parte C)

Anlisis del banco,acreedores,

Etapa 3 y estados financieros
$30 Costo
Bueno Justo Pobre

Aceptada Rechazo
Aceptada, slo con
carta de crdito domstica
irrevocable (L/C)**
** Esto es, sustituir el crdito del banco por el crdito del cliente.
10-32
 Otros Temas de
Decisin de Crdito
Sistema Credit-scoring -- Un sistema usado para
decidir si se concede un crdito al asignar
calificaciones numricas a varias caractersticas
relativas a la capacidad de crdito.

Lnea de Crdito -- Un lmite al monto de crdito

extendido a una cuenta. Comprador puede
comprar a crdito slo hasta ese lmite.
Agilita el procedimiento para el embarque
de productos.
10-33
 Administracin y Control
de Inventarios
Inventarios forman un vnculo entre
produccin y venta de un producto.

Tipos de Inventarios:
Inventarios de Materia Prima
Inventarios en Proceso
Inventarios Producto Terminado
10-34
 Administracin y Control
de Inventarios

Inventarios proveen
flexibilidad para la firma en:
Compras

Programacin de produccin
Servicio
eficiente de las
demandas de los clientes
10-35
 Nivel apropiado de
Inventarios
Cmo determina una firma el
nivel apropiado de
inventarios?
Emplea un anlisis costo-beneficio.
Compara los beneficios de las economas
en produccin, compras, y marketing del
producto contra el costo de inversin
adicional en inventarios.
10-36
 Mtodo de Control de
Inventarios ABC
Mtodo Control 100
Inventarios ABC

del Valor del Inventario

Porcentaje Acumulado
90
Mtodo que controla los
items costosos (inv.) ms C
70
estrictamente que los B
items menos costosos.

Revisar los items A

ms frecuentemente. A
Revisar items B y 0 15 45 100
C menos rigurosa Porcentaje Acumulado
y/o menos frecuencia. de Items en Inventario
10-37
 Cunto Ordenar?
La cantidad ptima a ordenar
depende de:
Utilizacin Proyectada
Costo de Ordenar
Costo de Mantener
Ordenar puede significar o la compra o la
produccin del item.
10-38
 Costos Totales Inventario
Costos totales inventario (T) =
C (Q / 2) + O (S / Q)
Q
(en unidades)

Inventario
INVENTARIO

Promedio
Q/2

TIEMPO

C: Costo mantener por unidad por perodo

O: Costo de ordenar por orden
10-39
S: Utilizacin total durante el periodo
 Cantidad Econmica Pedido
La cantidad a pedir de un item que minimicen
los costos totales de inventario durante el
perodo de planeacin de la firma.

El EOQ o
cantidad 2 (O) (S)
ptima (Q*) Q* = C
es:

10-40
 Ejemplo de la Cantidad
Econmica de Pedido
Basket Wonders est intentando determinar la
cantidad econmica de pedido de un tejido usado en
la produccin de canastas.
10,000 yardas de tejido fueron usadas a una tasa
constante el perodo pasado.
Cada orden representa un costo de ordenar de $200.
Costos de mantenimiento son $1 por yarda durante
los 100 das del perodo planeacin.

Cul es la cantidad econmica de pedido?

10-41
 Cantidad Econmica Pedido
Resolveremos el lote econmico de pedido
dado que los costos de ordenar son $200 por
orden, el uso total es de 10,000 unidades, y los
costos de mantener son $1 por yarda (unidad).

2 ($200) (10,000)
Q* = $1

10-42
Q* = 2,000 Unidades
 Costos Totales Inventario
EOQ (Q*) representa el punto mnimo
en costos totales de inventario.

Costos totales Inventario

Cosots

Costos totales Mantener

Costos totales Ordenar

Q* Tamao Orden (Q)

10-43
 Cundo Ordenar?
Puntos a considerar:
Tiempo espera -- La cantidad de tiempo entre la
colocacin de la orden por un item del inventario y
cuando el item es recibido en el inventario.

Punto de Orden -- La cantidad a la cual debe caer

el inventario como seal de que se debe colocar
un pedido para reabastecer un artculo.
Punto Orden (OP) = Tiempo espera X Uso diario
10-44
 Ejemplo: Cundo Ordenar
Julie Miller de Basket Wonders ha determinado
que toma solo 2 das recibir la orden de tejido
despus de colocado el pedido.
Cundo debera Julie ordenar ms tejidos?
Tiempo espera = 2 das
Uso diario = 10,000 yardas / 100 das
= 100 yardas por da
Punto Orden = 2 das x 100 yardas por da
= 200 yardas
10-45
 Ejemplo: Cundo Ordenar
Cantidad Econmica Pedido (Q*)

2000
UNIDADES

Punto
Orden

200

0 18 20 38 40
Tiempo

10-46
Espera DIAS
 Inventario de Seguridad
Inventario Seguridad -- Existencias mantenidas en
reserva como un colchn contra demanda (o
utilizacin) incierta y el tiempo de espera del
reaprovisionamiento.

Nuestro ejemplo precio asuma demanda y tiempo

de espera ciertos. Cuando la demanda y/o el
tiempo de espera son inciertos, el punto orden es:
Punto Orden =
(Prom. Tiempo espera x Prom. Uso diario) +
Inventario seguridad
10-47
 Punto de Orden con
Inventario de Seguridad
2200

2000
UNIDADES

Punto
Orden

400

200
Inventario Seguridad
0 18 20 38

10-48
DIAS
 Punto de Orden con
Inventario de Seguridad
2200

2000
Tiempo espera
UNIDADES

actual es 3 das!
(al da 21)
Order La firma se sumerge
Point en el inventario seguridad

400

200
Inventario Seguridad
0 18 21

10-49
DIAS
 Cunto Inventario Seguridad?
Cunto es la cantidad apropiada
de inventario de seguridad?
Depende del:
Monto de incertidumbre en demanda inventario
Monto de incertidumbre en el tiempo de espera
Costo de estar sin inventario
Costo de mantener el inventario
10-50
 Justo-a-Tiempo
Justo-a-Tiempo -- Un enfoque para la
administracin y control de inventarios en el cual
stos son adquiridos e insertados en la produccin
en el momento justo que son necesitados.
Requerimientos para aplicar este enfoque:
Un sistema de informacin de la
produccin e inventarios muy exacto
Compras altamente eficientes
Proveedores confiables
Sistema de manejo inventarios eficiente
10-51